en

Ministerio de Educacin Nacional

Agenda
1. Competencias Niveles Profesional y Gerencial 2. Competencias Niveles Tcnicos 3. Conclusiones

Responsabilidad Organizacional y Competencias

Rol social Autoimagen Rasgos Motivos Habilidades

Competencias

Conocimientos

Tcnico

Profesional

Gerencial

Responsabilidad Organizacional

Competencias Niveles Profesional y Gerencial

Temas
I. II. Introduccin Marco Conceptual del Desarrollo Humano en la Organizacin Carvajal Cambio Cultural

III.

IV.
V.

Ciclos de Desarrollo de Competencias

Presentacin de casos y testimoniales

Introduccin
El Modelo de Desarrollo basado en competencias est siendo construido en Carvajal Lo que se va a presentar es hoy una realidad en Carvajal El Modelo de Desarrollo basado en competencias modifica algunos paradigmas sobre el desarrollo en la Organizacin Carvajal

Dar a conocer el Programa de Desarrollo Humano basado en competencias

Mostrar el impacto del Programa de Desarrollo Humano basado en competencias en la cultura de la organizacin

Perfil de Caractersticas Individuales

Informacin acumulada en un rea particular

Conocimientos Habilidades
La imagen que uno proyecta hacia afuera

Demostracin conductual de experticia

Rol Social
Hbitos

Sentido de identidad y valor de una persona

Autoimagen Rasgos Motivos

Lo disfruto o no.

Marco Conceptual

Se pueden obtener buenos resultados a corto plazo sin desarrollo. Pero no se obtendrn buenos resultados sin desarrollo en el mediano y largo plazo. Esto es aplicable tanto al individuo como a la organizacin

Marco Conceptual

El Desarrollo Humano en la Organizacin integra los conceptos de Auto-desarrollo y Coaching con un enfoque de individuo autnomo y responsable de si mismo

Marco Conceptual

Las Personas si pueden cambiar, si lo desean

Marco Conceptual
Desempeo Es el cumplimiento de metas y objetivos del cargo dentro de las polticas, principios y valores Organizacionales. El seguimiento al desempeo del colaborador es responsabilidad directa del jefe y debe ser medido con frecuencia durante el ao.

Marco Conceptual
Desarrollo
Es el crecimiento personal del colaborador a travs del mejoramiento en sus competencias. El colaborador es responsable de su auto-desarrollo con apoyo de su Jefe

Planeacin Estratgica
Misin y Visin Desempeo Jefe Inmediato
Objetivos Resultados/Matrices Balance Scorecard Clima Liderazgo Medicin EVA Capacitacin y entrenamiento Seguimiento y facilitacin del desarrollo Planes de reconocimiento Evaluacin 90

Cultura Organizacional
Valores y Principios

Competitividad del Talento Humano

Desarrollo Basado en Competencias Colaborador

Modelos de los cargos Evaluacin 360 Evaluacin para el desarrollo Talleres de desarrollo Plan de desarrollo Coaching e-learning

DTC

Cumplimiento de resultados Potencial de Desarrollo Compromiso con Autodesarrollo Plan de sucesin/Rotacin

Creacin Cultura de Desarrollo fundamentada en Autodesarrollo

Un Cambio Cultural
La Organizacin debe pasar de:
Concebir el desarrollo nicamente como capacitacin en conocimientos y habilidades, a concebirlo tambin como cambio y adquisicin de comportamientos. Una relacin de autoridad entre jefe y colaborador a una relacin de dilogo, adulto-adulto, entre Jefe y colaborador. Un modelo paternalista, a un modelo que seale con claridad la responsabilidad del colaborador por su auto- desarrollo. Un modelo que responsabiliza a Gestin Humana por el desarrollo, a un modelo que responsabiliza a los Jefes por el proceso de desarrollo y los resultados de ste.

Un Cambio Cultural
La organizacin debe tener en cuenta
Que en el desarrollo de habilidades y conocimientos, el impacto en resultados es de corto plazo. Que en el desarrollo de competencias, el impacto en resultados es a mediano y largo plazo.

Modelos
Alta Gerencia
Presidente

Ventas
Gte Nal. Ventas Gte Regional Ventas

Gerencia Mercadeo Media

Gte Mercadeo Gte Producto

Otros
Profesional Carvajalino Personal Soporte Carvajalino

Gerente Funcional
Jefe Carvajal

Gte Negocio
Gte Pas

Gerente Cuenta
Ejecutivo de Cuenta Vendedor

Nota: Las empresas han definido otros modelos especficos para cargos crticos

Evaluaciones 360
La mayora de la gente cree saber que es idnea. Por lo comn se equivoca. Con ms frecuencia cree saber en qu no lo es, y an all son ms los errores que los aciertos. Hay una sola manera de averiguarlo: El anlisis retroalimentador
Peter Drucker

320 personas de la Organizacin han sido evaluadas con la herramienta 360

Proceso de Desarrollo Basado en Competencias

I Ciclo Bsico

II Ciclo Profundo

III Ciclo Aplicado

I Ciclo Bsico de Desarrollo de Competencias

Objetivo
Construir un lenguaje comn y un entendimiento de las competencias de cada modelo. Preparar al individuo para el proceso de Auto-desarrollo.

Proceso de Adquisicin
Reconozco Comprendo Auto-evalo Experimento

Metodologa
Modelamiento (Pelculas) Juegos Gerenciales Exposicin Asignaciones

I Ciclo de Desarrollo: Ciclo Bsico

Actividades
Auto-eficacia En la medida en que me conozco puedo manejar mis emociones Y desarrollar Auto-confianza Sensibilidad Interpersonal Si manejo bien mis emociones puedo relacionarme efectivamente con otros Impacto e Influencia Si me relaciono bien con otros puedo persuadir o influir

Competencias Gerenciales
Y puedo desarrollar las competencias Gerenciales de Liderazgo, Direccin y Desarrollo de otros

Evaluacin del Primer Ciclo con la Alta Gerencia Definicin del Segundo Ciclo de Desarrollo

Victorias Tempranas: En el primer Ciclo las personas reportan cambios a nivel personal y laboral, siendo el impacto del programa ms significativo en las competencias de auto-eficacia.

I Ciclo de Desarrollo de Competencias

Fase 1. Reunin con la Alta Gerencia para identificar los objetivos estratgicos del Negocio
Presentacin del Modelo de Competencias del cargo

Fase 2.
Taller Competencias Auto-Eficacia Coaching

Identificacin de los cargos crticos

Fase 3.
Taller Competencia S I OHL Coaching

Evaluacin 360 Reunin Alta Gerencia: Identificacin 1 2 competencias crticas

Fase 4.
Taller Competencias IMP

Construccin, Homologacin del Modelo de Competencias

Fase 5.
Coaching Taller Competencias Gerenciales

Diseo del Programa de desarrollo

Coaching

II Ciclo Profundo Desarrollo de Competencias

Objetivo
Establecer una competencia crtica para su mejoramiento Experimentar nuevos comportamientos. Fomentar la prctica constante de los nuevos comportamientos.

Proceso de Adquisicin
Experimento Prctico Aplico

Metodologa
Simulaciones Ejercicios Prcticos Reflexin del Grupo Asignaciones Test

II Ciclo de Desarrollo: Ciclo Profundo

Actividades
Competencia que se va a trabajar: Direccin Presentacin Metodologa: Simulacin Sesin uno coaching Primer Nivel de la competencia: Segundo Nivel Tercer-Cuarto Nivel

Quinto Nivel

Planeacin Sesin dos coaching

Retroalimentacin Sesin tres coaching

Seguimiento Correccin Sesin cuatro coaching

Reconocimiento Sesin cinco coaching

Victorias Tempranas: Se reportan cambios de comportamiento, observados tanto por el participante al programa, como por los Jefes, Clientes, Colegas y Colaboradores

III Ciclo de Desarrollo: Aplicacin de Comportamientos a situaciones de Venta

Objetivo
Estructurar un proceso de acompaamiento y apoyo para el participante, que le permita aplicar los comportamientos requeridos para el xito de cada una de las fases de venta Medir el impacto del Programa de Competencias en los resultados

Proceso de Adquisicin
Aplico Corrijo Aplico

Metodologa
PHVA

Fases de Venta
Primera Visita de Venta Impacto -Iniciativa Sesiones de Coaching Segunda Visita B.I -_C.O Sesiones de Coaching

Verificando informacin B.I - OHC Sesiones de Coaching

Construccin de la Propuesta P.C Sesiones de Coaching Presentacin y sustentacin oferta IMP- OHL Sesiones de Coaching Demostraciones y presentaciones DES REL- IMP Sesiones de Coaching

Acompaamiento
Grupos de Trabajo Fase de Enriquecimiento

Cierre de la Venta OHL- IMP Sesiones de Coaching

Post Venta DES REL- I Sesiones de Coaching

Caso - Gerente Negocio

Un Gerente de Negocio desea trabajar las competencias, liderando personas y equipos y Gerencindose uno mismo, al mismo tiempo quiere superar el estado anmico en que se encuentra.
Se siente poco valorado, angustiado y no encuentra salida a su constante preocupacin, de que pronto lo van a sacar de la organizacin donde lleva ms de 10 aos. Tiene alterado su ciclo de sueo, presenta sntomas fsicos de tensin y su salud se est deteriorando da a da. No ve futuro, su confianza en si mismo est menoscabada. Se siente desorientado y desenfocado.

Caso - Gerente Negocio

Continuacin

Inicia el proceso de coaching con un gran deseo de superar su situacin, en las primeras sesiones logra identificar que tiene miedo y se reta a superarlo. Decide emprender acciones de autoreflexin, de autoevaluacin, analiza sus creencias, pide feedback. Con la informacin obtenida logra verse claramente, desarrolla un proceso de autoreconocimiento y detecta que ha dejado de sentir y escuchar a los dems y a su entorno, por estar mirando desde una perspectiva limitante.

Caso - Gerente Negocio

Continuacin
Retoma sus xitos pasados, los analiza y re-encuentra sus capacidades de liderazgo y gestin. Identifica cules han sido sus comportamientos ganadores en el pasado y empieza a actuar bajo una ptica diferente: de triunfo y no de derrota, de poder y no de miedo. Segn sus propias palabras:
De noche" los ojos del tigre son los ojos de la vaca en el da" Con lo anterior quiero ilustrar que antes de empezar el proceso de Coaching algunos ojos de Tigre me metan ruido pero en realidad no deba temerles ya que vistos en su adecuada perspectiva no deben llamar a la preocupacin sino a la ocupacin.

Caso - Gerente Negocio

Continuacin

El proceso me ha servido para fortalecer las competencias de Liderando personas y equipos y gerencindose uno mismo, ante las cuales me desorientaba y no sabia cmo enfrentarlas. El proceso de Coaching me ha dado mayor confianza en mis capacidades, me ha incrementado la sensibilidad interpersonal colocndome ms en los zapatos del grupo a cargo. Me ha logrado influir para cambiar paradigmas que daba como ciertos, limitndome. En resumen me ha dado otra ptica tanto en el manejo de las relaciones con mis superiores as como con los subordinados a mi cargo El resultado ha sido impactante,....

Caso - Gerente Negocio

Continuacin
Los resultados de Clima y Liderazgo en el 2004, 82.5 y 84.2 respectivamente, son los ms altos de los gerentes que ocupan su misma posicin. El ndice de satisfaccin del cliente tuvo una calificacin sobresaliente de 4.1. Los resultados financieros del 2004 fueron excelentes, supero por un margen importante el EVA y EBITDA del presupuesto.

Competencias ms que una capacitacin, es un trabajo de mejora en la calidad de vida de cada uno de nosotros. Calidad de vida en lo profesional, laboral y personal, nos hace crecer da a da convencidos de nuestro aporte en favor del bien comn.

Carlos Enrique Muoz Gerente Regional de Ventas Fesa S.A.

Por primera vez podemos desligar, para efectos de un plan de mejoramiento, la evaluacin de resultados con el desarrollo. Los talleres nos han permitido destinar un tiempo para el "ser" del colaborador; hemos conocido facetas que en el plano laboral difcilmente tienen cabida y lo ms importante es que podemos testificar cambios que finalmente conducen a contar con mejores personas y mejores colaboradores.
Ivn Posse Gerente Nacional de Ventas Fesa S.A.

Competencias Niveles Tcnicos

Competencias Laborales Nivel Tcnico

Se tiene un programa de competencias laborales en artes graficas a nivel piloto en una de las plantas de produccin desde hace un ao. Para esto se ha trabajado con Andigraf que se fundamenta en el trabajo que hizo el Sena sobre competencias laborales en artes grficas. El primer paso y definitivo fue definir el por qu bamos a certificacar en competencias laborales a los colaboradores que estn en nuestras plantas de produccin.

Aspectos que fueron considerados:

1. Debemos ser competitivos a nivel mundial. 2. Los programas de entrenamiento deben ser con estndares internacionales. 3. Los operarios deben tener no solamente el conocimiento prctico sino los fundamentos tericos. 4. La capacitacin que provee la mayora de los centros de entrenamiento en artes graficas en Colombia es de poca calidad. 5. Debemos estar evaluando permanentemente los conocimientos prcticos y tericos de los operarios para mantener la competitividad.

Etapas del Proceso:

1. Definicin del por qu del programa de competencias laborales. 2. Definicin con Andigraf de las etapas 3. Evaluacin de todos los colaboradores. 4. Elaboracin del programa de entrenamiento de acuerdo con los resultados de la evaluacin. 5. Ejecucin del programa de entrenamiento. 6. Evaluacin de los colaboradores. 7. Debemos repetir del punto c al el punto f hasta que el colaborador adquiera el nivel que se exige de competencias laborales en su cargo.

Resultados de la Primera Evaluacin

1. Los operarios conocan bien la operacin de los equipos. 2. Su conocimiento era limitado a las funciones que tenia en el proceso de impresin. 3. La fundamentacin terica de los operarios era baja. 4. Aunque se daban capacitaciones permanentemente, estas no suplan, en muchos casos, las necesidades de entrenamiento de los operarios.

Conclusiones
1. Definir con la alta direccin la visin de impacto de las competencias en el desarrollo humano. 2. Orientar al colaborador en el proceso de asumir su propio desarrollo. 3. Capacitar a los jefes en como apoyar el desarrollo de sus colaboradores. 4. Documentar permanentemente los avances del proceso. 5. Informar permanentemente a la alta direccin de los avances de proceso con el fin de mantener el foco en la visin definida.