Anda di halaman 1dari 16

Understanding The Link Between Work-Life Balance Practice and Organisational Outcomes in SMEs

David Cegarra-Leiva, M. Eugenia Sanchez-Vidal and Juan Gabriel Cegarra-Navarro 1. Latar Belakang Masalah Dalam beberapa tahun terakhir ini, para peneliti telah mencurahkan perhatian mereka pada studi tentang bagaimana praktik-praktik manajemen sumber daya manusia mempengaruhi hasil akhir sebuah organisasi guna memperoleh keunggulan bersaing yang stabil (Wright dan McMahan, 1992; Huselid, 1995). Namun, masih ada pertanyaan yang belum terjawab dalam penelitian ini, yaitu: bagaimana link tersebut terhubungkan atau beroperasi? Teori apa saja yang dapat menjelaskan efek dari manajemen sumber daya manusia terhadap hasil atau outcomes perusahaan? (Ferris et al, 1998; Bowen dan Ostroff, 2004). Para peneliti telah mengungkapkan model yang mencakup analisis "black box" ini dalam rangka memajukan dan memandu penelitian manajemen sumber daya manusia di masa depan (Ferris et al. 1999; Bowen dan Ostroff, 2004). Secara khusus, Ferris et al. (1999) mengusulkan pemeriksaan antara hubungan dengan faktor mediasi dalam rangka untuk mengembangkan model yang lebih komprehensif terkait praktikpraktik sumber daya manusia dan hubungannya dengan kinerja perusahaan. Diantara praktik-praktik HR yang ada, Work-Life Balance (WLB) merupakan praktik yang menjadi sorotan (Fleetwood, 2007). Perubahan demografi, sosial dan budaya selama beberapa dekade terakhir telah membuat orang-orang menghadapi

kesulitan untuk menemukan keseimbangan antara kehidupan pribadi dan pekerjaan mereka. Motif yang berbeda telah mendorong perkembangan tantangan ini, termasuk perubahan di pasar tenaga kerja dan peningkatan lapangan kerja bagi perempuan, adanya pasangan karir ganda dan keinginan individu untuk mencapai tingkat kualitas hidup yang lebih tinggi melalui menikmati waktu luang dan berekreasi (Greenhaus, 2008). Sejumlah akademisi (Carrasquer dan Martin, 2005; Hughes dan Bozionelos, 2007) menunjukkan bahwa praktik work-life balance dapat membantu karyawan untuk mendorong kualitas hidup mereka dengan mengurangi konflik dalam kehidupan pekerjaan dan, sebagai konsekuensinya, pekerja akan lebih puas, termotivasi dan berkomitmen kepada pemberi kerja. Berdasarkan hal tersebut, maka dapat dikatakan

bahwa praktik work-life balance dapat membantu organisasi untuk meningkatkan hasil mereka dalam produktivitas, kinerja, dan turnover. Sejumlah akademisi menegaskan bahwa ketersediaan praktik work-life balance terkait dengan ukuran sebuah perusahaan (De Luis et al. 2002), perusahaan yang besar akan menawarkan praktik work-life balance lebih sering untuk karyawan mereka dibandingkan dengan usaha kecil dan menengah (UKM). Oleh karena itu, UKM dirugikan dalam mencapai hasil positif yang diharapkan di tingkat organisasi (kinerja, produktivitas, dll). Literatur tentang praktik work-life balance di UKM masih kurang dan beberapa penulis merekomendasikan melakukan penelitian di UKM (Lavoie, 2004). Tulisan ini mencoba untuk mengisi kesenjangan ini dalam literatur-literatur sebelumnya dengan fokus pada peran mediasi dari budaya yang mendukung work-life balance diantara ketersediaan praktik work-life balance dan hasil bisnis. 2. Pertanyaan Penelitian
Praktik work-life balance dapat membantu organisasi untuk meningkatkan hasil mereka dalam produktivitas, kinerja, dan turnover. Namun, literatur tentang praktik work-life balance di UKM masih kurang. Oleh karena itu mencoba untuk mengisi kesenjangan ini dalam literatur-literatur sebelumnya dengan fokus pada peran mediasi dari budaya yang mendukung work-life balance diantara ketersediaan praktik work-life balance dan hasil bisnis. Selain itu berkaitan dengan dilaksanakannya penelitian pada sektor industri logam, yang sangat

didominasi laki-laki sehingga peneliti menganggap penting untuk menguji apakah praktik work-life balance dapat meningkatkan hasil organisasi di sektor ini, karena kehadiran perempuan dalam perusahaan dikaitkan dengan ketersediaan praktik work-life balance yang tinggi dalam perusahaan. 3. Teori yang Digunakan (Perbandingan Teori) Saat ini, di Uni Eropa dan Spanyol, UKM merupakan hal yang penting secara ekonomi, diperkirakan 98% dari 19,3 juta perusahaan didefinisikan sebagai UKM, dimana mereka menyediakan sekitar 65 juta pekerjaan (Urbano dan Yordanova, 2008). UKM mendominasi perekonomian dan mempekerjakan sebagian besar dari tenaga kerja swasta, tidak hanya di Eropa tetapi juga di lain di negara berkembang lain (Komisi Eropa, 2003). Baik di Spanyol pada umumnya dan di wilayah Murcia khususnya, perusahaan yang memiliki 200 pekerja atau lebih pekerja merupakan pengecualian: lebih

dari 99,5% perusahaan memiliki kurang dari 200 karyawan (INE, 2004). UKM adalah kelompok usaha yang sangat heterogen, UKM umumnya beroperasi di perdagangan, jasa, agribisnis, dan manufaktur dan sektor logam. Selain UKM memiliki peran penting dalam ekonomi di negara paling maju, kemungkinan mereka juga hadir dalam rangka pendekatan pengembangan manajemen sumber daya manusia (Urbano dan Yordanova, 2008), banyak ilmuan berkomentar bahwa orang-orang manajemen di UKM telah diabaikan baik di manajemen sumber daya manusia maupun dalam literatur work-life balance (lihat Heneman dan Berkley, 1999; Heneman et al. 2000). Berikut ini merupakan isu-isu spesifik berkaitan dengan pengembangan manajemen sumber daya manusia dan work-life balance di UKM: 3.1 Manajemen Sumber Daya Manusia di UKM Manajemen sumber daya manusia didefinisikan sebagai proses menarik, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja berbakat dan energik untuk mendukung misi organisasi, tujuan dan strategi (Schermerhorn, 2001) dan dianggap penting bagi perusahaan untuk memperoleh keuntungan kompetitif dalam pengetahuan ekonomi. Selama beberapa dekade terakhir telah dilakukan penelitian dalam lingkup manajemen sumber daya manusia, sebagian besar penelitian dilakukan di perusahaan besar dan buku-buku teks telah mengabadikan lebih banyak perhatian pada manajemen sumber daya manusia di perusahaan besar daripada di UKM (Hornsby dan Kuratho, 1990; De Kok dan Uhlaner, 2001). Namun, ada sebagian kecil studi yang meneliti praktik-praktik manajemen sumber daya manusia di UKM namun lebih sedikit lagi yang menganalisia efek dari praktik manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja (Heneman et al. 2000). Oleh karena itu, kami benar-benar hanya tahu sedikit tentang ilmu pengetahuan dan praktik manajemen sumber daya manusia dalam perusahaan kecil (Huselid, 2003) dan dibutuhkan lebih banyak penelitian lagi untuk mengisi kesenjangan ini. Mengenai perbedaan utama antara perusahaan besar dan UKM dalam hal manajemen sumber daya manusia, beberapa akademisi menegaskan bahwa perusahaan kecil lebih mungkin untuk beroperasi dengan cara lebih informal dari organisasiorganisasi besar (De Kok dan Uhlaner, 2001). Manajemen sumber daya manusia di
3

UKM kurang profesional dan hanya memiliki sedikit kebijakan tertulis daripada dalam organisasi besar (De Kok et al. 2006). Hal ini umumnya terjadi di perusahaan sangat kecil di mana para pemilik perusahaan melakukan fungsi personil atau manajemen sumber daya manusianya sendiri (Hornsby dan Kuratho, 1990) dan umumnya mereka tidak memiliki pelatihan seperti dalam praktik manajemen sumber daya manusia formal (Deshpande dan Golhar, 1994). Bahkan, Heneman dan Berkley (1999) menemukan bahwa ukuran perusahaan sangat mempengaruhi keberadaan suatu departemen sumber daya manusia dalam perusahaan. Selain itu, Koch dan MacGrath (1996) menemukan bahwa ukuran perusahaan memiliki hubungan dengan perencanaan sumber daya manusia dan pelatihan formal. Berdasarkan perbedaan antara perusahaan besar dan UKM tersebut diperlukan untuk melakukan penelitian berfokus pada praktik manajemen sumber daya manusia, sebagai kesimpulan dari apa yang dilakukan pada perusahaan besar tidak dapat secara langsung diterapkan untuk karakteristik dan kekhasan dari perusahaan kecil atau UKM(Carlson et al. 2006). Lagipula, dengan berbagai praktik sumber daya manusia, banyak akademisi yang menyarankan untuk melakukan penelitian agar dapat lebih memperjelas hubungan antara praktik manajemen sumber daya manusia dan hasil dari perusahaan kecil atau UKM (De Kok dan Uhlaner, 2001). Secara khusus, penting bahwa peneliti memprioritaskan perbaikan teori dengan memeriksa hubungan antara praktik manajemen sumber daya manusia tertentu dengan hasil perusahaan (Ferris et al. 1999; Bowen dan Ostroff, 2004). Diantara praktik-praktik manajemen sumber daya manusia yang paling relevan hari ini, penelitian ini menyoroti praktik Work-Life Balance. Penelitian ini mengambil tantangan dengan memeriksa dampaknya pada kinerja organisasi di UKM yang dimediasi oleh budaya yang mendukung WLB. 3.2 Work-Life Balance dan Usaha Kecil dan Menengah Work-Life Balance didefinisikan dalam literatur sebagai kemampuan individu, terlepas dari usia dan jenis kelamin, untuk menemukan irama kehidupan yang memungkinkan mereka untuk menggabungkan antara pekerjaan mereka dengan tanggung jawab lain, kegiatan atau aspirasi (Felstead et al. 2002). Dari perspektif UKM, manfaat kunci untuk mendorong kebijakan WLB di UKM adalah jelas; memungkinkan mereka untuk mempertahankan ketrampilan para pekerja, mengurangi biaya melalui
4

produktivitas yang lebih baik dan efisiensi (meningkatkan pelayanan kepada pelanggan) dan meningkatkan profitabilitas (Hughes dan Bozionelos, 2007). Namun, meskipun peluang UKM dapat memanfaatkan sebagai akibat dari desain dan pengembangan kebijakan WLB, manajer terlalu lambat untuk mengadopsi kebijakan tersebut. Penyebab utama hal ini karena kurangnya sumber daya, kurangnya tenaga kerja terampil, dan sulitnya menyesuaikan solusi WLB yang disesuaikan dengan UKM. Dalam hal ini, Spanyol adalah salah satu negara dari Uni Eropa yang memiliki pekerja dengan tingkat keseimbangan yang rendah antara kenidupan pekerjaan dan kehidupan pribadi. Adanya peningkatan jumlah pasangan karir ganda sebagai konsekuensi dari penggabungan wanita di pasar tenaga kerja, dan, oleh karena itu unit keluarga mengalami tingkat konflik keluarga dan pekerjaan yang tinggi (De Luis et al. 2002; Arroyo, 2007). Fitur lain berkaitan dengan fakta bahwa di negara Barat lainnya, pekerja wanita dan pria semakin menuntut kualitas hidup dan kesejahteraan yang lebih tinggi, dan oleh karena itu menuntut solusi atas WLB. Selain itu, Spanyol berada pada posisi yang kurang menguntungkan dibandingkan dengan negara lainnya dari Uni Eropa karena libur panjang sekolah, hari kerja yang panjang (umumnya dari jam sembilan pagi hingga jam delapan malam) dan keterbatasan pengaturan untuk pekerjaan paruh waktu (De Luis et al. 2002; MacInnes, 2005). Sebagai contoh, Finlandia, Norwegia dan Jerman memiliki juga tingkat ketidakseimbangan karyawan yang tidak lebih baik dibandingkan Spanyol, namun negara-negara ini memiliki lembaga-lembaga dan perusahaan yang menawarkan kebijakan ramah keluarga yang membuat para pekerja di ketiga negara ini lebih baik. (Crompton dan Lyonette, 2006; Maldonado dan Halaman, 2007). Akhirnya, praktik WLB umumnya tidak digunakan oleh para karyawan karena kurangnya penggunaan budaya dan rendahnya tingkat pelaksanaan di perusahaan (De Luis et al. 2002). Dalam studi literatur ditekankan bahwa kurangnya keseimbangan pekerja di Spanyol adalah memiliki konsekuensi serius pada masyarakat. Salah satu efek utamanya adalah bahwa Spanyol merupakan salah satu negara yang memiliki tingkat kelahiran terendah di Uni Eropa (De Luis et al. 2002). Wanita menunda pernikahan dan kehamilan untuk mengkonsolidasikan karir profesional mereka terlebih dahulu. Kesulitan dalam mengkoordinasikan pekerjaan dengan waktu mengasuh anak adalah alasan yang diungkapkan oleh 25% dari para pasangan yang dipelajari oleh MacInnes (2005) memiliki lebih sedikit anak dari yang mereka inginkan. Di sisi lain, kurangnya WLB untuk wanita dengan adanya anak membatasi kesempatan mereka untuk dipromosikan
5

(De Luis et al. 2002). Akibatnya, Spanyol dianggap sebagai salah satu negara terburuk di Eropa mengenai kesempatan yang sama bagi perempuan (Martinez dan Paterna, 2009). Untuk mengatasi situasi ini, baik perusahaan dan lembaga resmi

mempromosikan pelaksanaan inisiatif WLB. Praktik WLB didefinisikan sebagai orangorang yang meningkatkan otonomi pekerja dalam proses pengkoordinasian dan mengintegrasikan pekerjaan dan non-kerja pada aspek kehidupan mereka (Felstead et al. 2002). Tujuan dari kebijakan WLB harus memungkinkan karyawan untuk meningkatkan kualitas hidup mereka dengan menikmati lebih banyak waktu di berbagai jenis kegiatan seperti rencana rekreasi, pelatihan, istirahat atau kehidupan sosial (Carrasquer dan Martin, 2005; Hughes dan Bozionelos, 2007). Banyak penulis mengakui keberadaan sekitar seratus praktik WLB (De Cieri et al. 2005) namun hal tersebut tidak jelas, pendekatan yang dilakukan terlalu luas dengan klasifikasi mereka (Poelmans dan Beham, 2008). Diantara praktik-praktik sumber daya manusia yang harus

diimplementasikan oleh perusahaan yang dapat membantu untuk mendorong WLB antara karyawan, kita dapat menemukan hal berikut: Praktik-praktik fleksibel yang memudahkan penggunaan waktu, seperti flexitime, annual hours, credits of hours, compressed week, part-time work, pembagian kerja, dll; Beragam cuti, seperti cuti melahirkan dan cuti keluarga resmi, career breaks, dll; Praktik-praktik yang memberikan fleksibilitas ruang bagi pekerja, seperti teleworking atau video conferences, dll dan; Konseling dan informasi WLB seperti informasi pusat perawatan (De Luis et al. 2002). Perusahaan-perusahaan besar menawarkan praktik WLB kepada karyawan mereka lebih sering daripada UKM (Dex dan Scheibl, 2001; De Luis et al. 2002). Beberapa perbedaan antara perusahaan besar dan UKM dalam hal masalah WLB adalah peraturan pemerintah untuk perusahaan besar, karakteristik manajer dalam organisasi dan motivasi mereka untuk memperkenalkan praktik WLB, biaya yang berkaitan dengan

pengenalan dan pembangunan beberapa praktik WLB dan tingkat formalisasi praktik WLB. Perusahaan besar lebih dipengaruhi oleh kebijakan peraturan Pemerintah daripada perusahaan kecil (Hornsby dan Kuratho, 1990). Spanyol adalah bukan pengecualian dan, misalnya, Ekuitas Hukum 2007, yang mencakup peraturan praktik WLB untuk perusahaan, hanya wajib diperuntukan bagi perusahaan yang

mempekerjakan lebih dari 250 pekerja. Di sisi lain, manajer dalam organisasi yang lebih besar, memiliki kesadaran lebih akan kebutuhan untuk menerapkan praktik WLB daripada para manajer di UKM (De Luis et al. 2002; Maldonado dan Pages, 2007). Carrasquer dan Martin (2005) menegaskan bahwa rendahnya tingkat pelatihan dan kualifikasi manajer di UKM membatasi pengembangan praktik WLB. Mengenai penyebab utama untuk pengenalan praktik WLB di perusahaan, manajer dari organisasi besar menegaskan bahwa mereka memperkenalkan praktik WLB di perusahaan mereka untuk mengejar hasil organisasi, seperti penurunan absensi atau tingkat turnover, atau peningkatan rekrutmen dan retensi (Dex dan Scheibl, 2001). Namun, manajer di UKM umumnya memperkenalkan praktikpraktik WLB berdasarkan tuntutan karyawan dan memutuskan untuk menawarkan hal tersebut kepada mereka dengan mengharapkan timbal balik. Perbedaan lain antara perusahaan besar dan UKM berasal dari biaya yang berkaitan dengan pengenalan dan pengembangan beberapa praktik WLB (De Kok et al. 2006). Misalnya, UKM tidak mungkin melaksanakan pembibitan tempat kerja atau career breaks karena biaya yang dirasakan akan tinggi (Dex dan Scheibl, 2001). UKM juga lebih ekonomis tergantung pada jadwal bisnis lain dan mereka memiliki kapasitas organisasi yang kurang untuk menggabungkan jam kerja dan mengkoordinasikan sumber daya manusia daripada perusahaan besar (De Kok et al. 2006). Oleh karena itu, UKM tidak mampu mengadakan perkenalan pengaturan kerja yang fleksibel yang dapat mengurangi ketersediaan mereka untuk klien dan pelanggan (Maldonado dan Halaman, 2007). Akhirnya, seperti yang telah dijelaskan di atas, perusahaan-perusahaan kecil lebih mungkinkan untuk beroperasi secara lebih informal daripada cara-cara yang digunakan pada organisasi-organisasi besar (De Kok dan Uhlaner, 2001).

Konsekuensinya, salah satu perbedaan utama antara perusahaan besar dan UKM adalah
7

bahwa praktik WLB diformalkan dalam perusahaan besar (Dex dan Scheibl, 2001) sedangkan di perusahaan kecil minim formalisasi praktik dan manajer secara individual bernegosisasi mengenai kondisi kerja dengan karyawan mereka (Dex dan Scheibl, 2001; De Luis et al. 2002; Harrington dan Ladge, 2009). Akibatnya, ada tingkat lebih rendah di UKM atas ketersediaan praktik WLB dibandingkan dengan organisasi-organisasi besar dan mereka mengadopsi pendekatan lebih informal yang saling menguntungkan. 3.3 Praktik WLB dan Hasil Organisasi: Usulan Hubungan yang Dimediasi oleh Keberadaan WLB sebagai Dukungan Budaya Organisasi Efek dari praktik WLB pada hasil bisnis tidak jelas dalam literatur. Bahkan, literatur menunjukkan bahwa salah satu faktor pencegah pelaksanaannya adalah sikap negatif manajer terhadap praktik WLB karena dianggap hasil yang ambigu (De Luis et al. 2002). Dalam suatu penelitian, seorang manajer ditanya tentang kegagalan untuk menerapkan praktik-praktik WLB di perusahaan mereka dan mereka menegaskan bahwa pelaksanaan pengaturan kerja yang fleksibel ini mahal dan mereka tidak mampu menawarkan hal tersebut sebagai bentuk peningkatan lingkungan kompetitif, hal tersebut justru semakin memberikan tekanan pada pengendalian biaya (MacInnes, 2005). Beberapa konsekuensi negatif dari pelaksanaan praktik WLB adalah beban kerja yang lebih tinggi pada rekan kerja dan masalah dengan koordinasi sumber daya manusia (Carrasquer dan Martin, 2005). Selain itu, seperti yang dijelaskan sebelumnya, UKM memiliki biaya ekonomi yang lebih tinggi dalam mengembangkan praktik WLB karena penurunan produksi oleh tenaga kerja. Dalam literatur penelitian WLB terakhir ada pengakuan umum bahwa ketersediaan praktik WLB mengarah ke hasil yang bermanfaat. Diantara manfaat dari penawaran praktik WLB penelitian telah menyoroti perbaikan dalam citra publik perusahaan sebagai perusahaan yang dipandang sebagai perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial (Benito, 2007). Manfaat nyata lainnya seperti pengurangan absensi, tingkat stres yang lebih rendah, peningkatan tingkat produktivitas dan tingkat kinerja yang selanjutnya meningkatkan kualitas hidup, kepuasan dan komitmen diantara karyawan (Nelson et al. 1990; Scandura dan Lankau, 1997; 'Carrasquer dan Martin, 2005; Hughes dan Bozionelos, 2007). Selain itu, praktik WLB dianggap sebagai kunci untuk mempertahankan dan menarik profesional berkualifikasi tinggi yang terdiri dari pria dan wanita (Benito, 2007; Harrington dan Ladge, 2009). Untuk semua alasan
8

tersebut, ketersediaan praktik WLB, bahkan jika karyawan tidak menggunakannya, diharapkan dapat meningkatkan kinerja organisasi (Nelson et al. 1990; Scandura dan Lankau, 1997). 4. Metodologi Metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode kuantitatif, yaitu bagaimana cara melihat dan mempelajari suatu gejala atau realitas sosial yang kesemuanya didasari pada asumsi dasar dari ilmu sosial (Prasetyo & Jannah, 2005.p.43). Dimana, dalam penelitian ini peneliti mendasarkan penelitiannya pada literatur-literatur sebelumnya. Pertama, beberapa penulis telah menekankan peran berbagai praktik sumber daya manusia yang dilakukan dalam mengembangkan dan menentukan kekhususan budaya organisasi di sebuah perusahaan (Crover dan Crooker, 1995; Bowen dan Ostroff, 2004). Kedua, pengaruh budaya organisasi terhadap hasil organisasi juga telah ditemukan dalam beberapa penelitian (Malik dan Wilson, 1995). 4.1 Jenis Penelitian Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif yang menyajikan gambaran lengkap mengenai seting sosial dan hubungan-hubungan yang terdapat dalam penelitian (MPS, 2001). Dimana data-data yang didapatkan oleh peneliti dalam penelitian ini akan diolah terlebih dahulu lalu dianalisis. Jika dilihat berdasarkan manfaat penelitian, maka penelitian ini tergolong dalam penelitian murni, karena penelitian ini berorientasi pada akademis dan ilmu pengetahuan. Jika berdasarkan dimensi waktu penelitian ini merupakan penelitian cross sectional karena dilakukan pada satu waktu tertentu. 4.2 Populasi dan Sampel Subyek koleksi data dari penelitian ini adalah industri logam di Spanyol Tenggara. Sektor logam adalah salah satu sektor industri yang paling penting dari perekonomian Spanyol. Menurut Survei Negara Industri (INE, 2007a) industri logam mencapai produksi nilai 229, 022m. Menurut survei itu, industri logam mempekerjakan 984.597 pekerja pada tahun 2007 (38,15% pekerja industri di Spanyol). Angka turnover tahunan bisnis mencapai 36,59% dari tuenover industri total. Sektor logam transformasi terdiri atas sekitar 52.250 perusahaan, dimana 96,8% diantaranya memiliki kurang dari
9

50 pekerja dan diantara mereka, sebesar 84.18% memiliki lebih sedikit dari sepuluh karyawan (INE, 2007a). Industri logam di Spanyol Tenggara ini dipilih karena dua alasan utama: bisnis komposisi perusahaan, dan adanya penurunan perempuan di sektor ini. Industri logam menciptakan 29.05% dari pekerjaan total dalam industri di Tenggara Spanyol (INE, 2007b). Industri ini dicirikan oleh UKM yang terdiri dari suatu populasi yang kurang diteliti dalam hal inisiatif WLB (Alegre et al. 2007). Selain itu, sektor ini sangat didominasi laki-laki (CCOO, 2007) sehingga peneliti menganggap penting untuk menguji apakah praktik WLB dapat meningkatkan hasil organisasi di sektor ini, karena kehadiran perempuan dalam perusahaan dikaitkan dengan ketersediaan praktik WLB yang tinggi dalam perusahaan (Goldstein, 1994; Poelmans et al. 2003). Menurut Industrial Establishments Register (Carm, 2009) industri logam di Wilayah Tenggara terdiri dari 832 UKM. Kegiatan utama dari perusahaan-perusahaan ini adalah manufaktur logam, bangunan mesin dan metalurgi. Semua perusahaan diundang untuk berpartisipasi dalam penelitian ini, dan 263 perusahaan setuju. Secara total, 610 kunjungan dilakukan dan 230 survei dikumpulkan. Survei berlangsung selama delapan bulan, Maret sampai Oktober 2009. Hanya perusahaan yang memberikan jawaban lengkap atas pertanyaan-pertanyaan survei dimasukkan dalam analisis. Akibatnya satu perusahaan dikeluarkan karena tidak memberikan jawaban lengkap atas pertanyaan-pertanyaan survei. Hasilnya, 229 survei lengkap dimasukkan, 27,52% dari jumlah total perusahaan yang diundang untuk berpartisipasi memberikan tingkat tanggapan (tingkat respons dari perusahaan yang setuju 87,07%) dengan faktor kesalahan sebesar 5,5% untuk p=q=50% dan kehandalan tingkat 95,5%. Singkatnya, sampel untuk penelitian ini terdiri dari 229 UKM di sektor logam daerah Murcia di Spanyol (sampling error 5,5%). Semua perusahaan dalam sampel diklasifikasikan menurut klasifikasi Uni Eropa sebagai UKM, dengan jumlah karyawan di bawah 250. Sebagian besar perusahaan mempekerjakan antara sepuluh dan 49 orang: 88,2% memiliki kurang dari 50 pekerja dan 23,58% kurang dari sepuluh pekerja. Perusahaan tersebut rata-rata telah beroperasi selama 20 tahun. Usia manajer rata-rata 49,5 tahun dan hanya 26,2% yang memiliki pengalaman belajar di universitas. Persentase perempuan di perusahaan-perusahaan ini rendah (di 60% perusahaan lebih rendah dari 10% dan dari 90% perusahaan lebih rendah dari 25% dari total angkatan kerja). Persentase karyawan
10

dengan kontrak pekerjaan sementara juga rendah (77,3% perusahaan dengan kurang dari 10% karyawan kontrak). Terakhir, 70,7% dari perusahaan adalah perusahaan bisnis keluarga.

4.3 Hipotesis Dalam penelitian ini peneliti menguji hipotesis berikut: H1. Semakin besar ketersediaan praktik WLB bagi karyawan dalam organisasi, maka semakin tinggi tingkat hasil organisasi. Sehubungan dengan masalah di atas, penelitian sebelumnya berfokus pada sistem manajemen sumber daya manusia menegaskan bahwa para peneliti sangat sedikit memberikan informasi tentang bagaimana hubungan ini terjadi (Bowen dan Ostroff, 2004). Para peneliti mengusulkan untuk memeriksa keberadaan WLB pendukung budaya sebagai mekanisme potensial melalui praktik-praktik yang menghasilkan pengaruh pada hasil organisasi. Peneliti berpendapat bahwa praktik WLB akan mempengaruhi hasil
organisasi melalui efek tidak langsung dari WLB pendukung budaya di perusahaan.

Kebutuhan untuk memeriksa asumsi budaya organisasi dan nilai - sebagai faktor mediasi antara praktik sumber daya manusia dan hasil telah disarankan oleh beberapa penulis (Denison, 1996; Bowen dan Ostroff, 2004). Sebuah budaya rumah-kerja didefinisikan oleh Thompson et al. (1999) sebagai penyebaran asumsi, keyakinan, dan nilai-nilai mengenai sejauh mana sebuah organisasi mendukung dan menghargai integrasi kerja karyawan dan kehidupan pribadi. Penulis ini membagi budaya WLB menjadi tiga sub-dimensi: Dukungan manajerial untuk WLB; Konsekuensi karir yang dirasakan negatif dari penggunaan manfaat workfamily; dan Harapan waktu organisasi yang membutuhkan karyawan untuk

mengorbankan kehidupan keluarga mereka. Klasifikasi Thompson et al. (1999) digunakan oleh O'Neill et al. (2009) dalam penelitian empiris mereka, di mana mereka meneliti efek dari budaya WLB pada niat keluar dan komitmen yang lebih tinggi.
11

Allen (2001) menyoroti kebutuhan untuk memeriksa dukungan lingkungan kerja keluarga dan memanggil perusahaan dengan praktik WLB tingkat tinggi familysupportive organization (FSO). Baru-baru ini, Dickers et al. (2007) membagi dukungan budaya WLB menjadi dua dimensi umum: Dukungan (dukungan umum, dukungan atasan, dukungan rekan kerja), dan Hambatan (konsekuensi karir dan ekspektasi waktu organisasi).

Namun, semua penelitian tersebut di atas pada budaya WLB telah dilakukan di organisasi besar. Dalam penelitian ini, istilah WLB supportive culture digunakan untuk menjelaskan nilai-nilai positif perusahaan dapat dicapai melalui dukungan organisasi terhadap WLB. Bowen dan Ostroff (2004) memberikan beberapa argumen untuk mendukung hubungan positif antara ketersediaan praktik WLB dan hasil organisasi yang dimediasi oleh adanya budaya yang mendukung. Dalam penelitian mereka mereka mengusulkan bahwa praktik manajemen sumber daya manusia atau sistem sumber daya manusia memainkan peran penting dalam menentukan iklim tertentu dalam organisasi, yang pada gilirannya akan menentukan perilaku dan hasil kinerja organisasi yang baik, seperti kualitas layanan, produktivitas atau kinerja keuangan. Dalam hal ini, peneliti juga mengusulkan bahwa pengaruh ketersediaan praktik WLB untuk karyawan mungkin tidak dirasakan secara langsung. Peneliti mengikuti beberapa pendekatan sebelumnya dalam literatur, seperti Grover dan Crooker (1995), yang menegaskan bahwa manfaat WLB dapat menciptakan persepsi dukungan organisasi bagi karyawan yang pada gilirannya akan meningkatkan komitmen karyawan. Sebuah penelitian yang sama dilakukan oleh Allen (2001) yang mengusulkan bahwa persepsi karyawan terhadap dukungan organisasi untuk WLB menunjukkan sejauh mana organisasi menghargai kontribusi dan peduli tentang kesejahteraan mereka, dan ini adalah mediator dengan hasil organisasi tertentu. Pentingnya memiliki budaya yang mendukung WLB dalam organisasi membentuk sikap karyawan yang dapat dijelaskan oleh teori pertukaran sosial (Blau, 1964). Pekerja mengembangkan persepsi tentang sejauh mana majikan mereka menghargai kontribusi mereka kepada perusahaan dan mengurus kesejahteraan mereka (Casper et al. 2004). Oleh karena itu, individu yang merasa bahwa mereka sedang diperlakukan secara positif akan mengembangkan sikap positif, dan karenanya, sikap
12

pekerjaan yang lebih positif akan mengembangkan, meningkatkan komitmen dan kinerja mereka. Peneliti ingin menguji pengaruh mediasi dari faktor ini pada hubungan antara ketersediaan praktik WLB dan kinerja organisasi dan, karenanya, peneliti mengusulkan hipotesis berikut: H2. Budaya WLB akan memediasi hubungan antara ketersediaan praktik WLB bagi karyawan dan hasil organisasi. 4.4 Metode Analisis Data Metode varians umum, atau terlalu tinggi dari langkah-langkah dasar, dapat terjadi ketika dua atau lebih konstruksi diukur dengan menggunakan metode yang sama (Williams dan Brown, 1994). Satu faktor tes Harman digunakan untuk mengatasi masalah umum metode bias (Podsakoff dan Organ, 1986). Sebuah analisis faktor utama (dengan rotasi Varimax) dilakukan dengan variabel WLB (praktik dan budaya pendukung) menghasilkan lima faktor. Faktor pertama terdiri dari item WLB yang mendukung budaya sedangkan empat faktor lain membagi praktik WLB menjadi empat kategori berbeda yang disebut: Praktik kerja fleksibel; Cuti; Fleksibilitas spasial, dan Informasi WLB

Lima faktor yang berbeda, mencerminkan setiap variabel yang muncul. Hasil ini menunjukkan bahwa tidak ada faktor tunggal yang muncul, begitu pula salah satu account faktor yang merupakan sebagian besar varians, menunjukkan bahwa metode umum bias mungkin bukan masalah serius dalam data ini. Ini memberikan dukungan yang baik untuk pertimbangan konstruk validitas. Hasil yang diperoleh dari confirmatory factor analysis (CFA) akan dibawa ke dalam penelitian ketika menguji hipotesis, karena peneliti akan memberikan analisis terpisah untuk praktik WLB (praktik kerja fleksibel, cuti, fleksibilitas spasial dan informasi WLB) untuk memeriksa apakah pengaruhnya terhadap hasil organisasi dan efek di UKM yang berbeda antara budaya yang mendukung.

13

4.5 Operasionalisasi Konsep Variabel Dimensi Indikator


Talking about personal life at work Refusing transfers or promotions requiring geographical moves for personal reasons Starting a family Going home during the workday to attend to personal responsibilities such as a sick child Setting limits on hours spent at work Using alternative work designs such as flextime and flexplace Taking the full vacation entitlement Preserving a family structure that demands commitment Part time work Shared work Compressed week Continuous working day Maternity leave over legal Paternity leave over legal Career breaks Extra holidays with no salary Leaves for children and dependent care Some hours tele-working Some days tele-working Free availability of tele-working Video-conferences Dependent care centers information Children care information

WLB culture

Work-Life Balance Practices

Flexible work arrangements

Work leave

Spatial flexibility

WLB information Organization Performance Organization Productivity Turnover

Organization Outcomes

5.

Hasil Penelitian Setelah sifat psikometri dari langkah-langkah telah diperiksa, langkah berikutnya adalah analisis pengaruh praktik kerja fleksibel, cuti, fleksibilitas spasial dan
informasi WLB pada hasil organisasi. Dalam melakukannya, pertama kita menghitung

rasio kritis yang disarankan oleh Sobel (1982) untuk menguji pengaruh tidak langsung dari independen variabel terhadap variabel terikat dengan cara mediator. Jika efek dari
14

variabel independen secara signifikan berbeda dari nol maka itu diasumsikan sebagai mediasi tidak langsung (Pengkhotbah dan Leonardelli, 2003). Dalam Tabel III peneliti menggambarkan hasil signifikan tes Sobel untuk efek tidak langsung dari praktik kerja fleksibel, cuti, fleksibilitas spasial dan informasi WLB pada hasil organisasi. Sejalan dengan hal tersebut, hasil memberikan bukti bahwa efek tidak langsung dari praktik kerja fleksibel, cuti, fleksibilitas spasial dan informasi WLB pada hasil organisasi melalui budaya WLB adalah signifikan. Namun, meskipun tes Sobel umumnya direkomendasikan untuk tes mediasi, tes sederhana bahkan mungkin lebih baik (Baron dan Kenny, 1986). Secara khusus, seperti dalam kasus ini jika kita menemukan bahwa X memprediksi M dalam regresi univariat sederhana (atau korelasi), dan M memprediksi Ydalam regresi Y pada kedua M dan X, kita dapat menyimpulkan mediasi (MacKinnon et al. 2002). Dengan demikian dalam kerangka ini, tes mediasi adalah nilai maksimal p-value untuk kedua model regresi sederhana (Baron dan Kenny, 1986; MacKinnon et al. 2002). Dalam makalah ini, berdasarkan Baron dan (1986) Kenny menyarankan, analisis beberapa regresi dilakukan. Pada langkah pertama, ada hubungan yang perlu ditemukan antara prediktor (ketersediaan praktik WLB) dan variabel terikat (Hasil organisasi). Kedua, hasil regresi perlu mengkonfirmasi bahwa variabel independen (ketersediaan praktik WLB) adalah prediktor signifikan dari mediator (budaya WLB). Pada langkah ketiga, mediator (budaya WLB) harus berkaitan dengan variabel dependen (hasil organisasi). Akhirnya, mediator (budaya WLB) merupakan prediktor yang signifikan dari variabel dependen (hasil organisasi) ketika mengendalikan prediktor awal (ketersediaan praktik WLB). Variabel akan menjadi mediator lengkap hubungan antara dua variabel ketika pengaruh prediktor ketika untuk mengendalikan mediator adalah nol (Miles dan Shevlin, 2004). Tabel III menunjukkan hasil analisis yang terkait dengan langkah-langkah sehubungan dengan berbeda kelompok praktik WLB (praktik kerja fleksibel, cuti, fleksibilitas spasial dan informasi WLB). Pada langkah pertama, hasil menunjukkan bahwa ketersediaan praktik kerja fleksibel, cuti, fleksibilitas spasial bagi karyawan di UKM mempengaruhi hasil organisasi, mendukung H1 dari penelitian untuk praktik-praktik tertentu, meskipun terlihat bahwa perbedaan yang terjadi rendah. Di sisi lain, H1 tidak didukung untuk praktik informasi

15

WLB, bertentangan dengan harapan kita, dan efeknya pada hasil organisasi adalah tidak signifikan. Setelah metodologi Baron dan Kenny, analisis regresi mengkonfirmasi langkah kedua, 3 dan 4 untuk semua prediktor, yang berarti bahwa ketersediaan berbagai praktik WLB meningkatkan keberadaan budaya organisasi yang positif terhadap WLB dan bahwa budaya menambah hasil organisasi. Pada langkah 4, semua kelompok praktik WLB menjadi tidak signifikan sedangkan budaya pendukung WLB mempengaruhi hasil organisasi. 6. Kesimpulan Dapat disimpulkan bahwa budaya work-life balance adalah mediator lengkap hubungan antara ketersediaan WLB praktik dan hasil organisasi. Oleh karena itu, efeknya ketersediaan praktik WLB pada hasil akan berlangsung melalui efek tidak langsung dari penciptaan budaya WLB di perusahaan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa penciptaan budaya WLB yang mendukung adalah kunci bagi UKM untuk meningkatkan hasil. 7. Saran untuk Penelitian Selanjutnya Keterbatasan penelitian saat ini dapat diatasi dalam penelitian selanjutnya. Misalnya, penelitian satu baris adalah untuk menguji pandangan karyawan pada WLB mendukung budaya dan ketersediaan praktik WLB dan pengaruhnya terhadap sikap dan perilaku individu. Baris lain penelitian adalah untuk mengembangkan penelitian yang saling berkaitan yang meneliti perubahan dalam variabel penelitian dari waktu ke waktu. Di sisi lain, kepentingan untuk mengembangkan budaya WLB mendukung untuk meningkatkan hasil organisasi yang akan menimbulkan untuk penelitian selanjutnya tentang variabel lain yang membantu untuk menumbuhkan dukungan atas budaya WLB seperti dukungan manajerial atau konsekuensi dari karir dengan menggunakan praktik WLB.

16