GESTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

o que Planejamento?
preciso que haja planos para que a

organizao tenha seus objetivos e para que se estabelea a melhor maneira de alcanalos.
Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleo de objetivos para a organizao.

O que Estratgia?
Estratgia o programa geral para a

consecuo dos objetivos de uma organizao e, portanto, para o desempenho de sua misso.
Tambm se pode definir Estratgia como o padro de resposta da organizao ao seu ambiente no tempo.

O que Estratgia Empresarial?

Estratgia Empresarial pode ser

caracterizada pela conjugao produto/mercado, isto , a especificao dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para coloc-los ou vendlos.

O que Planejamento Estratgico?

Planejamento estratgico o processo de

seleo dos objetivos de uma organizao. a determinao das polticas e dos programas estratgicos necessrios para se atingir objetivos especficos rumo consecuo das metas: e o estabelecimento dos mtodos necessrios para assegurar a execuo das polticas e dos programas estratgicos

Caractersticas
lida com questes fundamentais ou bsicas. estabelece um quadro de referncia para o

planejamento mais detalhado e para as decises administrativas do dia-a-dia. d um sentido de coerncia e fora aos atos e decises da organizao no tempo uma atividade de nvel superior no sentido de que a direo tem que ter uma participao ativa nele.

Operacional x Estratgico
Planejamento Operacional Enfoque Problemas operacionais prazo Planejamento Estratgico Sobrevivncia e desenvolvimento em longo

Objetivo
Restries

Lucros atuais
Ambiente de recursos atuais

Lucros futuros
Ambiente de recursos futuros

Recompensas

Eficincia, estabilidade

Desenvolvimento do potencial futuro

Informaes

Ramo de atividade atual

Oportunidades futuras

Organizao

Burocrtico/ estvel

Empresarial/flexvel

Liderana

Conservadora

Inspira mudana radical

Soluo problemas

de

Reage, confia na experincia passada

Prev, descobre novas orientaes

Baixo risco

Maior risco

Deciso em utilizar
O sucesso do Planejamento Estratgico depende muito da deciso pela diretoria a favor de sua

utilizao e do incio do processo.

"Agora no o momento propcio; vamos aguardar que o ambiente fique menos

turbulento ou que acabe a recesso."

"Agora no podemos planejar porque estamos arrumando a casa, esperando um novo diretor,

revendo a estrutura, etc."

Deciso em Utilizar
Isto , sempre vai haver alguma pendncia ou

dificuldade. No deixe que estas "desculpas" impeam sua empresa de alcanar o sucesso.
a deciso seja divulgada para toda a empresa

esclarecendo o trabalho a ser realizado, evitando-se assim o surgimento de boatos.

Organizao do Processo
Quem participa e com que atribuies? Com qual roteiro o Plano Estratgico ser

formulado? Para qual horizonte o Plano Estratgico ser formulado? Que glossrio utilizar para formular o Plano Estratgico? Qual o cronograma para formular o Plano Estratgico? Quem participa e com que atribuies?

O processo deve ser participativo na formulao, no na deciso. Participar no decidir Participar ser ouvido, questionar, opinar e acatar as decises de quem de direito.

Metodologia Bsica

Etapas
Etapas do Plano Estratgico Negcio Misso

Princpios

Conceito mbito de atuao da empresa Papel desempenhado pela empresa no seu Negcio. Balizamentos para o processo decisrio e o comportamento da empresa no cumprimento de sua Misso. Processo de identificao das Oportunidades, Ameaas, Foras e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Misso. Oportunidades Situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenci-la positivamente.

Anlise do Ambiente

Ameaas Situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente.
Foras Caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem influenciar positivamente seu desempenho. Fraquezas Caractersticas da empresa, tangveis ou no, que influenciam negativamente seu desempenho. Resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcanar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua Misso. O que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os Objetivos, respeitando os Princpios, visando cumprir a Misso no Negcio.

Objetivos

Estratgias

Levantamento de Informaes
A deciso para utilizar o Planejamento Estratgico. As participaes no processo de planejamento com

suas atribuies definidas. O cronograma das principais fases. A metodologia (roteiro) para formular o Plano Estratgico. O glossrio para permitir uma linguagem uniforme. O horizonte para formular o Plano Estratgico. Outro componente importante para construir o futuro so as informaes

Formulao
Onde se reunir para formular o Plano

Estratgico? Quanto tempo ser preciso? Que apoio logstico ser necessrio? Onde se reunir para formular o Plano Estratgico?

Plano Estratgico

Misso
"Uma empresa no se define pelo seu nome,

estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker

Viso
Os grandes navegadores sempre sabem onde

fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas tm viso. isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudana simultaneamente. James Collins e Jerry Porras

Ideologia Central
Ideologia central define o carter

permanente de uma organizao uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado, revolues tecnolgicas, modismos gerenciais ou lideranas individuais.

Valores Bsicos
Valores bsicos so os preceitos essenciais e

permanentes de uma organizao. Formando um pequeno conjunto de princpios de orientao perenes, esses valores no requerem nenhuma justificativa externa: tm valor e importncia intrnsecos e so importantes para aqueles que fazem parte da organizao.

Perguntas Decisivas
Uma empresa de alta tecnologia ficou em dvida sobre se deveria incluir qualidade na lista de seus

valores bsicos.

Os participantes da equipe de management entreolharam-se e acabaram respondendo que

no.

Depois disso, o mesmo grupo de executivos passou a discutir se devia considerar a criao de

produtos de ponta como valor bsico.

Finalidade Bsica
FINALIDADE BSICA DE EMPRESAS 3M Solucionar problemas no solucionados de maneira inovadora

CARGILL
HEWLETTPACKARD

Elevar o pradro de vida mundial

Fazer contribuies tcnicas para o avano e bem estar da humanidade

McKINSEY & COMPANY

Auxiliar corporaes e governos lderes a obter mais sucesso

MERCK NIKE WAL-MART WALT DISNEY

Preservar e melhorar a vida humana Viver a alegria do avano e suar tecnologia em benefcio do pblico Das s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos Alegrar as pessoas

5 Whys
A discusso que se seguiu permitiu aos

participantes da equipe perceber que seu sentimento de auto-realizao provinha no s do auxlio dado aos clientes para conhecer melhor os mercados como tambm de sua contribuio para o sucesso de seus clientes.

Visualizao de Futuro
O segundo componente principal do conceito

de viso a visualizao do futuro. Essa visualizao ocorre em duas partes: a definio de metas de 10 a 30 anos e a descrio de qual ser a realidade se a meta for atingida

Valores
OS VALORES BSICOS DE EMPRESAS Nordstrom Walt Disney Servio ao cliente acima de tudo No-ceticismo Trabalho duro e produtividade individual Criatividade, sonhos e imaginao Nunca estar satisfeito Ateno fantica coerncia e aos detalhes Excelncia em reputao, fazer parte de algo especial Preservao e controle da magia Disney Philip Morris Merck

O direito de liberdade de escolha Responsabilidade corporativa e social Vencer/conquistar outros com uma briga limpa Excelncia inequvoca em todos os aspectos da Encorajar iniciativas pessoais empresa Oportunidade baseada no mrito; ningum tem direitos Inovao baseada naturais sobre nada e integridade Trabalho duro e melhoria pessoal contnua Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade Sony Elevao da cultura japonesa e do status nacional Ser pioneira no seguir outros, fazer o impossvel Encorajar a habilidade individual e criativa

Modelo de Plano de Ao

Anlise de Ambiente
"O futuro no predeterminado. , pelo

menos em parte, sujeito nossa influncia. O nosso interesse deve ser, pois, focalizar futuros previsveis tanto quanto os que so possveis e provveis." Alvin Toffler

Enfoque Estratgico Evoluo

Er a 1 35 1910/19 Estrutura Perodo Enfoque

2
55 3 70 4

1935/19
1955/19 1970/19

Produtividade
Sistemas Estratgia Cultura Inovao Administrao da Complexidade

80
5 1980/19

85
6 89 7 1990 1985/19

Roteiro
Roteiro de etapas para anlise do Ambiente Externo Definir o escopo do ambiente a ser analisado Selecionar as informaes relevantes Escolher o cenrio referncia Identificar as oportunidades e ameaas no cenrio referncia

Selecionar as oportunidades e ameaas relevantes para a empresa

Etapas
Etapa 1: Definir o escopo do ambiente a ser

analisado Etapa 2: Selecionar as informaes relevantes Etapa 3: Escolher o "Cenrio Referncia Etapa 4: Identificar as Oportunidades e Ameaas no Cenrio de Referncia Etapa 5: Selecionar as Oportunidades e Ameaas relevantes para a Empresa

Influncia Externas

Modelo De Porter

Analise de Ambiente Externo

Uma vez declarada a misso da empresa,

seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas.
Oportunidades: Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas oportunidades de marketing e mercado.

Ambiente Externo
Ameaas: Alguns desenvolvimentos do

ambiente externo representam ameaas.

Ameaa Ambiental

Oportunidades x Ameaas

Ambiente Interno
Uma coisa discernir as oportunidades

atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades

SWOT

SWOT

SWOT

Metas e Objetivos
So mensurveis e especficas; Esto atreladas misso e viso da empresa; Focam resultados; So desafiantes, porm realistas; So controlveis; Tem tempo limitado; So estratgicas;

Foca no crescimento do negcio.

SMART

Metas X Objetivos

Penetrao de Mercado Manuteno de Mercado Expanso de Mercado Diversificao Utilizao de capacidade Percentagem especfica de lucros Maximizao do lucro Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio

Formulao Estratgica
At aqui, voc definiu a misso e viso do seu

negcio e definiu metas e objetivos visando atender sua misso em direo viso declarada. Liderana total em custos Diferenciao Foco

FeedBack e Controle
medida que implementa sua estratgia, a

empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro.

Planejar a Ao
A ponte entre a inteno e a realizao a

Ao. A Estratgia nada significa at que se transforme em Ao.

Chegou o momento de detalhar as

Estratgias, o que deve ser feito atravs dos Planos de Ao.

Projetos Estratgicos
Qualidade Terceirizao Internacionalizao Sucesso Diversificao Unidades Estratgicas de Negcios Informatizao

Oramento Estratgico
1. Quanto custa?

2. Temos ou podemos captar esses recursos?

Aprovao
Voc poder estranhar esta recomendao e

se perguntar: Se o processo participativo, inclusive contando com o primeiro escalo, para que aprovao formal? Observe que o processo participativo na formulao do Plano, mas no quanto deciso que cabe aos legalmente constitudos.

Divulgao
Temos observado nas empresas, diferentes

graus de abertura com relao divulgao do Plano Estratgico. Cabe diretoria da empresa decidir que grau de abertura mais conveniente e estratgico para a divulgao do seu plano.

Ajuste Estrutura
Ainda temos encontrado empresas tentando

modificar sua estrutura (organograma) antes de ter o Plano Estratgico formulado.

Avaliao de Resultado
Sugerimos utilizar como indicadores de

desempenho os que se encontram definidos no quadro de Objetivos no Plano Estratgico. Considerando que os Planos de Ao so anuais, essa avaliao deve concentrar-se nos resultados, tendo em vista os resultados anuais a serem atingidos.

Acompanhamento
Atravs dos Relatrios de Acompanhamento do Plano de Ao (quadro abaixo) e de

Acompanhamento dos Projetos Estratgicos, (quadro subseqente) a diretoria toma conhecimento do andamento do Plano de Ao de cada Objetivo e dos Projetos Estratgicos. Com base naquelas informaes a diretoria decide o que deve ser feito, registrando no mesmo relatrio as providncias, os prazos e as responsabilidades.

Monitoramento
Para monitorar, isto , para ser proativo com

relao ao ambiente, nas reunies de Avaliao de Resultados e de Correo de Rota devem ser identificados os fatos e tendncias relevantes dos ambientes externo e interno que, a curto prazo, podem provocar impacto na empresa.

Atualizar o Plano
Se o Plano Estratgico faz sintonia entre o

ambiente e a empresa, ele precisa ser atualizado periodicamente para acompanhar as mudanas relevantes do ambiente. Balano anual Oramento Relatrio de Acompanhamento dos Planos de Ao Relatrio de Acompanhamento dos Projetos Estratgicos.

Recomendaes
Considerar efetivamente o plano no processo

decisrio. Assegurar a participao efetiva da diretoria Mentalizar que "planeja quem executa". Evitar o excesso de formalismo ou informalismo no processo Evitar que a impunidade mate o processo.

Recomendaes
Acompanhar e avaliar efetivamente a

implantao do plano. Assegurar a divulgao "estratgica" do Plano Estratgico. Assegurar a alocao de recursos, pessoas e tempo necessrios para serem atingidos os Objetivos. Ajustar a estrutura para viabilizar o plano.

Recomendaes
Manter o plano atualizado. Lembrar sempre que o planejamento

tambm um processo poltico. Manter o plano realista, porm desafiante. Manter a transparncia do processo. Reconhecer os resultados obtidos.

Recomendaes
Tornar o processo independente de pessoas. Lembrar-se do plano e do processo nos momentos

de crise ou de muito sucesso. No considerar o Planejamento Estratgico um instrumento para resolver todos os problemas da empresa. Ter sempre em mente o conceito de Planejamento Estratgico para evitar desvirtuar seu grande objetivo que otimizar o desempenho da empresa como um todo. Dedicar ateno especial constituio do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratgico).

Recomendaes
Ter a preocupao de associar o Planejamento Estratgico

ao processo de administrao, incorporando-o ao dia-a-dia da empresa. Cuidar para que o processo de formulao do plano seja o mais participativo possvel, mantendo a deciso nos nveis hierrquicos competentes. Utilizar sistema de controle e avaliao de fcil entendimento, ao implantar o Plano Estratgico. Considerar tambm os aspectos de curto e mdio prazo ao formular e implantar o plano. Desenvolver planos contingenciais. Apoiar, incentivar e avaliar a funo do "guardio do processo".

Negcio

"No me oferea coisas. No me oferea sapatos. Oferea-me a comodidade para meus ps e o prazer de caminhar. No me oferea casa. Oferea-me segurana, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade. No me oferea livros. Oferea-me horas de prazer e o benefcio do conhecimento. No me oferea discos. Oferea-me lazer e a sonoridade da msica. No me oferea ferramentas. Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas. No me oferea mveis. Oferea-me conforto e tranqilidade de um ambiente aconchegante. No me oferea coisas. Oferea-me idias, emoes, ambincia, sentimentos e benefcios. Por favor, no me oferea coisas." Autor desconhecido

Qual o negcio?
Qual mesmo o nosso Negcio? H quanto tempo no dedicamos tempo para

refletir sobre a pergunta "Qual mesmo o nosso Negcio?".

Negcio
Preo Embalagem Localizao Horrio Funcionamento Diferenciao Diversificao

Organizao
Organizaes so unidades sociais

deliberadamente construdas para perseguir objetivos especficos. Amitai Etzioni

Dificuldades
Durante o processo de implementao da

estratgia, atravs do alinhamento estratgico, pode-se encontrar uma srie de dificuldades. Estas devem ser tratadas uma a uma, e priorizadas de acordo com a necessidade de cada organizao.

Dificuldades
As pessoas no entendem o que deve ser feito Resistncia mudana Limitao dos sistemas existentes Falta de comprometimento gerencial Falta de capacitao gerencial Expectativas pouco realistas Falta de cooperao entre equipes Cronogramas com marcos muito exigentes e pouco viveis