PLANEACION ESTRATEGICA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE COMITAN

PLANEACION ESTRATEGICA
ING. LUCINA GUILLEN GONZALEZ

PRESENTACION

META DE APRENDIZAJE

La adecuacin aleja a los imitadores, creando una cadena tan fuerte como el eslabn mas fuerte, en las compaas con buenas estrategias las actividades se complementan unas con otras en las que crean un valor econmico real. M. Porter

Al finalizar este curso, los alumnos elaborarn un Plan Estratgico Maestro (PEM) para su empresa.

OBJETIVOS Una compaa puede ser mejor que sus rivales nicamente si puede establecer una diferencia que pueda conservar. M. Porter Explicar la importancia y necesidad de contar con un Plan Estratgico Maestro en su empresa. Identificar los elementos necesarios para la elaboracin de un PEM. Desarrollar durante el curso su PEM. Exponer a los directivos de la empresa su PEM.

Competir para el futuro es competir para crear y dominar las oportunidades que van surgiendo. Hamel.

METODOLOGIA El futuro pertenece a aquellos que ven posibilidades antes de que resulten obvias y que manejen con eficacia recursos y energas para lograr algo. Hamel Se derrollarn sesiones de exposicin, conferencias y debates con base al contenido del curso dictado por el instructor, ser necesario el conocimiento de la empresa por parte de los alumnos.

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CONTENIDO DEL CURSO I INTRODUCCION 1.1 Origen de la planeacin estratgica 1.2 Definicin 1.3 Competitividad en el mundo 1.4 Cultura de planeacin 1.5 La responsabilidad del lder 1.6 El pensamiento estratgico II DEFINICION DE LAEMPRESA 2.1 Perfil de la empresa 2.2 Filosofa de la empresa 2.2.1 Misin 2.2.2 Visin 2.2.3 Valores 2.3 Definicin de polticas 2.4 Metas y objetivos generales 2.5 Identificacin de clientes 2.6 Anlisis de mercados 2.7 Estudio de competidores 2.8 Identificacin de capacidades distintivas III ANALISIS INTERNO Y EXTERNO 3.1 Anlisis del entorno 3.1.1 Escenarios: econmico, poltico, tecnolgico y social. 3.1.2 Elaboracin de supuestos 3.1.3 Identificacin de oportunidades y amenazas 3.2 Anlisis interno 3.2.1 Ventajas competitivas 3.2.2 Posicionamiento estratgico 3.2.3 Fortalezas y debilidades 3.3 Elaboracin de la matriz FODA 3.4 Confrontacin de escenarios 3.5 Anlisis de brechas IV PLAN ESTRATEGICO 4.1 Anlisis de viabilidad de estrategias 4.2 Integracin del Plan estratgico 4.3 Calendarizacin de estrategias 4.4 Control y seguimiento del plan

INTRODUCCION

Obtener logros y llegar a realizarlos, estn entre los placeres ms satisfactorios que experimentan los seres humanos. Ganarle a la competencia con un nuevo producto en el mercado, obtener esa gran cuenta despus de meses de trabajo dificil o finalmente deshacerse de un hbito desagradable, son ejemplos de cosas con las que la gente se deleita al tener logros y realizaciones. Los individuos y grupos, y los deportes de autocompetencia, proporcionan un reto para tener xito GANAR. Escalar la ladera del xito motiva a la gente a trabajar, inspira creatividad, resuelve problemas y estimula para desarrollar nuevos productos e ideas. Ninguno de esos logros y realizaciones ocurren accidentalmente. Los logros y las realizaciones son resultados de un patrn de xito. La planeacin cuidadosa, el pensamiento estratgico y la ejecucin fiel; son los factores de este patrn. Resultan nicamente cuando existe una meta clara y definible que seguir, y cuando est disponible un estndar contra el cual se pueda medir el avance (real vs programado).

BIBLIOGRAFIA
HAMEL, Gary. Compitiendo por el futuro. Ariel Sociedad Econmica. Mxico, 1996. KENNETH, R.Andrews. El concepto de estrategia de la empresa. IESE. Espaa, 1997. OHMAE, Kenichi. La Mente del Estratega. Ed. Mc Graw Hill. Mxico, 1983. PORTER, Michael E. Estrategia competitiva. Ed. CECSA. Mxico, 1980. PORTER, Michael E. Seminario Internacional Competitiva Global. IBM, 1997. la ventaja

Antes de que tome cualquier accin debe existir una meta. Las metas son propsitos personales o de negocio, o bien el propsito comn de un equipo. La meta es el punto que usted y su equipo de trabajo deben alcanzar. Unicamente cuando se llega, el o los participantes pueden decir LO HICE!, LO HICIMOS!, ALCANZAMOS NUESTRA META!.

ROTHSCHILD, William E. Como Ganar y conservar la Ventaja Competitiva en los Negocios. Ed. Mc Graw Hill. Mxico, 1987. STEINER, George E. Planeacin Estratgica. Ed. CECSA. Mxico, 1985.

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1. UNIDAD

INTRODUCCION A LA PLANEACIN ESTRATEGICA (PEM)

OBJETIVOS:

Al finalizar l capitulo, el alumno:

Conocer las razones que dieron origen a la planeacin estratgica, su vigencia por la competitividad en el mundo y el compromiso del lder para dirigir exitosamente su empresa.

TEMAS:
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Origen de la planeacin estratgica Definicin Competitividad en el mundo Cultura de planeacin La responsabilidad del lder El pensamiento estratgico (Liderazgo de resultados)

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1.1 ORIGEN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema. El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde. La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios. Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas de productos. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: a) El Porvenir De Las Decisiones Actuales, Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. b) Proceso; Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo,

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especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. c) Filosofa Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. d) Estructura Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. EJERCICIO 1 Elabore un cuadro sinptico del origen de la P.E.

1.2 DEFINICIN
Lo Que No Es La Planeacin Estratgica La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

Definicin.
En general se puede decir que la planeacin se divide en dos grandes reas: Planeacin operativa y Planeacin estratgica. La Planeacin operativa, est relacionada con la operacin actual del sistema, es decir con las actividades actuales que se realizan y con los productos actuales que se generan. Su objetivo se centra en mejorar la operacin actual, y su monitoreo y su control. Es una visin interna del sistema que requiere buscar mayor eficiencia. Esto es, hacer mejor las cosas que actualmente se hacen. Incluye los negocios y sistemas de hoy. Este tipo de plantacin ser estudiado con detalle el captulo IV Anlisis interno de la empresa. La planeacin estratgica apunta al futuro, est relacionada con el producto del sistema y con la manera en que este satisface las necesidades del medio, por tanto combina la visin interna del sistema (planeacin operativa) con la visin externa del medio con el que interacta el sistema. Implica buscar una mayor eficacia porque ayuda a definir lo que se deber hacer en el futuro, es decir ayuda a definir los negocios y sistemas del maana. As como los medios para competir con xito aprovechando aquellas ventajas comparativas que el Pas proporciona y buscando las formas para desarrollar y aprovechar aquellas otras ventajas que son el resultado de la tecnologa y las capacidades de la empresa. La planeacin estratgica alinea las capacidades con el entorno. Ante estas circunstancias, la planeacin estratgica es un instrumento que puede emplearse para adecuar las respuestas de la empresa ante su medio ambiente, ya que la esencia de este tipo de planeacin consiste en relacionar y ubicar a una organizacin con su entorno, identificando las oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro y contraponindolas con las fortalezas y debilidades de la empresa, con el fin de contar con una base importante para tomar decisiones, sus fuentes son: necesidad, inconformidad y visin.

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De esta manera planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico de una empresa para establecer propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, desarrollando planes detallados con el fin de ponerlos en prctica, lograr los propsitos y proporcionando los resultados que satisfacen las expectativas de los clientes que se atiendan. Lo importante de esta definicin se refiere al hecho de que no se siguen reglas fijas, sino un proceso que se retroalimenta continuamente con el fin de lograr planes estratgicos. La planificacin Estratgica (PE), es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La PE es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La PE tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La expresin PE es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. La PE aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La PE no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. EJERCICIO 2 Conteste los siguientes cuestionamientos: a) Importancia de los PE en las organizaciones. b) Los beneficios de la PE y su relacin con la productividad. c) xitos y fracasos de las personas que han utilizado PE. d) Palabras claves que se utilizan en la PE.

Las principales caractersticas de los modelos conceptuales de la P.E. son:

Premisas De Planeacin Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin Sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.

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Formulacin De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. Implementacin Y Revisin Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin.
Ejercicio 3 Elabore un esquema evolutivo de las caractersticas de la PE.

1.3 COMPETITIVIDAD EN EL MUNDO

Es un hecho que la sobrevivencia de las empresas, en un entorno de continuos y vertiginosos cambios, depende principalmente de su capacidad de adaptacin y su destreza para enfrentar el aumento de la intensidad y diversidad de la competencia. El logro del xito, por tanto, les obliga a mantenerse en constante adaptacin frente a las variaciones del medio, convirtindose, la competitividad empresarial y profesional, en los criterios econmicos por excelencia que deben orientar y evaluar el desempeo. La competitividad se refiere a la habilidad de una empresa o profesional para desarrollar y posicionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer continuamente. Se basa, fundamentalmente, en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin de conocimientos en la organizacin, para responder eficazmente a los desafos (internos y externos) y mantener sus ventajas comparativas. Por esta razn, para lograr el xito en el mundo competitivo de hoy, las empresas y profesionales estn obligados a definir sus estrategias e incorporar, dentro de su proceso administrativo, las herramientas de gestin que garanticen su materializacin. En tal sentido, es de vital importancia el diseo e implementacin de un adecuado sistema de gestin y el desarrollo de alternativas innovadoras Estamos prcticamente en la mitad del ltimo lustro del siglo XX y los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, a medida que nos aproximamos al tercer milenio, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inexorable convivencia para el sector empresarial.

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En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Hoy ms que nunca parece existir un amplsimo consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente. Hasta hace unos aos el sistema proteccionista en nuestro pas, como en otros pases de Latinoamrica, haba impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atencin. La cruda realidad iniciada en los aos ochenta y los efectos de la globalizacin de los aos 90, est despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con xito a la creciente competencia.
Ejercicio 4 Elabora un ensayo de competitividad vs tu desarrollo profesional.

1.4 CULTURA DE PLANEACIN

Sin lugar a duda la planeacin es la base que sostiene el funcionamiento administrativo, y de sta depende en gran medida el xito o el fracaso; en la planeacin se define los objetivos y metas, y se establece una estrategia global para lograrlas. Planear es trazar o formar el plan de una obra, es un proceso que busca y propicia la organizacin. Las metas son una parte esencial en la conduccin exitosa de los negocios. Las metas bien definidas permiten escoger, disear e implementar actividades importantes en los negocios(objetivos), necesarias para alcanzar los resultados generales deseados (misin). METAS: Establecen DIRECCION para las actividades Identifican los resultados ESPERADOS Mejoran el TRABAJO EN EQUIPO a travs de un sentimiento comn de PROPOSITO. Elevan los niveles de desempeo, estableciendo OBJETIVOS que deben ser alcanzados. Las metas le dan la motivacin y direccin necesarias para crecer y tener xito en reas importantes en la mayora de los negocios. Por ejemplo: Si su empresa o usted nunca establecen metas de direccin, Cmo sabe hacia donde va su organizacin? Si no existen metas de avance, Cmo sabe la organizacin donde se encuentra? Si no hay metas para lograr, Cmo sabe la organizacin cundo lleg?
Ejercicio 5 Elabora un cuadro evolutivo sobre los planes que haz desarrollado y los logros obtenidos.

1.5 LA RESPONSABILIDAD DEL LDER

Quin va a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?. El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos para una buena implantacin de la PEM, como dice Stephen Covey: "El lder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la PEM,, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione..." W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de PLANEACION. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado. PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL LIDER El principal reto de un lder es lograr que todos los individuos que integran la organizacin participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS". Este "NOSOTROS" es el que formar el equipo de trabajo que lograra la misin institucional. Por tanto la principal responsabilidad del lder es antes que nada definir una Visin y una Misin, haciendo que estas internalicen en toda la organizacin. A partir de esta Visin y de esta Misin define una poltica y unos objetivos de calidad a alcanzar.

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Estos objetivos los alcanzar en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposicin de la organizacin sus conocimientos y habilidades. "QUIERAN". Significa que estn motivados para poner a disposicin sus conocimientos y habilidades. "SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades. "PUEDAN". Es que el lder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armona, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol. CARACTERISTICAS DEL LIDER Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principales caractersticas que debe poseer un lder para lograr la Calidad Total, son: Tener visin de futuro.(Para motivar a sus seguidores) Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar) Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos) Ser Proactivo.(Promover el cambio, ser innovador) Saber Arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos) Ser Creativo.(Imaginar nuevas posibilidades) Ser comprometido. (Con su organizacin, su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera) Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los dems. Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores) Ser Motivador para el logro Comn. Tener Alta Autostima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad) Tener sensibilidad para corregir errores. Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores. Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo) Mantener una "Conducta tica". En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los dems. Ser enrgico (Para contagiar energa a los dems) ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO. Segn Bennis y Nanus, la mdula de la verdad sobre el Liderazgo radica en que los lderes manejan y personifican cuatro reas de competencia o cuatro estrategias bsicas: a) El manejo de la atencin mediante la visin. Los lderes son las personas ms orientadas hacia los resultados, creando una "visin" de lo que esperan. Si esta visin llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de confianza. El lder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones. b) Utilizacin de la comunicacin. La capacidad de transmitir y proyectar esa visin a toda la organizacin es imprescindible. c) Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse. d) Despliegue del Yo. Saberse valorar, confiar en uno mismo sin permitir que nuestro ego o imagen interfiera. Sin perder la humildad.
Ejercicio 6 Elabora un cuadro sinptico de las caractersticas relevantes de los lideres actuales y mide tu actuar en la vida profesional

1.6

EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Pensar estratgicamente, radica en comprender la importancia de identificar el rumbo (visin) hacia el cual debe orientarse una empresa, as como su propsito fundamental (misin) y naturaleza. La creacin de este futuro deseado, en donde puedan crearse ventajas competitivas permanentes, requiere de una habilidad natural de los dirigentes de empresa: El desarrollo del pensamiento estratgico. Este pensamiento, no es obra de la casualidad, y sin duda tiene races muy profundas que todo ser humano posee: La percepcin y la consecuente determinacin en pos de su cumplimiento, a menudo equivale a su sentido de misin, as como un proceso mental bsicamente creativo e intuitivo, mas que racional La pregunta ms obvia que se puede hacer usted en este punto es: Y yo que gano? Si no puede responder satisfactoriamente a esa pregunta, esto es, si usted no puede reconocer su propsito en el proceso de planeacin global a nivel mundial, no va ha estar muy motivado para llevar a cabo un pensamiento estratgico. De esta manera, el pensamiento estratgico consiste en contar con un proceso mental, que estimule el crecimiento constante de la empresa y el diseo e implantacin de acciones que promuevan el mantenimiento de ventajas competitivas permanentes dentro de su negocio. Ahora bien, el que el pensamiento estratgico funcione adecuadamente, radica en comprender la dinmica actual de los negocios, identificar el rumbo hacia el cual debe orientarse una empresa, as como su propsito y naturaleza. Esto es bsico, ya que no importa cun fuerte sea la posicin actual de una empresa, su status siempre deber cuestionarse.

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La direccin debe desarrollar las capacidades necesarias para tener xito, hacer los planteamientos que le permitan crear el futuro que se quiere tener, ya sea anticipndose, reaccionando o creando las condiciones en el entorno, en donde se desenvuelven, y mejorando la eficacia de la gestin. En los negocios, el pensamiento estratgico pretende romper con el lineamiento visual que algunos directivos tienen. As mismo debe estar respaldado por el uso diario de la imaginacin y por el constante entrenamiento en los procesos lgicos del pensamiento El grupo directivo no puede bazar razonablemente su trabajo diario en un optimismo ciego, y hacer uso del pensamiento estratgico, solo en aquellos casos en que enfrente obstculos inesperados. Debe desarrollar la costumbre de pensar estratgicamente. El proceso de preparacin de los directivos para hacer frente a las oportunidades consiste en: disposicin, tanto mental como emocional para pensar y hacer cosas distintas a las actuales, conocimiento sobre dnde deben hacerse y a quin deber consultarse para hacerlas y prcticamente para disear nuevos planes con rapidez y excelencia. De esta manera las dimensiones del pensamiento estratgico son (Michel Silva):

I SATISFACCION DEL CLIENTE 1 2 3 4 Identificar a los clientes Segmentarlos Necesidades insatisfechas Necesidades potenciales

II LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA 5 6 7 8 Competidores Sus necesidades Sus valores y costos Anticipe estratgicas

III CAPITALIZAR LAS FUERZAS DE SU EMPRESA 9 10 11 Liste debilidades y fortalezas Busque nuevas posibilidades de desarrollo Busque oportunidades y amenazas.

MENTE ESTRATEGA Un arma decisiva en los negocios, la poltica y la vida diaria. Pensar estratgicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas de que el adversario est intentando hacer lo mismo con uno. Pensar estratgicamente es el arte de ganarle la mano al adversario sabiendo que ste est intentando ganarnos la mano a nosotros. Es un arte de aplicacin diaria, fundamentado en unos cuantos principios bsicos que constituyen la incipiente ciencia de la estrategia. Todos nosotros ponemos en practica el pensamiento estratgico tanto en el trabajo como en casa. La gente de negocios y las propias empresas tienen que utilizar buenas estrategias competitivas para sobrevivir. Los polticos tienen que disear campaas estratgicas para ser elegidos y estrategias legislativas para que sus ideas sean votadas. Los entrenadores de ftbol planean estrategias para que los jugadores las pongan en practica en el campo. Los padres tienen que convertirse en estrategas aficionados para conseguir que los nios se porten bien. El trabajo, e incluso la vida social, es una corriente constante de decisiones. Que carrera hacer?, cmo manejar un negocio?, con quien casarse?, cmo criar a los nios?, presentarse o no como candidato a la presidencia?, son solo algunos ejemplos de las decisiones tan drsticas que tomamos. El factor comn a todos esas situaciones es el hecho de que no actuamos en el vaco, sino que por el contrario, estamos rodeados de personas activas que

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Ing. Lucina Guilln Gonzlez

PLANEACION ESTRATEGICA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE COMITAN

toman decisiones las cuales interactan con las nuestras produciendo un efecto importante en nuestra manera de pensar y en nuestras acciones. Las decisiones que tomemos deben dejar sitio para el conflicto y utilizar la cooperacin. Estas decisiones interactivas se llaman estrategias y el plan de accin correspondiente se llama estrategia. La rama de las ciencias sociales que estudia la toma de decisiones estratgicas se llama TEORIA DE JUEGOS. Los juegos en esta teora van desde el ajedrez hasta la educacin de los nios, desde el tenis a las tomas de poder, y desde la publicidad al control del armamento. Participar en estos juegos exige muchas habilidades de diferentes clases, habilidades bsicas como la de encestar en baloncesto, conocer la jurisprudencia al presentar una querella, o saber poner cara de pquer en las cartas, son habilidades de un tipo; pensar estratgicamente lo es de otro. El pensamiento estratgico parte de nuestras habilidades bsicas y contempla la mejor manera de utilizarlas. Una vez que se conoce la ley, hay que pensar en la mejor manera de utilizarla para defender al cliente.

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Ing. Lucina Guilln Gonzlez

EJERCICIO 7 1. 2.

LEA Y ANALIZE LAS SIGUIENTES LECTURAS

Cual es la moraleja de cada lectura Realiza una reflexin de estas lecturas comparndolos con las empresas actuales.
EL CORAZON MAS HERMOSO

Un da un hombre joven se ubic en el centro de un poblado y proclam que l posea el corazn ms hermoso de toda la comarca. Una gran multitud se congreg a su alrededor y todos admiraron y confirmaron que su corazn era perfecto, pues no se observaban en l mculas ni rasguos. S, coincidi el gento, que era el corazn ms hermoso de todos los conocidos. Admirado, el joven se sinti ms orgulloso an, y con mayor fervor asegur poseer el corazn ms hermoso de todo el vasto lugar. De pronto, una persona seal a un anciano y dijo: "Porqu dices eso, si tu corazn no es ni aproximadamente lindo comparado con el de ese hombre? Sorprendidos, la multitud y el joven miraron el corazn del viejo y vieron que, si bien lata vigorosamente, estaba cubierto de cicatrices y hasta existan zonas donde partes del corazn haban sido reemplazadas por otras que no encastraban perfectamente en el lugar, pues se vean bordes y aristas irregulares en su contorno. Tambin haba lugares con huecos donde faltaban trozos profundos. Entonces todas las personas tuvieron una gran confusin y pensaron - como puede l decir que ese corazn es ms hermoso? El joven contempl el corazn del anciano y al ver su estado desgarbado, se ech a rer. "Debes estar bromeando," dijo. "Compara su corazn con el mo... El mo es perfecto. En cambio el suyo es un conjunto de cicatrices y dolor." "Es cierto," dijo el individuo, "tu corazn luce perfecto, pero yo jams me involucrara contigo.... Escucha, cada cicatriz representa una persona a la cual entreg todo su amor. Arranc porciones de su corazn para entregrselos a cada uno de aquellos que ha amado. Muchos a su vez, le han obsequiado una parte del suyo, que coloc en el lugar que qued abierto. Como las piezas no eran iguales, quedaron los bordes por los cuales se alegra, porque al poseerlos vibra con el amor que han compartido." "Hubo oportunidades, en las cuales entreg un trozo de su corazn a alguien, pero esa persona no le ofreci un poco del suyo a cambio. De ah quedaron los huecos... Dar amor es arriesgar, pero a pesar del dolor que esas heridas le producen al haber quedado abiertas, ellas hablan de la capacidad de amar de ese anciano, siempre esperanzado con el regreso de esos seres para que ocupen el vaco que han dejado en su corazn y logren as experimentar tambin ellos la alegra del Amor. " "Comprendes ahora lo que es verdaderamente hermoso?" El joven permaneci en silencio, lgrimas corran por sus mejillas. Se acerc al anciano, arranc una parte de su hermoso y joven corazn y se lo ofreci. El hombre senil lo recibi y lo coloc en su corazn, luego a su vez arranc una porcin del suyo ya viejo y maltrecho y con l tap la herida abierta del joven. La pieza se amold, pero no a la perfeccin. Al no haber sido idnticos los trozos, se notaban los bordes. El joven mir su corazn que ya no era perfecto, pero luca mucho ms hermoso que antes, porque el intercambio de amor flua en su interior. Con toda la ternura de mi corazn a todos aquellos corazones, que con huecos y llenos de cicatrizes, como todos los corazones que comprenden, todava son capaces de seguir amando. Charlie. LA NOCHE Y EL DA Una vez... Un Gur pregunt a sus discpulos: Cundo acaba la noche y empieza el da?... Uno de ellos expres: Cuando los pjaros comienzan a cantar nuevamente. No, dijo el maestro..... Cuando mira un bosque a lo lejos y logra apreciar si es de mangos o de naranjos, explic otro. Tampoco, manifest el Gur. Entonces cundo es?, pregunt a su maestro una mujer... El Gur mir a sus discpulos y con el afecto intangible de su alma despierta, les habl: Cuando miren a un hombre al rostro y reconozcan en l a sus mismas esencias; Cuando viendo el mar de chispas brotando de leos encendidos, vibren con el crepitar de cada una de ellas participando de su universo... En realidad, cuando se sientan uno con cada cosa y cada ser del universo, sea un tomo, una planta, un animal, una montaa, un hombre o una estrella... Si no son capaces de esto, entonces, sea la hora que sea, an es de noche. Candela

ESTRATEGIA La esencia de la estrategia es seleccionar que SE DEBE y que NO SE DEBE hacer La creacin de una posicin nica y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades, mas hacer intercambios para competir. Crear un ajuste entre las actividades de una compaa, porque su xito depende de hacer muchas cosas bien y tener integracin entre ellas. Las actuales y nuevas condiciones en el entorno empresarial mexicano, as como la apertura al comercio internacional, han ocasionado que los directivos cuestionen su forma de actuar y trascendencia en el futuro. Lo anterior obliga a definir con mayor claridad el negocio en el que se participa.

EJERCICIO 8 1. 2. 3. 4. 5. 6. Esquematiza los roles que juegas en el entorno social. Identifica por lo menos 3 objetivos que hayas logrado en el ltimo semestre para cada rol. Define por lo menos tres estrategias que hayas aplicado para cada objetivo. Identifica las habilidades utilizadas al aplicar las estrategias. Evala el nivel de satisfaccin obtenido. Recuerda que ahora perteneces al ambiente de los estrategas. Cual ser tu siguiente objetivo?