Administr A Cao

ADMINISTRAO Agente & Escrivo Parte I de III
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Dicas Importantes
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Grupo Yahoo
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INSCREVA-SE
Questes de Arquivologia Cespe - 2009
10
11
Vamos l???
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As trs habilidades do administrador

Habilidades Conceituais
Nvel Institucional
Alta Direo
(Idias e Conceitos abstratos)
Nvel Intermedirio
Gerncia
Habilidades Humanas
(Relacionamento Interpessoal)
Superviso Nvel Operacional
Habilidades Tcnicas
(Manuseio de Coisas fsicas)
Execuo das operaes
Fazer e executar
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Centralizao x Descentralizao
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PAPIS DOS ADMINISTRADORES
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PROCESSO ADMISTRATIVO
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PROCESSO ADMINISTRATIVO
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Conceito de Processos
Qualquer que seja nosso posicionamento hierrquico, ns temos um negcio dentro da empresa na qual trabalhamos
Processos o resultado da articulao de: Pessoas Instalaes Equipamentos e Outros recursos (materiais,...)
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Conceito de Processos
Toda Organizao uma coleo de processos que so executados.

No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora no estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles so conhecidos e executados
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Viso Tradicional X Viso por Processos

ATRIBUTOS 1 - Foco
2 - Relacionamento Primrio 3 - Orientao 4 - Quem toma deciso 5 - Estilo
VISO TRADICIONAL Chefe

Cadeia de comando Hierrquica Gerncia Autoritrio
VISO POR PROCESSO Cliente

Cliente - Fornecedor Processo Todos os participantes Participativo
6- Objetivo
Reduo de Custos
Preveno de Custos
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Principais Etapas da Gesto por Processos
PROCESSO
SUB PROCESSO
Manuais
Procedimentos
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
Instrues de Trabalho
TAREFAS
Descrio de funo Matriz de habilidades Mapa de Competncias

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24
GESTO POR PROCESSOS
MODELANDO OS PROCESSOS:
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Eficincia
nfase
Eficcia
nfase
nos meios. Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas. Salvaguardar os recursos. Cumprir tarefas e obrigaes. Treinar os subordinados. Manter as mquinas. Presena nos templos. Rezar. Jogar futebol com arte.
nos resultados e fins.
Fazer
as coisas corretas. Atingir objetivos. Otimizar a utilizao de recursos. Obter resultados e agregar valor. Proporcionar eficcia aos subordinados. Mquinas disponveis. Prtica dos valores religiosos. Ganhar o cu. Vencer o campeonato.
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EFICINCIA - EFICCIA - EFETIVIDADE
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EFICINCIA X EFICCIA E EFETIVIDADE
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O Administrador
A Atividade do administrador consiste em guiar e convergir as organizaes rumo ao alcance de objetivos.
O administrador alcana resultados atravs de suas organizao e das pessoas que nela trabalham.
Tem uma responsabilidade bsica de assegurar que a organizao alcance elevado desempenho atravs das pessoas e da utilizao rentvel de todos os seus recursos.
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A Administrao
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicao dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz
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As Organizaes
A razo de existir de um administrador cuidar do todo ou de parte de uma organizao. O propsito de toda a organizao produzir um produto ou um servio para satisfazer as necessidades dos clientes.
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Ambiente externo
Planejamento
Entradas Controle Insumos Organizao
Sadas Resultados
Direo
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Nveis de atuao
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Institucional
Planejamento estratgico. Determinao dos objetivos organizacionais
Desenho da estrutura organizacional
Direo geral. Polticas e diretrizes de pessoal
Controles globais e avaliao do desempenho organizacional
Intermedirio
Planejamento e alocao de recursos
Desenho departamental. Estrutura dos rgos e equipes. Regras e procedimentos
Operacional
Planos operacionais de ao quotidiana
Desenhos de cargos e tarefas. Mtodos e processos de operao
Superviso de primeira linha
Controles operacionais e avaliao do desempenho individual
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As trs Habilidades do Administrador
Nvel Institucional
Alta Direo
(Idias e conceitos abstratos)
Nvel Intermedirio
Gerncia
Habilidades Humanas
(Relacionamento Interpessoal)
Nvel Operacional
Superviso
Habilidades Tcnicas
(Manuseio de coisas fsicas)
Execuo das Operaes

Fazer e executar
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As Competncias Durveis do Administrador
Conhecimento Saber. Know-how. Informao. Atualizao profissional. Reciclagem constante.
Perspectiva Saber fazer. Viso pessoal das coisas. Maneira prtica de aplicar o conhecimento na soluo de problemas e situaes.
Atitude Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e proativo. nfase na ao e no fazer acontecer. Esprito empreendedor e de equipe. Liderana e comunicao.
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As Competncias Pessoais do Administrador

Conhecimento
(Saber)
Habilidades Humanas
Perspectiva
(Saber Fazer)
Atitude
(Saber Fazer Acontecer)
Sucesso Profissional
Habilidades Tcnicas
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Os Dez Papis do Administrador:

Papis Interpessoais Papis Informacionais Papis Decisrios
Como o administrador interage:
Como o administrador intercambia e processa a informao:
Como o administrador utiliza a informao nas suas decises:
* Representao * Lderana * Ligao
* Monitorao * Disseminao * Porta voz
* Empreendedor * Soluo de conflitos * Alocao de recursos * Negociao
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Categoria
Papel do Administrador Representao
Atividade
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos Transmite informaes para pessoas de fra, atravs de conversas, relatrios e memorandos Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos Prof. Marcelo Marques www.concursovirtual.com.br
Interpessoal
Liderana Ligao Monitorao
Informacional
Disseminao Porta-voz Empreende Resolve conflitos Alocao de recursos Negociao
Decisorial
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A Administrao e o Papel do Administrador

RECURSOS
Pessoas Informaes e Conhecimento Espao Tempo Dinheiro Instalaes
OBJETIVOS
Resultados esperados do Sistema
DECISES
Planejamento Organizao Execuo e direo Controle
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PLANEJAMENTO
Definio de Objetivos e Recursos
CONTROLE
Verificao dos Resultados
ORGANIZAO
Disposio dos Recursos em uma Estrutura
DIREO
Realizao dos Planos
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FORMAO DO CONHECIMENTO Relatos da Experincia Prtica Mtodos Cientficos de Observao e Anlise
PRTICA
Experincia Prtica de Administradores e Organizaes
TEORIA
Conhecimentos Descritivos Conhecimentos Prescritivos
DISSEMINAO DO CONHECIMENTO Educao Formal e Informal Contatos Pessoais Livros Artigos Prof. TreinamentoMarcelo Marques
www.concursovirtual.com.br - Processo de formao e disseminao das teorias da administrao.
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As Perspectivas Futuras:
1. Mudanas rpidas e inesperadas no mundo dos negcios. 2. Crescimento e expanso das organizaes.
3. Atividades que exigem pessoas de competncias diversas e especializadas.
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Os impactos futuros sobre as organizaes:
1. Crescimento das organizaes. 2. Concorrncia mais aguda. 3. Sofisticao da tecnologia. 4. Taxas mais altas de inflao.
5. Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios.
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De:
Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opo dual ou binria Centralizao Ajuda institucional
Para:
Sociedade da informao Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicao lateral Opo mltipla
Alterao:
Inovao e mudana
Maior eficincia
Globalizao e competitividade Viso do negcio e do futuro Pluralismo e participao Democratizao e empowerment Viso sistmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e servios diferenciados
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Descentralizao
Auto-ajuda
O homem complexo
1. 2. 3.
O homem um ser transacional. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. Os sistemas individuais no so estticos.
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Modelo Contingencial de Motivao

Modelo de Vroom
Fora do desejo de alcanar objetivos individuais A motivao Relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Capacidade percebida de influenciar o prprio nvel de desempenho
Expectativas
para produzir
funo de:
Recompensas
Relao entre Expectativas e Recompensas
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Implicaes gerenciais da Teoria da Expectncia
Para aumentar a Expectncia:

Faa a pessoa sentir-se competente e capaz de alcanar o nvel desejado de desempenho
Selecione pessoas com habilidades. Treine as pessoas para usar suas habilidades. Apie os esforos das pessoas. Esclarea os objetivos de desempenho
Para aumentar a Instrumentalidade:

Faa a pessoa compreender e confiar que recompensas viro com o alcance do desempenho
Esclarea contratos psicolgicos. Comunique possibilidades de retorno do desempenho. Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho.
Para aumentar a Valncia:

Faa a pessoa compreender o valor dos possveis retornos e recompensas
Identifique as necessidades individuais das pessoas. Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades.
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Clima organizacional
Dimenses do clima organizacional:

1. 2. 3. 4. 5. 6. Estrutura organizacional. Responsabilidade. Riscos. Recompensas. Calor e apoio. Gesto de conflitos.
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Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

A Influncia da Motivao Humana. A Liderana. A Comunicao. A Organizao Informal. A dinmica de grupo. Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas.
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Intensidade, direo e tempo so propriedades da motivao.
INTENSIDADE = fora dos motivos TEMPO = permanncia da motivao
DIREO = objetivo do comportamento motivado
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A motivao resultante de uma interao de motivos complexos, internos e externos.

MOTIVOS INTERNOS: necessidades, aptides, valores e outros
MOTIVAO
MOTIVOS EXTERNOS: estmulos ou incentivos do ambiente
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A pirmide das necessidades humanas, uma idia de Abraham Maslow.

NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO NECESSIDADES DE ESTIMA NECESSIDADES SOCIAIS NECESSIDADES DE SEGURANA NECESSIDADES BSICAS
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Teorias de Traos de Personalidade
Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo Lder
Teorias sobre Estilos de Liderana
Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Lder
Teorias Situacionais de Liderana
Adequao do comportamento do Lder s circunstncias da situao e dos liderados
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Tabela 6.1. Os trs estilos de liderana

Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo
Democrtica
As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A diviso do trabalho fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.
Liberal (laissez-faire)
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.
O lder determina as providncia para execuo das tarefas, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo O lder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho
O lder dominador e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro.
A participao do lder limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado a faz-las.
A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
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Estilo Autocrtico
Estilo Democrtico
Estilo Liberal
Lder
Lder
Lder
Subordinados
Subordinados
Subordinados
nfase no lder
Prof. Marcelo Marques nfase no lder www.concursovirtual.com.br
nfase nos subordinados

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e nos subordinados
Figura 6.6. Continuum de padres de liderana.

Liderana centralizada no chefe
Liderana descentralizada nos subordinados
rea de autoridade do lder rea de liberdade dos subordinados
1 Lder toma a deciso e comunica ao grupo
2 Lder vende sua deciso ao grupo
3 Lder apresenta suas idias e pede sugestes e perguntas
4 Lder apresenta sua deciso alternativa sujeita modificao pelo grupo
5 Lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso
6 Lder define os limites e pede ao grupo que tome a deciso
7 Lder permite que subordinados decidam dentro de padres e limites definidos por ele
Autocrtico
Consultivo
Participativo
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Foras na Situao
Tipo de empresa e seus valores e tradies. Eficincia do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponvel para resolv-lo.
Estilo de Liderana a ser Adotado
Foras no Gerente
Valores pessoais do gerente. Suas convices pessoais. Confiana nos subordinados. Inclinaes sobre como liderar. Tolerncia para a ambigidade.
Foras nos Subordinados

Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerncia quanto a incerteza. Sua compreenso do problema. Conhecimentos e experincia. Desejo de participar das decises.
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ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
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Teoria Comportamental da Administrao

(Dinamizando a Organizao por meio de Pessoas)
As Origens da Teoria Comportamental. As Novas Proposies sobre Motivao Humana. Os Estilos de Administrao. A Organizao como um Sistema Social Cooperativo. O Processo Decisrio. O Comportamento Organizacional. O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais. As Novas Proposies sobre Liderana. Apreciao Crtica da Teoria Marques Comportamental Prof. Marcelo
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Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow
Necessidades de Auto-realizao Necessidades Secundrias Estima
Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises
Responsabilidade por resultad Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel
Sociais
Necessidades Primrias
Segurana
Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego
Fisiolgicas
Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel
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Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades

Auto-Realizao
Estima
Auto-realizao
Sociais
Satisfao do ego
Orgulho
Auto-desenvolvimento Excelncia pessoal Competncia Expertise
Segurana
Status e prestgio
Relacionamento
Amizade
Auto-respeito Reconhecimento Confiana Progresso Apreciao Admirao dos colegas
Fisiolgicas Alimento
Repouso Abrigo Sexo
Segurana
Proteo contra: Perigo Doena Incerteza Desemprego
Aceitao
Afeio Compreenso Considerao
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Quadro 13.1. Fatores Motivacionais e Higinicos (Herzberg)

Fatores Motivacionais (Satisfacientes) Contedo do Cargo Fatores Higinicos (Insatisfacientes)
(Como a pessoa se sente em relao ao seu cargo): 1. 1. 1. 1. 1. Trabalho em si. Realizao. Reconhecimento Progresso profissional. Responsabilidade.
(Como a pessoa se sente em relao sua empresa): 1. 2. 3. 4. 5. Condies de trabalho. Administrao da empresa. Salrio. Relaes com o supervisor. Benefcios e servios sociais.
Contexto do Cargo
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Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontal

Carga Vertical (maior profundidade)
Atribuir responsabilidades mais elevadas
Carga Horizontal (maior amplitude)

Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos
Incluir o pr-trabalho
Incluir o trabalho posterior
Automatizar ou atribuir as tarefas mais Prof. simples a outros Marcelo Marques -
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Teoria X
1. 2. 3. 4.
Teoria X e Teoria Y
1. 2. 3. 4. 5.
Teoria Y
As pessoas so indolentes e Falta-lhes ambio e evitam o trabalho. Resistem s mudanas Sua dependncia as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina.
As pessoas gostam de atividade. As pessoas no so passivas. Tm motivao e potencial de desenvolvimento. Aceitam responsabilidade. Tm imaginao e criatividade.
1. 2.
A Administrao um processo de dirigir esforos das pessoas As pessoas devem ser persuadidas e motivadas.
1.
A Administrao um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direo dos objetivos organizacionais e pessoais.
2.
3.
As pessoas devem receber incentivos econmicos como recompensa.
A tarefa da Administrao criar condies organizacionais atravs das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais.
65
Tabela 13.1. Os 4 sistemas administrativos de Likert

Variveis Principais: Processo Decisrio Autoritrio Coercitivo Centralizado na cpula Autoritrio Benevolente Centralizado com pequena delegao, de rotina Precrio Descendentes prevalecem sobre ascendentes Consultivo Participativo
Consulta permitindo delegao e participao Fluxo vertical (descendente e ascendente) e horizontal
Descentralizado A cpula define polticas e controla resultados Eficiente e bsico para o sucesso da empresa Trabalho em equipe com Formao de grupos. Participao e envolvimento Recompensas sociais e materiais.
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Sistema de Comunicaes Relaes Interpessoais
Muito precrio S verticais e descendentes carregando ordens So vedadas e prejudiciais empresa
So toleradas Certa confiana mas a organizao nas pessoas e informal uma nas relaes. ameaa
Sistemas de Recompensas e Punies
Punies e aes Menor arbitrariedisciplinares dade. RecompenObedincia cega sas salariais e Prof. Marcelo Marques raras sociais
Recompensas materiais e sociais. Raras punies.
Organizao como um sistema social cooperativo

1. 2. 3. Interao entre duas ou mais pessoas. Desejo e disposio para a cooperao. Finalidade de alcanar um objetivo comum.
Alcance de objetivos Organizacionais

(Lucro, produtividade, crescimento da empresa, reduo de custos)
Eficcia
Gerente
Alcance de objetivos Individuais

(promoo pessoal, carreira, salrio, benefcios, segurana, prestgio) Prof. Marcelo Marques www.concursovirtual.com.br
Eficincia
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Teoria das Decises
Elementos do Processo Decisrio

Tomador de deciso. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Etapas do Processo Decisrio

Percepo da situao. Anlise e definio do problema. Definio dos objetivos. Procura de alternativas de soluo. Avaliao e comparao das alternativas. Escolha da alternativa mais adequada. Implementao da alternativa escolhida.
4. 5. 6.
Objetivos a alcanar.
Preferncias pessoais. Estratgia. Situao. Resultado.
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Comportamento Organizacional
Conceitos bsicos:
1. Incentivos ou alicientes. Utilidade dos incentivos. Contribuies. Utilidade das contribuies. 3. 2.
Teoria do Equilbrio Organizacional:

A organizao um sistema de comportamentos sociais interrelacionados dos participantes. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuies organizao. O participante mantm sua participao enquanto os incentivos que recebe forem iguais ou maiores do que as contribuies. As contribuies dos participantes so a fonte na qual a organizao se alimenta para dar novos incentivos. A organizao ser solvente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes prestao de novas contribuies.
69
4.
5.
Tabela 13.2. Os parceiros do negcio

Participantes (Parceiros) Contribuies (Investimentos Pessoais)
Incentivos (Retorno Esperado)
Empregados
Contribuem com trabalho, dedicao, esforo pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade.
Motivados por salrio, benefcios, prmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurana no trabalho. Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos, liquidez, retorno do investimento.
Investidores
Contribuem com dinheiro ou capital na forma de aes, emprstimos, financiamentos.
Fornecedores
Contribuem com matrias-primas, materiais, tecnologias, servios especializados.
Motivados por preo, condies de pagamento, faturamento, garantia de novos negcios.
Clientes
Contribuem com dinheiro pela aquisio dos produtos/servios e seu consumo ou utilizao.
Motivados pelo preo, qualidade, condies de pagamento, satisfao de necessidades.
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Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
1.
possvel a integrao das necessidades individuais de auto-expresso com os requisitos de produo da organizao. As organizaes que apresentam alto grau de integrao entre objetivos individuais e organizacionais so mais produtivas do que as demais. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivduo, as organizaes podem contribuir para sua melhoria e aplicao.
2.
3.
71
Negociao
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Envolve pelo menos duas partes. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses. As partes esto temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntrio. Esse relacionamento est voltado para a diviso ou troca de recursos especficos ou resoluo de assuntos entre as partes. A negociao envolve a apresentao de demandas ou propostas de uma parte e, em seguida, as concesses e as contrapropostas. A negociao um processo, uma atividade seqencial e no-simultnea.
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Novas proposies sobre liderana
Estilos de liderana segundo Likert:

Autoritrio explorador. Autoritrio benevolente. Consultivo. Participativo.
Quatro competncias do lder segundo Bennis:

Gerncia da ateno. Gerncia do significado. Gerncia da confiana. Gerncia de si prprio.
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Apreciao Crtica da Teoria Comportamental
1. 2. 3. 4.
nfase nas pessoas. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. Profunda reformulao na filosofia administrativa. Dimenses bipolares da Teoria Comportamental.
5.
6. 7. 8.
A relatividade das Teorias de Motivao.

Influncia das cincias do comportamento sobre a Administrao. A organizao como um sistema de decises. Viso tendenciosa.
74
Figura 14.2. O processo de mudana
Descongelamento
Mudana
Recongelamento
Velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas
Novas idias e prticas so exercitadas e aprendidas
Novas idias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento
Identificao
Internalizao
Suporte
Reforo
75
Figura 14.3. O campo de foras no processo de mudana

Foras Positivas
(apoio e suporte)
Foras positivas mudana so maiores do que as foras negativas
Tentativa de mudana bem-sucedida
Nova Situao
Velha Situao
Foras negativas mudana so maiores do que as foras positivas
Tentativa de mudana mal-sucedida
Nova Situao
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Foras Negativas
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Os tipos de mudana organizacional
Mudanas na Estrutura Organizacional
Redesenho da organizao. Mudana do formato do trabalho. Nova configurao do negcio.
Mudanas na Tecnologia
Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho.
Desempenho Organizacional
Mudanas nos Produtos / Servios
Novos produtos. Novos servios. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes.
Melhorado
Mudanas na Cultura Organizacional
Novas atitudes, percepes, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competncias. Novos resultados. Prof. Marcelo Marques www.concursovirtual.com.br
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As etapas da mudana organizacional
Foras Ambientais
Competio globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.
Necessidade de Mudana
Diagnstico da Mudana
Implementao da Mudana
Foras Internas
Anlise dos problemas e necessidades
Misso, objetivos, planos, problemas e necessidades da organizao
Definio das mudanas necessrias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura
Utilizao da anlise de campo de foras e tticas de ultrapassar a resistncia mudana
78
As foras positivas e negativas mudana
Foras Impulsionadoras e Favorveis
Mudana
Foras Restritivas e Impeditivas
Desejo de mudar Vontade de melhorar
Passagem
Desejo de ficar Vontade de manter o status quo
Novas idias Criatividade Inovao Inconformismo Empreendedorismo
de um estado
Velhas idias Conservantismo
para outro
Rotina Conformismo
+
Burocratismo 79
Valores organizacionais
Tpicos da Administrao Tradicional Tpicos do Desenvolvimento Organizacional
Avaliao negativa das pessoas Viso do homem como um ser definitivo No aceitao das diferenas individuais nfase nos cargos e no nas pessoas Supresso da expresso de sentimentos Uso de mscara e representao Uso do status para manter poder e prestgio Desconfiana em relao s pessoas
Viso das pessoas como seres humanos Viso do homem como um ser em crescimento Aceitao e utilizao das diferenas individuais Viso do indivduo como uma personalidade Possibilidade de expresso dos sentimentos Adoo do comportamento autntico Uso do status para atingir objetivos organizacionais Confiana nas pessoas Desejo e aceitao de riscos nfase na colaborao entre as pessoas
Fuga aceitao de riscos

nfase na competio entre as pessoas
80
Figura 11.15. Managerial Grid

Alta
9
Estilo 1.9 8 7 6 5 4 3 Estilo 1.1 2
A aplicao de um esforo mnimo para que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organizao. Ateno focada nas necessidades das pessoas, pois relaes satisfatrias conduzem a uma atmosfera confortvel e a um ritmo de trabalho cordial.
Estilo 9.9
A realizao do trabalho obtida atravs de pessoas comprometidas, com confiana e respeito. H uma interdependncia atravs de um interesse comum no objetivo da organizao.
Preocupao com as Pessoas
Estilo 5.5
Um desempenho organizacional adequado obtido atravs do equilbrio entre a execuo do trabalho e a manuteno do moral em um nvel satisfatrio.
Estilo 9.1
A eficincia nas operaes decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mnimo.
Baixa
1
Baixa
Prof. Marcelo Marques 4 5 6 www.concursovirtual.com.br Preocupao com a Produo
81 Alta
Cultura Organizacional
82
Cultura Organizacional
Para Schein cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa ou integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Ainda, a cultura de uma organizao pode ser apreendida em vrios nveis (Fleury, 1991):
Nvel dos artefatos visveis: fceis de obter, mas difceis de interpretar. o ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos; Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes; Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem..
83
DEFINIO DE CULTURA
Um padro de suposies e valores bsicos inventados, descobertos, ou desenvolvidos por um determinado grupo, medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna - que funcionaram suficientemente bem para serem considerados vlidos e, portanto, para serem ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.
Edgar Schein
84
DEFINIES DE CULTURA EMPRESARIAL

Conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relaes e sua hierarquia, definindo os padres de comportamento e de atitudes que governam as aes e decises mais importantes da administrao. Crenas em relao ao que importante na vida e expectativas sobre o comportamento dos membros da organizao.
Conjunto de crenas, costumes, sistemas de valores, normas de comportamento e formas de fazer negcios, que so peculiares a cada empresa, que definem um padro geral para as atividades, decises e aes da empresa e descrevem os padres explcitos e implcitos de comportamento e as emoes que caracterizam a vida na organizao.
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DEFINIES DE CULTURA EMPRESARIAL II

Conjunto de crenas e atitudes da organizao em relao a: - a importncia das pessoas; - a disponibilidade dos administradores; - a aceitao do no conformismo; - a clareza dos padres; - o empenho em relao ao treinamento e desenvolvimento das pessoas; - a intimidade; - os valores ticos e morais; - a competio interna; - a orientao para o mercado ou a produo; - a comunicao interna; - a capacidade de ao e de adaptao s mudanas externas.
86
Tipos de Cultura Organizacional

Tipos de Cultura Organizacional H inmeros tipos de cultura organizacional, no entanto, segundo Chiavenato (2004), destacam-se as culturas organizacionais adaptativas e no-adaptativas. A escolha por cada uma delas baseada nas caractersticas pessoais de personalidade e nas caractersticas da cultura corporativa. As culturas organizacionais adaptativas se mostram mais maleveis e flexveis frente s mudanas organizacionais, distinguindo-se pela possibilidade de inovao e criatividade, pela ateno voltada ao cliente e pelo valor atribudo s pessoas. Enquanto que as culturas organizacionais no-adaptativas so conservadoras na manuteno de seus costumes, tradies e valores, despertando um comportamento mais burocrtico entre os seus administradores.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
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Resultados
do Conflito
Resultados potencialmente construtivos

Resultados potencialmente destrutivos
Estimula o interesse e a curiosidade Aumenta a coeso grupal Aumenta a motivao para a tarefa Desperta a ateno para problemas Testa e reduz diferenas de poder
Provoca frustrao, hostilidade e ansiedade Cria presso para a conformidade das pessoas Provoca disperso de energia Produz aes de bloqueio e de recusa a cooperar Gera distores preceptivas
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