Tcnicas de negociacin:

Tcnicas de negociacin
Mg. Mercedes Palacios de Briceo

Definicin de negociacin

Principios de la negociacin

Nueva manera de negociacin

Nueva manera de negociacin

Nueva manera de negociacin

Tenemos poder

Factores psicolgicos

4: Saberes previos

Administracin de conflictos

El conflicto

Clasificacin de los conflictos

Conflicto funcional y disfuncional

Reflexiones sobre el conflicto funcional y disfuncional

5: Factores psicolgicos

Cul es su estilo preferido para manejar el conflicto?

Cuidado al seleccionar conflictos que se quiere resolver.

Evaluar a los participantes del conflicto

Evaluar fuente del conflicto

Evaluar fuente del conflicto

Evaluar fuente del conflicto

Evale fuente del conflicto

5: Conflicto organizacional conozca sus opciones

6: Estimulacin del conflicto

Se requiere que los gerentes estimulen el conflicto?

El conflicto tiene una connotacin negativa y la idea de crear un conflicto intencionalmente parece ser la anttesis de una buena administracin
Pocos disfrutamos al estar en situaciones con conflicto. La nocin de estimular el conflicto, con frecuencia es difcil de aceptar.

La evidencia demuestra que hay situaciones en las que un incremento de conflicto es constructivo.

Dado que hay una demarcacin clara entre el C funcional y el disfuncional, es conveniente analizar y decidir si el C necesita estimularse o no. Sabemos mucho ms acerca de la solucin del C que de su estimulo. Esto es natural ya que los humanos nos hemos preocupado por el tema de resolucin de C. Aunque no hay un mtodo definido para evaluar la necesidad de un mayor C, nuestro anlisis podra sugerir la necesidad de un estmulo C.

Espiral del conflicto

Romper la espiral
I) Controlar quien habla y que se dice. II)Obtener cooperacin III)Ser creativos

Sugerencias que los gerentes podran emplear.

Cambiar cultura organizaci onal

Emplear comunicaci n

Observador externo

Reestru cturar

Abogado del diablo

Cmo estimular el C?
Trasmitir a subordinados el mensaje, apoyado por acciones, de que el C tiene un lugar legtimo en la organizacin. Deben recompensar a los individuos que desafan: - El status quo - Sugieren innovaciones - Ofrecen opiniones divergentes - Demuestran pensamientos originales. Mediante: - Promociones - Incremento salarial - Reforzadores positivos claramente visibles

Emplee comunicacin
Cmo alentarlo?. Con una fuente confiable que: - Con mensajes ambiguos o amenazadores - Con posibilidades de quiebra o cierre - Despido masivo

Observadores externos.
Mtodo utilizado para: Sacudir a una unidad estancada. El Observador debe caracterizarse por poseer altos valores, actitudes o estilos gerenciales que difieren de los miembros actuales As se agraga una nueva perspectiva a la organizacin.

Reestructurar a la organizacin
Centralizar las decisiones. Realinear grupos de trabajo. Incrementar la formalidad Incrementar las interdependencias entre unidades Son dispositivos estructurales que alternan el statu quo y actan para incrementar los niveles de conflicto.

Designar un abogado del diablo

Es la persona que intencionalmente presenta argumentos que van en contra de los propuestos por la mayora de las prcticas actuales

La persona designada: - Interpreta el papel de crtico - Discute en contra de posiciones a las que en un principio est de acuerdo.

7-8
Campos de aplicacin de la negociacin

La negociacin
La negociacin es algo tan humano como la conversacin o la capacidad de conviccin Es una actividad que todos realizamos con distinto grado de efectividad.

Campo de aplicacin de la negociacin

Campo de aplicacin de la negociacin

Campo de aplicacin de la negociacin

Tipos y factores que influyen en la negociacin

Un conflicto es negociable en la medida que exista: Dilogo franco Que las partes tengan suficiente habilidad para entablar dilogo abierto y mantenerlo a lo largo de todo el proceso. De lo contrario, resulta una polmica: Sin solucin Ineficiente Frustrante Desgastante Lamentable

Se origina una crisis

Peligros y daos amenazan armona y la existencia de la organizacin. Serios desacuerdos. Se exige una accin correctiva, pero en realidad no se espera en este paso. Se prometen arreglos para investigar las acusaciones y se formula un plan sobre la manera de proceder Se investiga acusaciones; se refutan procedimientos propuestos y se rechazan. Se intenta otros medios para un acuerdo. Se resuelve conflicto: se designan ajustes requeridos.

El desacuerdo aumenta

Confrontaci n ocupa centro de la atencin.

Se recurre a acelerar la crisis

 La situacin ideal no es aquella donde no exista conflicto. Sino donde ste se encuentre controlado de forma que estimule a resolverlo sin daar la integridad.

 Cundo es negociable un conflicto? Los conflictos pueden ser intrascendentes o serios, pero nunca poco importantes.

Actividad
Aplicar un juego de roles, donde el alumno demuestre optimizacin de su conducta cuando debe negociar

9-10
Procesos necesarios para promover actitudes positivas en la negociacin

La negociacin
No es un acto, es un proceso. La vida del ser humano es una cadena de procesos donde cada negociacin se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras ms.

 La negociacin es como la capacidad de conviccin. Se realiza con distinto grado de efectividad. Las instancias de negociacin deben planificarse y prepararse, para aumentar el poder de negociacin

Negociacin de colaboracin efectiva:

Averigua lo que realmente quiere la otra parte. Mostrarle la manera de conseguirlo Al mismo tiempo conseguir lo que uno quiere

Qu desea su oponente?
Sentirse bien acerca de s mismo Evitar problemas y riesgos futuros Ser reconocidos como personas de buen juicio Conservar su trabajo y tener ascensos Trabajar menos arduamente, no ms duro Sentir que lo que hacen es importante Evitar la inseguridad que proviene de los cambios Ser escuchados Ser tratados amablemente Ser agradables Terminar la negociacin cuanto antes y hacer otras cosas Ser considerados, honestos, justos y responsables Poder

Posiciones de la negociacin

Negociacin: Proceso
Dos negociadores parten de dos puntos de vista distintos y quieren llegar a puntos diferentes. Se produce ese Tira y afloja: Proceso dialctico

12-13:
Base fundamental de la comunicacin

La comunicacin en la negociacin
Sin comunicacin no hay negociacin
Entablar y desarrollar comunicacin no es fcil, an entre personas con antecedentes de valores y experiencias compartidos. hay negociacin

Es fcil encontrar comunicacin deficiente entre personas que no se conocen, y es comn, que surjan sentimientos de hostilidad y sospechas entre ellas

Las personas y los negociadores reaccionan no slo a lo expresado por la otra parte, sino a la interpretacin de lo que ella dice.

El emisor y el receptor son conscientes del doble mensaje que contienen cada expresin que surge en una comunicacin

La comunicacin

Es un proceso bilateral en virtud del cual, se emite y recibe mensajes

Proceso de comunicacin

Comunicacin verbal y no verbal

El lenguaje se divide en:

Comunicacin verbal

Lenguaje dentro de la C. verbal

C. No verbal

Aspectos que determinan un lenguaje no verbal

Escucha activa

La parfrasis

Hablar claro

Problemas de comunicacin en las negociaciones

Por diferencias en los individuos

Cmo mejorar la comunicacin en las negociaciones?

Actitudes

Escuche activamente

Reconozca lo que est diciendo

Hable para ser entendido

Hable sorbe Ud, no sobre ellos

Hable con un propsito

Interpretacin de los cdigos

Gestin d ela informacin

Estrategias y tpacticas de negociacin

FODA

HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIN

 Se requieren habilidades especiales para negociar?

Desarrollo de habilidades efectivas de negociacin

Situaciones

Negociador ineficaz

Tcnicas para facilitar una negociacin eficaz