El anlisis y eleccin de la estrategia implican en gran medida la toma de decisiones subjetivas basadas en informacin objetiva.

Se presentarn conceptos importantes que pueden ayudar a los estrategas a generar alternativas viables, evaluar esas alternativas, y elegir un curso de accin especfico. Se describirn aspectos del comportamiento de la formulacin de estrategias, tales como la poltica, la cultura, la tica, y las consideraciones de responsabilidad social. Se describir el uso de herramientas modernas para la formulacin de estrategias as como se discutir el papel apropiado de un consejo de administracin.

En una recesin mundial, las compras de tecnologa se consideran desechables o discrecionales para la mayora de las empresas y los individuos.
Los nuevos de pedidos productos de alta tecnologa de las empresas y los consumidores cayeron en picada y las empresas de tecnologa empezaron a deshacerse de trabajadores con rapidez.

Apple no tiene ninguna planta de fabricacin, pero tiene puntos de venta y sigue asombrando al mundo con sus nuevos, productos innovadores, siendo uno de los mejores ejemplos de un pionero" firme en el desarrollo de nuevos productos

Nunca se consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a la empresa porque hay un nmero infinito de posibles acciones y un nmero infinito de formas de aplicar esas acciones. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes se dan y se entienden, las estrategias deben ser clasificados en orden de atractivo 1 2 3 4 = no se debe implementar, = posiblemente deberan aplicarse, = probablemente debera ser implementado, = definitivamente deben ser implementadas.

 Etapa

1 del marco de formulacin consiste

en: La matriz EFE. La matriz EFI. La matriz de perfil competitivo (MPC).

Se

llama etapa de entrada, en la Etapa 1 se resume la informacin de entrada bsica necesaria para formular estrategias.

Etapa 2, denominada fase de correspondencia, se centra en la generacin de estrategias alternativas viables mediante la alineacin de los principales factores externos e internos.

La etapa 2 incluye tcnicas de la matriz de:

Fortalezas Debilidades-Oportunidades-Amenazas (FODA), Posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEEA), Boston Consulting Group (BCG), Interna-externa (IE) La Estrategia Principal.

 Etapa

3, llamada la etapa de decisin, implica una sola tcnica, la Matriz de Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)*.

 Una

MPEC utiliza la informacin de entrada de la Etapa 1 para evaluar objetivamente las estrategias posibles alternativas identificadas en la Etapa 2.
MPEC revela el atractivo relativo de las estrategias alternativas y por lo tanto proporciona una base objetiva para la seleccin de estrategias especficas.

Una

Ajuste de los factores externos e internos clave para formular alternativas

Factor Interno Clave Factor Externo Clave Estrategia Resultante = Adquirir Iusacell, S.A.

+ 20% de crecimiento anual en la industria de los telfonos celulares (Una oportunidad externa) + Salida de los dos Capacidad Insuficiente competidores extranjeros (una debilidad interna) ms importantes de la industria (una oportunidad externa + Disminucin de las cifras Habilidad importante en IyD (una fortaleza interna) de adultos jvenes (una amenaza externa) + Actividad sindical intensa Baja moral de los empleados (una debilidad (una amenaza externa)

Capacidad de trabajo excesiva (una fortaleza interna)

= Seguir una integracin horizontal por medio de la compra de las instalaciones de los competidores = Desarrollar productos nuevos para adultos mayores = Desarrollar un paquete nuevo de prestaciones para los empelados

interna)

 Herramienta

de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:
de Fortalezas y Oportunidades (FO) de Debilidades y Oportunidades (DO) de Fortalezas y Amenazas (FA) de Debilidades y Amenazas (DA)

Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias

Las estrategias FO Utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas
Las estrategias DO tienen como objeto mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas Las estrategias FA Usan las fortalezas de la empresa apara evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias DA son tcticas defensivas que tiene como propsito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas

FORTALEZAS F:
Dejar Siempre en Blanco

DEBILIDADES D:
1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4. ESTRATEGIAS FO 1. 2.Utilizar fortalezas 3.Para aprovechar 4.Oportunidades ESTRATEGIAS FA 1. 2.Utilizar las fortalezas 3.Para evitar amenazas 4.

OPORTUNIDADES:O 1. 2. 3. 4. AMENZAS: A 1. 2. 3. 4.

ESTRATEGIAS DO 1. 2.Superar las debilidades 3.Al aprovechar 4.oportunidades ESTRATEGIAS DA 1. 2.Reducir al mnimo 3.Las debilidades y 4.Evitar amenazas

 La

construccin de la matriz FODA consiste en ocho pasos:

Listar las oportunidades externas clave. Listar las amenazas externas clave. Listar fortalezas internas claves. Listar debilidades internas clave.

1. 2. 3. 4.

5. Relacionar fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes FO en la celda correspondiente.
6. Relacionar debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes DO. 7. Relacionar fortalezas internas con las amenazas externas, y registrar las estrategias resultantes FA. 8. Relacionar debilidades internas con las amenazas externas, y registrar las estrategias resultantes DA.

 Su

esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia: intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una empresa.

Los

ejes de la matriz representan dos dimensiones internas fortaleza financiera (ff) y ventaja competitiva (vc) Dos dimensiones externas: estabilidad ambiental (EA) y fortaleza industrial (FI)

1.

Seleccione un conjunto de variables para definir la posicin financiera (PF), la posicin competitiva (PC), la posicin de la estabilidad (PE), y la posicin de la industria (PI).
Asignar un valor numrico que va desde 1 (peor) a 7 (mejor) a cada una de las variables que componen las dimensiones de PF y la PI. Asignar un valor numrico que va desde -1 (mejor) a 7 (peor) a cada una de las variables que componen el PC y las dimensiones del PE.

2.

3.

Calcular un puntaje promedio para PF, PI, PC, PE, sumando los valores asignados a las variables de cada dimensin y dividiendo el resultado entre el nmero de variables incluidas en la dimensin respectiva.

4.

Registrar los puntaje promedio para PF, PI, PC, y PE en el eje correspondiente de la matriz PEEA
Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto resultante X. Sumar los dos puntajes del eje y y registrar el punto resultante en Y. Registrar la interseccin del nuevo xy.

5.

6.

Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a travs del nuevo punto de interseccin. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la empresa

PF= Posicin Financiera PI = Posicin de la Industria PC = Posicin Competitiva PE = Posicin de Estabilidad

PF Conservadora Penetracin de Mercado Desarrollo de Mercado Desarrollo de Producto Diversificacin Relacionada

+7 +6 +5 +4 +3 +2 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1

Intensiva Integracin adelante, atrs, horizontal Penetracin de Mercado Desarrollo de Mercado Desarrollo de Producto Diversificacin (Relacionada o no)

PC

PI
-1 -2 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7

Defensiva Reduccin Enajenacin Liquidacin

-3 -4 -5 -6 -7

Competitiva Integracin adelante, atrs, horizontal Penetracin de Mercado Desarrollo de Mercado Desarrollo de Producto PE

Ejemplos de factores que integran ejes matriz PEEA* POSICIN ESTRATGICA INTERNA Posicin Financiera Retorno de la inversin Apalancamiento Liquidez Posicin Competitiva Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto POSICIN ESTRATGICA EXTERNA Posicin de Estabilidad Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variacin de la demanda Posicin de la Industria Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad Financiera

* Tabla 6-2,Strategic management: concepts and cases / Fred R. David.13th ed., New Jersey.

Intensivo (+4,+4) (-2,+4)

Conservador

Competitivo (+5,-2) (-1,-5)

Defensivo

Cartera de negocios: La integran divisiones independientes (o Centros de utilidades) de una empresa.

Cuando las divisiones de compiten en industrias diferentes se desarrolla una estrategia distinta para c/u. Representa, en forma grfica, las diferencias entre divisiones en trminos de la posicin de la participacin relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. Posicin de la participacin relativa del mercado: Razn o ndice de dividir la propia participacin en el mercado en una industria en particular, entre la participacin en el mercado de la empresa rival ms importante en esa industria

POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA

Alta +20.0
(Porcentaje)

Alta 1.0
Estrellas II

Media .50

Baja 0.0
Interrogantes I

Media 0 Vacas generadoras de $ III

Baja -20.0

Perros IV

 Interrogantes:

Posicin Baja de la Participacin relativa del mercado, compiten en una industria de crecimiento rpido.
Necesidades de efectivo Altas, generacin del mismo Baja.

Caractersticas:

El

corporativo decidir si las fortalece siguiendo estrategias intensivas o las vende.

 Estrellas:

Representan las mejores oportunidades a largo plazo en cuanto a crecimiento y rentabilidad, Participacin relativa y tasa de crecimiento industrial altas.
recibir una inversin importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes, aplican estrategias de integracin, intensivas y alianzas estratgicas.

Caractersticas:

Deben

Vacas generadoras de efectivo : Producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeadas, muchas actuales fueron estrellas antao
Caractersticas: Participacin relativa del mercado alta y compiten en una industria en crecimiento lento. Deben ser dirigidas para mantener posicin slida como sea posible, desarrollo de productos o diversificacin concntrica alternativas. Si se debilita aplicar estrategias defensivas

 Perros:

Son consumidoras de efectivo del corporativo debido a su posicin interna y externa dbil, sufren a menudo la aplicacin de estrategias defensivas.
Participacin relativa del mercado baja y compiten en una industria en crecimiento lento o nulo. es la primera vez que ocupa esa posicin se puede aplicar reduccin.

Caractersticas:

Si

 Centra

la atencin en el flujo de efectivo Las caractersticas de inversin y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa
Las

divisiones de una empresa evolucionan con el tiempo, en el sentido inverso de las manecillas del reloj de acuerdo a la tabla.

Considerar Estrellas, Vacas, Interrogantes o Perros es una simplificacin excesiva, pues muchas caen en el centro y no es posible clasificarlas.
No refleja si varias de sus divisiones o sus industrias crecen con el tiempo, pues la matriz no posee cualidades temporales. Otras variables (Tamao del mercado y ventajas competitivas) son importantes para la toma de decisiones estratgicas en relacin a varias divisiones

 Ubica

las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes

a la matriz BCG , pues registran las divisiones empresariales y por lo tanto se les conoce como matrices de cartera

Similar

 Matriz

IE, requiere mayor informacin sobre las divisiones Las implicaciones estratgicas de cada matriz son distintas Se basa en dos dimensiones clave:

Puntajes de valor totales matriz EFI sobre el eje de las x Puntajes de valor totales matriz EFE en el eje de las y.

Valor total 1.0 a 1.99 2.0 a 2.99 3.0 a 4.0

Consideracin EFI x Dbil Promedio Slida

Consideracin EFE y Bajo Medio Alto

La matriz IE se divide en tres regiones principales que poseen implicaciones estratgicas diferentes.

Cuadrantes I, II o IV: Crecer y Construir Estrategias aplicables ms adecuadas: Intensivas y de Integracin

Cuadrantes III, V o VII: Conservar y mantener Estrategias aplicables ms adecuadas: Penetracin en mercado y desarrollo de productos.

Cuadrantes VI, VIII o IX: Cosechar o enajenar Estrategias defensivas

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE

Crecer y construir

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

Slido 3.0 a 4.0 I

Promedio 2.0 a 2.99

Dbil 1.0 a 1.99

Alto 3.0 a 4.0

Medio 2.0 a 2.99 Bajo 1.0 a 1.99

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

Conservar y mantener

Cosechar o enajenar

CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO Cuadrante I Estrategias Intensivas Integracin Horizontal Enajenacin Liquidacin Cuadrante II Estrategias Intensivas Estrategias de Integracin Diversificacin Relacionada

Posicin Competitiva Dbil Cuadrante III Estrategias Defensivas Estrategias de Diversificacin

Cuadrante IV Estrategias de Diversificacin Alianzas Estratgicas

Posicin Competitiva Slida

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Cuadrante I

Excelente posicin estratgica. Concentracin en Mercados Actuales y

productos.

Toma riesgos agresivos cuando es necesario.

Cuadrante II
Evaluar el acercamiento actual seriamente. Cmo cambiar para mejorar competitividad. Rpido crecimiento de mercado requiere
estrategias intensivas.

Cuadrante III
Competir en Industrias de lento crecimiento. Dbil posicin competitiva. Rpidos cambios drsticos.

Indicada reduccin de costos y activos.

(Enajenacin)

Cuadrante IV
Fuerte posicin competitiva. Lento crecimiento de la industria. Diversificacin indicada para generar ms
reas de crecimiento.

 Buscar informacin de la industria en la que te encuentras as

como la informacin de tu competencia.
Cmara de Comercio www.siem.gob.mx Mandar hacer el perfil del sector Revistas con informacin empresarial

ej. Business week, Expansin

Definir el tipo de informacin que quieres analizar.

Volumen, Produccin, Tecnologa, Utilidades, Ventas

Evalas a tu empresa y a la industria por separado. Obtienes

una coordenada ( x, y ).

Localizas la coordenada en el cuadrante que indica la estrategia

ms viable para tu empresa.

Crecimiento de las Ventas y las Utilidades de la empresa / industria (%) Empresa

Kroger
Industria

+7 , +42

Alimentos

+5 , +10
Business Week (primavera del 2002): 87 - 114

CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II

CUADRANTE I

+ 42

POSICIN

POSICIN
COMPETITIVA DBIL

COMPETITIVA

CUADRANTE III

+7

CUADRANTE IV

SLIDA

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II

CUADRANTE I

+10
POSICIN
COMPETITIVA DBIL

Alimentos

POSICIN COMPETITIVA SLIDA

CUADRANTE III

+5

CUADRANTE IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II

CUADRANTE I

Alimentos
POSICIN
COMPETITIVA DBIL

POSICIN COMPETITIVA SLIDA

CUADRANTE III

CUADRANTE IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

 Permite

determinar el grado relativo de atraccin de acciones alternativas posibles

la etapa 3 del esquema analtico dela formulacin de la estrategia* en forma objetiva cuales alternativas de estrategias son las mejores. matrices de las etapas 1 y 2 Proporcionan informacin necesaria para elaborar la MPEC.

Comprende

Indica

Las

 Permite

evaluar alternativas de estrategias con objetividad

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
Factores Clave
Factores externos clave
Economa Polticos, legales y gubernamentales Sociales, culturales, demogrficos, ambientales. Tecnolgicos. Competitivos

Valor Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Factores internos clave

Gerencia Mercadotecnia Finanzas y contabilidad Produccin y operaciones Investigacin y desarrollo Sistemas de informacin computacionales

Paso 1. Elaborar lista de oportunidades y amenazas externas y de fortalezas y debilidades internas (informacin obtenida de EFE y EFI). Incluir mnimo 10 factores de xito crtico externos y 10 factores de xito crtico internos.
Paso 2. Asignar valores a cada factor externo e interno (valores idnticos a los de EFE y EFI). Se ubican en una columna vertical al lado derecho de los factores externos e internos.

Paso 3. Examinar las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identificar las alternativas de estratgicas que la empresa debe tomar en cuenta para implantarlas.

Paso 4. Determinar puntajes del grado de atraccin (PA), estos puntajes se establecen examinando cada factor clave y planteando la pregunta afecta este factor la seleccin de las estratgicas?

Ante una respuesta positiva, las estrategias deben compararse en relacin

con ese factor clave. Ante una respuesta negativa, no se asignan puntajes al grado de atraccin. El rango de los puntajes 1= sin atractivo; 2= algo atractivo; 3= mas o menos atractivo 4= muy atractivo

Paso 5. Calcular los puntajes totales del grado de atraccin (PTA), se obtienen multiplicando los valores (paso 2) por los puntajes del grado de atraccin (paso 4) en cada columna.

Estos puntajes totales indican el grado relativo de atraccin de

cada estratgica alternativa considerando solo el factor de xito crtico externo o interno adyacente. Paso 6. Calcular la suma del puntaje total del grado de atraccin (SPTA) , en esta suma los puntajes altos muestran cul es la (s) estratgica (s) ms atractiva (s) considerando todos los factores externos e internos relevantes.

Requiere de intuicin de los actores. Analiza solo estrategias de la misma serie.

La tcnica es tan buena como lo hayan sido las

anteriores.

No limita el numero de estrategias a evaluar. Puede ser una matriz secuencial en series de
estrategias.

Integra factores internos, externos para la toma de

decisiones.

Puntajes de grado de atraccin.

Puntajes totales del grado de atraccin. Suma de puntajes totales del grado de atraccin.