Anda di halaman 1dari 27

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

INDICE T E M A RI O
1.- Concepto del Control de Gestin 2.- Definicin del Control de Gestin 3.- El Entorno del Control de Gestin. 4.- El Alcance del Control de Gestin 5.- La naturaleza de los Sistemas de informacin 6.- Cualidades de un Sistema de Control 7.- Herramientas del Control de Gestin. 8. Control de Gestin en Recursos Humanos 9.-Introduccin 10.- El Problema de la Integracin 11.- Necesidades y Metas Personales 12.- El Sistema Retributivo. 13.- Los Incentivos 14.- La Motivacin 15.- Relacin Rotacin-Ausentismo con el Rendimiento del Personal. 16.- La evaluacin del Rendimiento

PGINA
2 3 7 8 9 10 13 15 15 15 17 18 19 21 23 25

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

CONCEPTO DE CONTROL DE GESTION


Para analizar el concepto de control de gestin, debemos considerar el proceso

administrativo dentro de las organizaciones.

El mismo se presenta generalmente de la siguiente manera: Planear Ejecutar Controlar

La lnea discontinua est marcando el proceso de retroalimentacin, ya que este proceso se mantiene permanente en las organizaciones y es a partir del control que surgen las medidas correctivas o simplemente los datos que permitan elaborar nuevos planes. El proceso de planificacin se ha ido modificando con el tiempo, es por eso que hoy las definiciones estratgicas pasan a ser fundamentales para enmarcar las acciones a seguir. Se ha pasado de una planificacin interna, posicionada desde la oferta, a una planificacin externa, posicionada desde la demanda. De igual manera los plazos de planificacin han sido superados por una planificacin mucho ms dinmica donde las oportunidades son realmente las condicionantes de la permanencia en el tiempo. No obstante, la esencia del proceso administrativo se mantiene vigente, existiendo tres momentos perfectamente definidos: el futuro a travs de los planes, el presente a travs de la ejecucin y el pasado a travs del control. De esta manera, la ltima etapa del proceso administrativo, el control, adquiere su verdadero contenido al analizar las restantes etapas anteriores. En cambio si consideramos al proceso administrativo como planear, dirigir y controlar, o como planear, organizar, dirigir y

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

controlar, existe dificultad para determinar la etapa del control como una consecuencia lgica en el tiempo de las anteriores etapas.

1.1 PLANIFICAR Y CONTROLAR


Existe una estrecha relacin entre estos dos conceptos. Sin embargo, con frecuencia son considerados en forma aislada, de esta manera se pretende realizar una mejora en el control sin comprender que la base del mismo est ntimamente relacionada con la propia existencia de los planes. De acuerdo a esto se deduce: a) No se concibe ejecutar sin que previamente exista una planificacin, tratando que las acciones estn orientadas al cumplimiento de determinados objetivos. b) Tampoco se concibe el control sin una adecuada planificacin, ya que ste debe estar guiado por el cumplimiento de determinadas metas.

2.- DEFINICION DEL CONTROL DE GESTION (Robert N. Anthony,


profesor Escuela Negocios de Harvard).

"El control de gestin es el proceso mediante el cual los directivos influyen en otros miembros de la organizacin para que se pongan en marcha las estrategias de sta". La finalidad del proceso de control de gestin es poner en prctica las estrategias que fueron aprobadas en el proceso de planificacin estratgica y de ese modo, alcanzar los objetivos de la organizacin. Su cumplimiento exige la interaccin de los directivos en cuestin con otros miembros de la organizacin e incluyendo otros directivos. Debido a que estas interacciones personales constituyen una parte esencial del proceso de control de gestin, las consideraciones conductivas son fundamentales para su comprensin.

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

Otras definiciones clsicas se podran sintetizar en tres etapas: a) Seguir un Plan b) Determinar y explicar las desviaciones c) Definir las acciones correctivas De esta manera se limitan nicamente a la ltima etapa del proceso administrativo y como tal, quedan condicionadas y no responden a dar una definicin del qu se trata sino del cmo hacerlo. En principio, toda definicin debe responder esencialmente a la primera interrogante; o sea definir qu es el control de gestin, ya que la respuesta del cmo hacerlo significa una limitacin en la bsqueda de nuevas alternativas y adaptacin a todo proceso de cambio. De esta forma, existe una sola manera de aplicar el control de gestin sin considerar que jams existen dos organizaciones iguales, ni que una misma organizacin es igual a s misma en el transcurso del tiempo. De esta manera, el control de gestin comienza con la existencia de un Plan que sirve de base para determinar los desvos. Por otro lado, en muchas organizaciones se carece del mismo, por lo que en el sentido clsico hace imposible la aplicacin del control de gestin. Otro grupo significativo de empresas podr contar con un plan, pero sus deficiencias normativas sern tan grandes que resultar imposible tenerlo como elemento de medicin. En este caso, la aplicacin del control de gestin en estricto sera como ponerle anteojeras a un caballo y colocarlo en direccin de un precipicio y echarlo a andar a su objetivo final. Cada vez que el animal en su instinto de preservacin se desve de su objetivo, las acciones correctivas lo colocarn de nuevo en el camino mortal.

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

Cabe entonces preguntarse: A quin corresponde la funcin de evaluar el adecuado Una nueva definicin es el anlisis del proceso administrativo que permite evaluar y comprender el relativo cumplimiento del mismo en las organizaciones. Estos inconvenientes no estn dados en el contenido que adquiere cada etapa del proceso, sino cumplimiento del proceso administrativo? En este sentido se puede considerar al control de gestin como la funcin de analizar el cumplimiento del proceso administrativo, haciendo hincapi fundamentalmente en la etapa de control del mencionado proceso. Si se tiene en cuenta el proceso administrativo antes mencionado, se podra definir el control de gestin como el Sistema de la Alta Direccin que evala la oportunidad, precisin y calidad de la determinacin de los planes y la eficiencia de los resultados en el cumplimiento de los mismos, para hacer mximas la imagen y la rentabilidad de cada unidad de negocio. De esta manera, se est definiendo el alcance o propsito que asume el control de gestin y de acuerdo a cada uno de los conceptos se obtiene que: a) Es un Sistema... al definirlo como sistema se asocia al control de gestin como un todo interrelacionado, integrado y como tal puede ser explicado. Esto tambin permite asumir a las organizaciones como un sistema abierto que opera en un contexto que lo condiciona y por lo tanto, cualquier anlisis no puede ser excluido del mismo. b) Es de la Alta Direccin..., estos conceptos tratan de diferenciar el control de gestin con otros tipos de controles, tales como el control operacional y la auditora contable, entre otros. Es un instrumento propio de la Alta Direccin, esto no quiere decir que se est excluyendo a otros niveles y que no facilite el accionar de los mismos, pero si no es utilizado por el nivel jerrquico superior de una organizacin, se puede asegurar que su aplicacin se ver condicionada. El control de gestin es parte de la Alta Direccin en la responsabilidad de las funciones que les compete, por ello no puede ser considerado como un instrumento para ser aplicado hacia fuera, sino que comienza con GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS
5

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

el control de sus propias gestiones. El menor nivel de jerarqua en la que aplicar control de gestin estar en relacin al grado de descentralizacin y al alcance del mismo. Tambin se relacionar con el grado de poder con que cuenten dichos niveles. c) Oportunidad, precisin y calidad en la determinacin de los planes.... El primer concepto est referido al momento en que se aplica el plan y tiene que ver con la definicin de la propia estrategia de la organizacin. La precisin y calidad estn referidas a la necesidad de lograr que el plan est perfectamente instrumentado cumpliendo con todas las caractersticas que debe reunir una adecuada planificacin, donde los conceptos de participacin e integracin deben ser elementos esenciales para permitir su cometido. d) ...Y la eficiencia de los resultados en el cumplimiento de los mismos.... El concepto de eficiencia incluye la eficacia, ya que se debe pretender que no slo se logren adecuados resultados, sino el camino ms idneo para maximizar los beneficios y minimizar los costos. El concepto de resultados no debe estar asociado a un valor econmico, sino al producto final de un conjunto de procesos. Ello significa orientar el control de gestin a la evaluacin final de determinadas reas o funciones. De esta manera, el perfil del control de gestin debe estar orientado fundamentalmente en los resultados porque son la sntesis de una adecuada integracin de los factores antes mencionados. e) ...Para hacer mximas la imagen y la rentabilidad de cada unidad de negocio. Establece la finalidad a la que deben estar orientados cada uno de los distintos

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

resultados, de forma tal que los mismos deben establecer en qu medida contribuyen a la imagen y rentabilidad de manera sostenible en el tiempo.

EL ENTORNO DEL CONTROL DE GESTION


El control de gestin en una entidad con ingresos relativamente seguros y actividades

de produccin normalizadas es considerablemente distinto del que se aplique en otra, cuyos mercados sean inciertos y cuya produccin se base en la labor de artesanos. El entorno se diferencia de unas a otras entidades en formas que afectan al proceso de control de gestin. Estas diferencias guardan relacin con los factores de su entorno externo y con los inherentes a la naturaleza del trabajo que hace.

El entorno tiene dos aspectos principales, la forma en que se organiza la entidad y las influencias ambientales que afectan a la conducta de las personas pertenecientes a la organizacin.

Una organizacin tiene un conjunto de reglas, directrices, descripciones de los trabajos, procedimientos de actuacin normalizados, usos, costumbres y un cdigo de tica los que influyen en la conducta de sus miembros. Todo ello es eterno, existe mientras no haya alguien que lo cambie.

El control de gestin se ve tambin influido por la cultura, o clima, de la organizacin. El aspecto ms significativo del clima es la actitud de la alta direccin respecto al control. Esta cultura se ve asimismo afectada por los factores inherentes a la naturaleza del trabajo que realizan los centros de responsabilidad. GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS
7

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

EL ALCANCE DEL CONTROL DE GESTION


El objetivo de toda empresa es lograr una conjuncin satisfactoria entre las: Ganancias e Imagen en la comunidad.

Posiblemente la adecuada imagen origina beneficios futuros y por lo tanto, el objetivo nico sera hacer mximos el valor actual neto de la empresa. Esta dupla de conceptos, imagen y rentabilidad, facilita la necesidad de integracin entre el anlisis interno, que se debe realizar de toda la empresa, con el anlisis externo y el equilibrio para la toma de decisiones entre el corto y largo plazo. Se menciona que el concepto de Imagen y Rentabilidad, conforma toda una categora, de forma tal que la palabra y adquiere un profundo contenido dentro del mismo porque es el vnculo entre el mercado y la empresa, denominado Adaptabilidad. El concepto de adaptabilidad tiene una doble lectura, sin lugar a duda del proceso de adaptacin de la empresa al medio, pero tambin del medio a la empresa, ya que sus permanentes innovaciones originan cambios en los propios consumidores. En definitiva, refleja el proceso de cambio interno/externo que debe tener toda empresa para mantenerse vigente en el mercado, siendo el puente entre los procesos internos y los clientes. La adaptabilidad puede o no estar relacionada con el crecimiento, por que en definitiva es tan solo una resultante del proceso de innovacin. Si bien es frecuente asociar los objetivos de xitos con los de crecimiento de las unidades de negocio, esto no siempre es as, ya que en muchas situaciones, el mercado obliga a la diversificacin en vez del crecimiento. Esto significa crear nuevas unidades de negocios y por lo tanto, tratarlas ya en forma separada de la que le dio origen. Este enfoque de control de gestin surge de ver la organizacin como un sistema abierto y complejo en interaccin dinmica con mltiples medios, que trata de alcanzar metas y realizar tareas a muchos niveles y en grados diversos de complejidad, evolucionando y desarrollndose a medida que la interaccin con un medio cambiante determine nuevas adaptaciones internas

LA NATURALEZA DE LOS SISTEMAS Y DE LA INFORMACION

El proceso de control de gestin es sistemtico, se compone de un cierto nmero de subprocesos que se suceden unos a otros en un orden preestablecido y que se pueden describir de un modo razonablemente especfico. Esos subprocesos son la programacin, la

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

preparacin del presupuesto, su realizacin y su evaluacin. Hasta cierto punto, los pasos que se deben dar en cada proceso se pueden exponer mediante instrucciones escritas y hay formularios normalizados para recoger y resumir datos que simplificarn la labor.

La influencia apropiada es de tres tipos generales: informacin sobre el entorno, informacin sobre lo que se espera del directivo e informacin sobre lo que ha ocurrido.

Una de las principales finalidades del sistema es facilitar la coordinacin. Si el sistema es inadecuado es por dos razones. Primera, los individuos tienen metas personales y stas no suelen estar enteramente en consonancia con las de la organizacin, por lo tanto, la finalidad del proceso de control de gestin es minimizar la diferencia entre las metas particulares y las de la organizacin. Segundo, puede que los individuos no estn bien informados respecto a las estrategias de la organizacin, respecto al papel que van a desempear otros en la realizacin de estas estrategias y respecto a las acciones que se espera que emprendan, por lo tanto, la alta direccin trata de asegurar que los directivos dependientes de ella se sientan motivados para alcanzar las metas de la organizacin y que sus planes personales encajen en el plan global de la organizacin, formando un todo coherente.

CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL


La importancia de estas cualidades vara con la situacin, pero se puede generalizar que las siguientes caractersticas deben hacer un sistema de control ms efectivo:

a)

Exactitud. Un sistema de control que genera informacin inexacta puede dar como resultado que la gerencia no tome la accin cuando deba o responda a un problema que

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

en realidad no existe. Un sistema de control exacto es confiable y produce datos vlidos.

b)

Oportunidad. Los controles deben llamar la atencin de los gerentes a tiempo sobre las variaciones, para impedir efectos serios en el desempeo de una unidad. La mejor informacin tiene poco valor si est fuera de tiempo. Por tanto, un sistema de control debe proporcionar informacin oportuna.

c)

Economa. Un sistema de control debe ser de operacin econmica. Cualquier sistema de control debe justificar los beneficios que proporciona en relacin a los costos en los que incurre. Para reducir costos, la gerencia debe tratar de imponer el menor nmero de controles que sean necesarios para producir los resultados deseables.

d)

Flexibilidad. Los controles efectivos deben tener la flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades.

e)

Comprensin. Los controles que no pueden ser entendidos por los usuarios no tienen valor alguno. En ocasiones es necesario sustituir controles simples por dispositivos complejos. Un sistema de control que sea difcil de comprender, puede provocar errores innecesarios, frustrar a los empleados y eventualmente, ser ignorados.

f)

Criterios razonables. Las normas de control deben ser razonables y alcanzables. Si son demasiado elevadas o irrazonables, ya no motivan. Debido a que la mayora de los empleados no quiere ser etiquetado como incompetente por superiores que hacen GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 10

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

demasiadas preguntas, los empleados pueden recurrir a tcticas ilegales o a faltas de tica, simplemente por cumplir las normas. Los controles deben imponer a las normas que sean un reto y que obliguen a las personas a llegar a niveles de desempeo ms altos, pero sin que desmotiven o fomenten engaos.

g)

Planificacin estratgica. La gerencia no puede controlarlo todo en una organizacin. Aun si pudiera, los beneficios no justificaran su costo. Como resultado de ello, los gerentes deben colocar controles en aquellos factores que sean estratgicos para el desempeo de la organizacin. Los controles deben abarcar actividades fundamentales, operaciones y acontecimientos dentro de la organizacin. Deben centrarse en sitios en donde las desviaciones de las normas, tal vez ocurran con mayor frecuencia, o donde una variacin hara el mayor dao.

h)

nfasis en la excepcin. Ya que los gerentes no pueden controlar las actividades, deben colocar sus dispositivos de control estratgico donde esos dispositivos puedan hacer resaltar slo las excepciones. Este tipo de sistema de excepcin, asegura que el gerente no se vea abrumado por informacin sobre desviaciones de las normas.

i)

Criterios mltiples. Los gerentes y empleados por igual, buscarn dar una buena impresin en los criterios que estn controlados. Si la gerencia controla mediante el uso de una sola unidad de medida, como las utilidades por unidad, los esfuerzos de trabajo harn nfasis slo en dar una buena impresin en esta norma. Los criterios mltiples tienen un efecto positivo doble; ya que son ms fciles de manejar que una medida nica, pueden desalentar los esfuerzos debido a que el desempeo pocas veces GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 11

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

puede evaluarse objetivamente con un solo indicador. Los criterios mltiples hacen posible evaluaciones de desempeo ms exactas en el trabajo.

j)

Accin correctiva. Un sistema de control efectivo, no slo indica cundo una desviacin significativa de una norma se presenta, sino tambin sugiere qu accin debe tomarse para corregir la desviacin, es decir, debe sealar tanto el problema como especificar una solucin. Esto se lleva a cabo frecuentemente al establecer lineamientos de sientonces.

HERRAMIENTAS CONTROL DE GESTION


Existen importantes instrumentos de control que permiten asegurar la medicin del

grado de consecucin de los objetivos, as como a tomar las acciones adecuadas, entre ellos se pueden destacar:
a)

Contabilidad Financiera, que realiza una sntesis de las principales variables implicadas en el resultado peridico de ingresos, compras y gastos.

b)

Auditora Externa, que consiste en la verificacin, comprobacin y revisin de los estados contables, realizada por expertos quienes emiten su opinin sobre la racionalidad y fiabilidad de la situacin econmico-financiera.

c)

Contabilidad de Gestin, que analiza continuamente los orgenes y las causas de los resultados, comparando cmo debera haberse realizado la actividad econmica programada con el nivel obtenido.

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 12

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA d)

Anlisis de Ratios, son la relacin que se establece entre magnitudes estticas y/o dinmicas que explican de forma objetiva y comparativa los equilibrios ms significativos en el buen funcionamiento de la organizacin.

e)

Auditora y Control Interno, constituye el conjunto de mtodos, instrucciones de procedimientos y estructuras organizativas que tienen por objetivo salvaguardar los activos de la organizacin, asegurar la fiabilidad y exactitud de la informacin y registros, prevenir la posibilidad de fraude y promover la eficacia de la gestin.

f)

Cuadro de Mando, consiste en el establecimiento de un conjunto de seales que miden continuamente los aspectos esenciales de la administracin en la gestin de la organizacin, alertando a la direccin de las anomalas que suceden, con el fin de estudiar las causas y tomar las decisiones que las remedien en el ms corto plazo. Esta herramienta de gestin, ser analizada con profundidad en el captulo V.

g)

Auditora Operativa, analiza el presente y perfecciona sustancialmente el futuro de la gestin de la organizacin, enfatizando las ventajas y dificultades que se visualizan tanto por el efecto de los cambios en la organizacin como en el entorno.

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 13

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

8 9

CONTROL DE GESTION EN RECURSOS HUMANOS INTRODUCCION


El control de gestin exige interacciones entre seres humanos, por consiguiente, la conducta del personal de la organizacin es un importante factor del entorno. El proceso debe tener en cuenta cmo se conducen los individuos, as como sus conocimientos profesionales, su nivel de experiencia y los rasgos de su personalidad. Es as que, en este captulo se trataran temas como: Integracin, Sistemas Retributivos y Motivacin.

10

EL PROBLEMA DE LA INTEGRACIN
El problema fundamental de la Direccin de Recursos Humanos es dar respuesta a la

pregunta: Cmo puede una organizacin lograr sus objetivos mientras fomenta el desarrollo y las metas personales de sus empleados?

A fin de encontrar una respuesta medianamente satisfactoria, es necesario comenzar por entender la nocin misma de integracin.

La empresa tiene objetivos generales concretos e inmediatos; como conseguir una determinada imagen pblica, diversificar los clientes y reducir el ausentismo del personal. Tambin tiene objetivos particulares, los cuales junto a los anteriores, forman el sistema de objetivos de la empresa.

Por su parte, los trabajadores tienen tambin sus propios objetivos, como tener un empleo, disfrutar de relaciones armoniosas en el trabajo, obtener reconocimiento por la labor

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 14

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

bien realizada y tener posibilidades de promocin y ascenso. Los objetivos de la empresa y del trabajador pueden ser coincidentes en algunos puntos y, por el contrario, pueden divergir totalmente con otros.

En el primer caso debe hablarse de objetivos integrados, ya que tanto la empresa como el trabajador, obtienen algn beneficio al alcanzarlos.

En el segundo caso, lo normal es que exista una resistencia ms o menos acentuada a las pretensiones empresariales, en funcin de que los trabajadores perciban los objetivos de la organizacin como ajenos a sus intereses, o incluso como frontalmente contrarios. Y es que nadie apoya algo que va en contra de sus intereses. Incluso se puede afirmar que nadie apoya algo si no est convencido de que, de ese modo, va a obtener alguna ganancia.

Las ganancias no tienen por qu ser econmicas o materiales. El simple sentimiento de estar haciendo lo que es justo, puede ser una recompensa suficiente y esto sin entrar en explicaciones ms transcendentales.

Un trabajador de cualquier nivel est en la empresa para satisfacer mltiples necesidades de toda ndole, se integrar en la empresa y la har suya en la medida que sta se preocupe de satisfacer sus necesidades y no solamente le pague puntualmente una remuneracin.

De aqu que el problema de la retribucin sea algo mucho ms amplio que el problema de cmo establecer un sistema de sueldo y salarios. GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 15

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

11

NECESIDADES Y METAS PERSONALES

Las personas pasan a ser participantes, es decir, se incorporan a una organizacin porque creen que de ese modo pueden alcanzar sus metas personales. Una vez que se han incorporado, la naturaleza de su contribucin al trabajo de la organizacin se fundamenta tambin en su percepcin de lo que les ayudar a alcanzar sus propias metas personales.

Las metas personales de un individuo se pueden expresar como necesidades. Algunas de stas son materiales; es posible satisfacerlas con el dinero que gana trabajando. Otras son psicolgicas, todos quieren que se reconozcan sus capacidades y xitos, ser aceptados socialmente como miembros de un grupo, tener una sensacin interna de vala personal, sentirse seguros, ser capaces de obrar con libre albedro y quizs tambin, sentirse realizados y con poder.

Las necesidades personales se pueden dividir adems en extrnsecas e intrnsecas. Las necesidades extrnsecas se satisfacen mediante las acciones de otros individuos; cabe citar como ejemplos el sueldo que paga la empresa y los elogios de un superior. Las necesidades intrnsecas se satisfacen mediante las opiniones que cada uno tiene de s mismo; ejemplos de esto son el sentirse realizado y competente, o con la conciencia tranquila.

La importancia relativa de esas necesidades vara de uno a otro individuo y para cada uno de stos, segn las diferentes pocas de su vida. Para unas personas, ganar mucho dinero es su necesidad predominante; para otras, las consideraciones econmicas son mucho

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 16

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

menos significativas. Son pocos los individuos que dan mucha importancia a la necesidad de poder obrar a su libre albedro o a la de triunfar, pero suelen ser los que asumen el liderazgo en las organizaciones. La importancia relativa que cada uno da a sus propias necesidades se ve fuertemente influenciada por la actitud de sus colegas y de sus superiores.

12

EL SISTEMA RETRIBUTIVO

Toda empresa debe preocuparse de establecer un sistema retributivo integral que satisfaga el conjunto de necesidades de todo tipo sentidas por sus empleados. Lgicamente, este sistema de retribucin deber estar integrado por aspectos monetarios y no monetarios.

En efecto, quiz uno de los puntos ms frecuentes de friccin en las relaciones laborales sea el tema salarial. En cierto modo, es lgico que as sea, ya que bajo el enfoque tradicional existe un conflicto de intereses irreconciliables entre los trabajadores y la empresa.

A la empresa le interesa, fundamentalmente, incrementar la cantidad y calidad de sus productos, manteniendo los costos lo ms bajos posible. De esta forma podr salir al mercado en condiciones de competitividad que le permitan vender sus productos y obtener un beneficio.

Pero el beneficio se encuentra amenazado, tanto por la baja productividad, como por el eventual incremento de los costos de produccin. Por tanto, la empresa procurar elaborar

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 17

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

un sistema retributivo tal, que le permita optimizar su productividad, al tiempo que mantenga en un nivel razonable los costos salariales.

Por su parte, al trabajador le interesa optimizar su percepcin salarial, al tiempo que mantiene su prestacin laboral en un nivel aceptable. De este modo podr disfrutar del ocio, as como conseguir bienes y servicios de toda ndole.

Ciertamente, bajo estas condiciones, el conflicto es manifiesto y deseablemente ser la negociacin entre las dos partes la que consiga armonizar estos intereses tan contrapuestos. Asimismo, los intentos por uno y otro lado, en el sentido de establecer nuevas condiciones ms favorables a sus propios intereses, sern constantes.

Sin embargo, si se admite que las personas buscan satisfacer por medio de su trabajo, una amplia gama de necesidades y que el trabajo es una necesidad social, esto puede ser tambin una ocasin de desarrollo personal, entonces la vieja reivindicacin "ms salario y menos horas de trabajo" se puede ver sustancialmente afectada.

No producir mayor satisfaccin conseguir un mayor salario a cambio de menos trabajo, sino la combinacin de la mejor remuneracin con el trabajo ms interesante y ms susceptible de proporcionar satisfacciones personales.

13

LOS INCENTIVOS

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 18

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

El modelo de motivacin llamado teora de la expectativa, afirma que el estmulo para seguir una conducta dada viene determinado por:

a) Las creencias o expectativas que tiene una persona acerca de las consecuencias que probablemente se derivarn de esa conducta.

b) De lo atractivas que sean estas consecuencias, es decir, de su incentivo para la satisfaccin de las necesidades del sujeto. Los individuos estn influenciados por incentivos positivos y negativos. Un incentivo positivo o recompensa, es una consecuencia con cuyos efectos se espera incrementar la satisfaccin de las necesidades. Un incentivo negativo o sancin, es lo inverso, o sea, es una consecuencia que no contempla un incremento en la satisfaccin de las necesidades.

No es imprescindible que los incentivos sean monetarios. Los elogios por un trabajo bien hecho pueden ser una recompensa eficaz. No obstante, muchas personas consideran que las gratificaciones pecuniarias son extremadamente importantes. Entre tales

recompensas se pueden incluir los bonos de produccin basadas en una comparacin entre los resultados previstos y los reales. Sin embargo, a menos que se diseen y administren apropiadamente, los sistemas de bonos pueden producir ms perjuicios que beneficios.

14

LA MOTIVACION

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 19

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

Se han efectuado diversos estudios bajo la suposicin que en materias econmicas las personas actan slo en respuesta a una compensacin pecuniaria, o como nica alternativa a la coaccin. La coaccin ha pasado de moda en la sociedad moderna, aunque desde luego no de un modo completo. Por tanto, lo nico que queda en pie es la compensacin econmica. Dicho en trminos generales, cuanta ms compensacin reciba el individuo, tanto mejor y ms sostenido ser su esfuerzo. Aunque todas estas afirmaciones simplifican considerablemente el problema de la motivacin, ocurre desgraciadamente, que estn en contradiccin con la realidad. Hay, adems de la compensacin pecuniaria, otras dos fuerzas ms que vinculan poderosamente al individuo a la organizacin en la sociedad econmica moderna. Ello se demuestra acudiendo a una definicin del concepto de organizacin. La definicin ms celebrada de organizacin es, quiz, la que sostiene que sta es un sistema de actividades o fuerzas de dos o ms personas conscientemente coordinadas. La coordinacin significa que los individuos que participan en una organizacin, estn convencidos de que deben apartar sus intenciones o finalidades individuales y perseguir las de la organizacin. Cuando todos lo han hecho, la organizacin trabaja para fines comunes y todos se encuentran coordinados.

La motivacin es el conjunto de medios o de incentivos por los cuales se percibe esa coordinacin, o sea, los medios o los incentivos por los cuales los individuos llegan a abandonar sus propios fines y a promover, con mayor o menor vigor, los de la organizacin.

El problema consiste en la manera de conseguir el sometimiento de las preferencias individuales a los objetivos de la organizacin. Se puede alcanzar de las siguientes formas:1
1

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 20

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

a) La organizacin puede imponer la aceptacin de sus objetivos. El no aceptarlos acarrea la sancin negativa del castigo. Este tipo de motivacin puede llamarse compulsin.

b) Se puede tambin comprar la aceptacin de los fines comunes o fines de la organizacin. Esta aceptacin acarrea una sancin positiva. Esta es la motivacin pecuniaria.

c) El individuo puede llegar a la conclusin de que los fines de la organizacin son superiores a los suyos propios. Este cambio no es coactivo. Tampoco es una compra, aunque es compatible con alguna compensacin. Esta influencia motivadora puede llamarse identificacin. d) El individuo puede servir a la organizacin; no porque considere los fines de sta superiores a los suyos, sino porque espera ponerlos en mayor concordancia con stos.

El servicio a los fines de la organizacin por la perspectiva o la esperanza de acomodar esos fines ms ntimamente a las preferencias personales, es una motivacin de importancia. Este sera el motivo de adaptacin, que tiene mucho que ver con el deseo de poder en el mundo de la organizacin, por lo que slo es factible para los niveles superiores de la estructura de la organizacin.

La compulsin, la compensacin pecuniaria, la identificacin y la adaptacin pueden motivar la conducta de un individuo cada una por s misma o mediante alguna combinacin. La influencia colectiva puede denominarse sistema motivador. La fuerza de cualquiera de esas motivaciones o del sistema motivador se medir por la eficacia con la cual ponga al individuo en lnea con los objetivos de la organizacin.

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 21

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

15

RELACION ROTACION-AUSENTISMO CON EL RENDIMIENTO DEL PERSONAL

La rotacin del personal est fuertemente relacionada con la satisfaccin en el trabajo y con la satisfaccin por las recompensas extrnsecas que recibe una persona.

La relacin entre la rotacin y la eficacia organizacional no resulta tan sencilla. Se supone con frecuencia, que mientras ms bajo sea el ndice de rotacin, ms eficaz debera ser la organizacin.

Sin embargo, no todas las rotaciones de personal son perjudiciales para la eficacia organizacional. Las organizaciones pueden soportar la prdida de algunos empleados e incluso, sacar provecho de ello porque su rendimiento sea bajo o porque la sustitucin sea fcil.

Adems, si los costos de sustitucin son reducidos, como puede suceder en tareas sin especializar, puede resultar ms beneficioso mantener salarios bajos y sufrir una alta rotacin de personal. Por consiguiente, la rotacin es una cuestin de porcentaje, de qu tipo de trabajadores y de costos de sustitucin.

El objetivo debera ser disear un sistema de retribucin muy eficaz, para retener a los empleados de mayor vala. Para conseguirlo, el sistema tendra que distribuir los salarios de

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 22

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

forma que los empleados ms apreciados, se sintieran satisfechos al comparar sus sueldos con los de otros individuos que realizan trabajos similares en otras organizaciones.

La solucin reside en tener unos niveles competitivos de remuneracin y fundamentar sta en el rendimiento. Ello debera estimular a los mejores empleados a encontrarse a gusto en la organizacin.

En sntesis, dominar la rotacin de personal significa dominar la satisfaccin por anticipado. Esto depende de una relacin efectiva entre remuneraciones y rendimiento, tarea a menudo difcil.

Respecto del ausentismo, investigaciones realizadas han demostrado que el ausentismo y la satisfaccin estn relacionados, aunque su nexo no sea tan fuerte como el que existe entre la satisfaccin y la rotacin.

Cuando el lugar de trabajo es agradable y el trabajo a desarrollar es satisfactorio, los individuos asisten regularmente; cuando no es as, se produce el ausentismo. Dadas las condiciones de trabajo, una forma de reducir el ausentismo consiste en administrar la retribucin, de modo que maximice la satisfaccin. Tambin se puede reducir el ausentismo relacionando determinadas retribuciones, como bonos, con la asistencia al trabajo. Este enfoque es costoso, pero en algunos casos menos que el ausentismo.

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 23

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

Esta estrategia es particularmente til en situaciones donde, tanto el contenido del trabajo, como las condiciones del mismo, son deficientes y no permiten por s mismas unas mejoras significativas.

Cuando el contenido del trabajo o sus condiciones pueden mejorarse, dichas modificaciones son, a menudo, la forma ms eficaz y menos costosa de resolver el ausentismo.

16

LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO

La retribucin en funcin del rendimiento puede basarse en una estimacin ms o menos objetiva, segn el grado en que repose en indicadores de naturaleza cuantitativa.

Se tiene en realidad, un espacio continuo: en el extremo correspondiente a la objetividad, se encuentra el destajo puro, relacionado con la cantidad producida o las primas basadas en el beneficio contable; en el extremo opuesto, se encuentra la distribucin totalmente discrecional, de primas por el superior jerrquico.

a)

Evaluacin Objetiva:

Los principales problemas que plantean los sistemas objetivos de evaluacin del rendimiento son:

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 24

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

La medida objetiva hace necesario elegir un indicador de rendimiento. Ello puede llegar a producir comportamientos sesgados por parte del empleado, el cual tratar de conseguir el incentivo sacrificando otras variables de importancia. En

consecuencia, el sistema de medida debe hacerse cada vez ms complejo con el fin de incorporar nuevos conceptos que disminuyan los comportamientos indeseados.

Son difciles de modificar, pues ello genera suspicacias por parte de los empleados, ya que ignoran si esto obedece realmente a una mejora tecnolgica o a una elevacin del rendimiento normal. Por este motivo, son menos adecuados para empresas que experimentan un rpido cambio tecnolgico y que por tanto, necesitan adecuar la organizacin frecuentemente a las nuevas circunstancias.

En muchas ocasiones, es imposible fijar medidas de rendimiento; por lo que el propio subordinado es el que dispone de la informacin relevante.

Con respecto al primer tipo de problema, un elemento clave de todo sistema de control o incentivo, reside en decidir sobre dnde se debe detener la secuencia de medicin objetiva y consiguientes comportamientos indeseados que genera. En ningn punto existe un equilibrio marginal de costos entre el sistema de medida, control y eficiencia.

b)

Evaluacin Subjetiva:

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 25

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

Por su parte, la evaluacin subjetiva del rendimiento sufre tambin diversos inconvenientes. Principalmente un rechazo aparentemente general, tanto de los empleados como de los supervisores encargados de aplicarla: Los subordinados la rechazan principalmente por dos tipos de motivos: suelen juzgar injusta la evaluacin y adems con frecuencia, no confan en la imparcialidad de sus superiores.

Los jefes tienden a oponerse porque la evaluacin subjetiva genera ms conflictos que un sistema objetivo, les obliga a hacer explcita su valoracin de los empleados y adems pone de relieve su presunta incompetencia para motivar a los menos productivos.

Es necesario resaltar tambin que la evaluacin subjetiva no escapa a la cadena incentivos comportamientos indeseados, que caracteriza la evaluacin objetiva.

La versin subjetiva del problema se deriva de que todo evaluador utiliza criterios o indicios de rendimiento relativamente razonables, que los empleados terminan descubriendo y adaptando a ellos sus conductas.

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 26

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS UNIVERSITARIOS EN INFORMATICA

GESTION DE EMPRESAS PARA TECNICOS (U) INFORMATICOS 27

Anda mungkin juga menyukai