OBJETIVO: DAR A CONOCER LAS DIFERENES HERRAMIENTAS ESTADSTICAS UTILIZADAS EN LA METODOLOGA SIX SIGMA (DMAIC)
TEMAS I.- Introduccin a Six Sigma. 1.- Historia de Six Sigma. 2.- Definiciones bsicas. 3.- Qu es Six Sigma? 4.- Nivel de Six Sigma 5.- Por qu 3 sigmas no es suficiente? 6.- Six sigma, significado prctico. 7.- Herramientas cualitativas de Six sigma. 8.- Herramientas cuantitativas de Six sigma. 9.- Herramientas de implementacin. 10. El proceso Six sigma. 11.- Introduccin a la Estadstica Descriptiva 12.- Introduccin al MINITAB Y STATGRAPHICS
II.- Estadstica Bsica 1.- Mtodos grficos. 2.- Distribuciones de probabilidad discretas. 3.- Distribuciones de probabilidad contina. 4.-Teorema del lmite central. 5.-Uso del paquete de estadstica MINITAB. 6.-Uso del paquete de estadstica STATGRAPHICS.
TEMAS
III.- Inferencia Estadstica 1.- Estimacin puntual. 2.- Intervalos de confianza para medias y varianzas. 3.- Pruebas de hiptesis para medias. 4.- Pruebas de hiptesis para varianzas. 5.- Introduccin al Anlisis de Varianza. 6.- Uso del paquete de estadstica MINITAB. 7.- Uso del paquete de Estadstica STATGRAPHICS.
TEMAS
IV.- Introduccin al Diseo de experimentos 1.- Diseo factorial completo 2.- Diseo factorial 2k 3.- Uso del paquete de estadstica MINITAB. 4.- Uso del paquete de Estadstica STATGRAPHICS. V.- Fundamentos de Calidad 1.- Introduccin al Control Estadstico de Proceso. 2.- Graficas de control por variables. 3.- Graficas de control por atributos. 4.- Capacidad y habilidad de procesos. 5.- Uso del paquete de estadstica MINITAB. 6.- Uso del paquete de Estadstica STATGRAPHICS.
Fue publicado por primera vez en los 80s por Motorola a iniciativa de obtener el premio Malcom Baldrige Jack Welch lo adopto en 1994 e implemento en GE Tuvo mas auge cuando en 1999 GE reporto que las metas de Six Sigma estaban ligadas a las compensaciones de todos los ejecutivos y para poder alcanzar promociones ellos requeran un estatus de Black Belt En 1999 el reporte anual declaro que GE ahorro $2 Billones de dlares en 5 aos en proyectos de Six Sigma
SIX SIGMA Representa una mtrica, una filosofa de trabajo y una meta.
METRICA
Significa mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado en la aplicacin de la metodologa seis sigma la cual incluye principalmente el uso de herramientas estadsticas.
META
Un proceso con nivel de calidad seis sigma significa estadsticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos (0.00189 ppm), proceso centrado y hasta 3.4 ppm, con un proceso descentrado de 1.5
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SIGMA
PPM
COSTO DE CALIDAD
CLASIFICACIN
3.4
Clase
5 233 10-15% VENTAS 15-20% VENTAS 20-30% VENTAS
Mundial
1 en varios libros
6,210
Promedio
66807
308537
690000
30-40% VENTAS
No Competitivo
El Nivel de Sigma
s 2 3 4 5 6
Capacidad del Proceso
PPM
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20,000 artculos perdidos en el correo por hora Tomar agua insalubre por casi 15 minutos diariamente 2 aterrizajes inseguros en la mayora de los aeropuertos principales cada da 5,000 procedimientos incorrectos de ciruga por semana Falta de electricidad por casi 7 horas cada mes 22,000 cheques deducidos de la cuenta incorrecta cada hora 200,000 prescripciones escritas incorrectamente cada ao 50 fallidos en recin nacidos cada da Fuente de informacin: QCI Internacional
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68 recetas equivocadas al ao
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El programa six sigma se basa en el ciclo Deming, que es un procedimiento para el mejoramiento. Es una gua lgica y racional para actuar en una gran variedad de situaciones, una de las cuales es resolver problemas.
Actuar
Planear
Verificar
Hacer
CICLO DEMING/SHEWHART
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2.- MEDIR
Definir y describir el proceso. Definir los elementos del proceso, sus pasos, entradas, salidas y caractersticas. Evaluar los sistemas de medicin. Evaluar la capacidad y estabilidad de los sistemas de medicin por medio de estudios de repetibilidad, reproducibilidad, linealidad, exactitud y estabilidad.
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Desarrollo de la metodologa six sigma 3.-ANALIZAR. Determinar las variables significativas. Las variables del proceso definidas en el punto 2 deben ser confirmadas por medio de diseos de experimentos y/o estudios multivariables, para medir la contribucin de estos factores en la variacin del proceso. Las pruebas de hiptesis e intervalos de confianza tambin son tiles en el anlisis del proceso. Evaluar la estabilidad y la capacidad del proceso. Determinar la habilidad del proceso para producir dentro de especificaciones por medio de estudios de capacidad largos y cortos, a la vez que se evala la fraccin defectuosa. 4.- MEJORAR. Optimizar y robustecer el proceso. Si el proceso no es capaz, se deber optimizar para reducir su variacin. Se recomienda usar diseo de experimentos, anlisis de regresin y superficies de respuesta. Validar la mejora. Realiza estudios de capacidad.
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Desarrollo de la metodologa six sigma 5.- CONTROLAR. Controlar y dar seguimiento al proceso. Monitorear y mantener el control del proceso. Mejorar continuamente. Una vez que el proceso sea capaz, se deber buscar mejores condiciones de operacin, materiales, procedimientos, etc., que conduzcan a un mejor desempeo del proceso
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Auditorias Benchmarking Lluvia de ideas (Brainstorming) Diagramas causa efecto Revisin de diseos FMEA Orden & Limpieza (Housekeeping) Mapas de Proceso Estrategias de funciones de calidad Compromiso total de los empleados Organizacin del rea de trabajo
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Anlisis de capacidad Hojas de revisin Planes de control Diseo de Six Sigma Diseo de Experimentos Estudios de Repetibilidad & Reproducibilidad Histogramas Anlisis de Tiempos de Ciclos Anlisis de Pareto Control de proceso estadstico Anlisis estadstico de tolerancia
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Herramientas de implementacin de Six Sigma Manufactura Celular DMAIC Diseo para la Manufactura Enfoque en reas de Mejoras Justo a Tiempo (JIT) Kan Ban Una pieza a la vez (One Piece Flow) A prueba de error (Poka Yoke) Mantenimiento Predictivo Revisin de Sistemas de Calidad (QOS Quality Operating System Reviews) Cambios rpidos (Quick Changeover) Implementaciones simples
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D M A I C
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Definir 1) Seleccionar CTS Y (CT Trees , CTC, CTQ, CTD) 2) Definir estndares de desempeo (TOL) +/- 3 mm Medir 3) Validar el sist. Medicin (confiable si o no?) 4) Estimar capacidad de proceso (z, dpmo, cp, cpk, pp, ppk, etc) 5) Determinar obj. Desempeo Analizar 6) Identificar fuentes de Variacin (identificar Xs) 7) Filtrar las fuentes de variacin (FV) causas potenciales 8) Relacin entre Xs vs. Y ( y= f(x)) Mejorar 9) Establecer nuevas tolerancias (recomendaciones para las Xs) 10) Validar el sist. De medicin final 11) Calcular capacidad del proceso TPY y RTY Controlar 12) Implementar controles
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Paso 1: Definir
Identificar el gap para poder alcanzar la estrategia o el objetivo de nuestro negocio Establecer el alcance y los obstculos del proyecto Identificar el Black Belt y los miembros del equipo del proyecto Establecer las metas del proyecto y el ahorro Obtener la aprobacin de los lideres
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Paso 2: Medir
Actividades Tpicas
Mapa del proceso FMEA del proceso (Anlisis de fracaso y efecto) Evaluar/ implementar un proceso de recoleccin de datos Evaluar/ implementar un plan de control Caracterizacin del proceso/ identificacin de las fuentes primarias de variacin Estudio de medidas R & R Determinacin de capacidad de proceso
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Paso 3: Analizar
Anlisis de comprensin de variables del proceso y la relacin a los requerimientos del producto Entendimiento de cuales entradas del proceso afectan a cuales salidas del proceso
PROCESO
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Paso 4: Implementar
Variables claves del proceso se han confirmado a travs del uso de datos y experimentos estadsticos Soluciones del proceso han sido identificadas El esfuerzo requerido y los riesgos han sido documentados Las soluciones del proceso deben atacar la causa raz La solucin debe resolver al problema/ cerrar el "espacio Llevar a cabo un plan para convertir el proyecto que hemos revisado en una operacin robusta.
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Paso 5: Controlar
El proyecto Six Sigma ha sido completado y cumplido con las metas y el ahorro Establecer Capacidad a largo plazo Plan de control operacional ha sido desarrollado e implementado El proceso es regresado al dueo como un proceso robusto El reporte final del equipo incluye la identificacin de lo aprendido y oportunidades de mejoras futuras Reconocimiento al equipo
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Reduccin de costos Mejora de productividad Mantener al cliente Reduccin de tiempo de ciclo Reduccin el errores / defectos Cambio en la cultura Mejora de producto y desarrollo de servicio
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Falta de soporte visible de ejecutivos y Gerentes Falta de entendimiento del proceso Six Sigma Los mtricos del negocio no son bien definidas Se considera como otro programa mas de calidad o otro programa mas de manufactura El sistema de recompensa no esta ligado con los resultados de Six Sigma Inadecuada / Comunicacin no-frecuente No se adopta como un proceso de disciplina Recursos insuficientes
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generador del uso de la metodologa Seis Sigma comprometido con la estrategia fuerte liderazgo a proyectos convierte los logros en $ consultor y entrenador de Seis Sigma genera pensamiento innovador
encabeza proyectos de mejora estratgicos y de alto impacto lder de proyectos de tiempo completo
encabeza proyectos de mejora de procesos lder de proyectos de tiempo parcial
Equipo de trabajo
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COMPARACION DE ROLES
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Agrupa las expectativas Identifica los procesos a mejorar Identifica al Poseedor del problema
Seleccionar proyecto
Define
Definir metas, objetivos y alcance del proyecto
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Identifica las mediciones de desempeo del proceso Define los defectos Establece las metas del proyecto
Definir el proceso
Measure
Valoriza el sistema de medicin
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Identifica las fuentes de variabilidad Identifica la relacin entre las mediciones de desempeo y las variables clave
Analyze
Analizar y determinar la(s) causa(s) raz del problema
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Identifica los rangos de aceptacin de las variables clave Confirma las variables clave y su afectacin con el proceso
Improve
Implementar solucin
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Asegura que la solucin esta controlada Demuestra la mejora del proceso en un tiempo determinado.
Validar el xito
Control
Implementar el plan y sostener los logros
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LIGANDO LAS 14 PREGUNTAS CON LA ESTRATEGIA MAESTRA DE PROYECTOS SEIS SIGMA (DMAIC)
Preguntas # 1, 2 Qu es importante para el cliente y para la empresa? Cmo apoya mi proyecto a esto?
Definir
Preguntas #3- 5
Medir
Cmo vamos? Define el proceso actual y valoriza su desempeo.
Preguntas # 6 - 10
Analizar
Preguntas # 11, 12
Mejorar el proceso
Optimize Controlar
Mide el xito. Haz planes para conservar los logros. Celebra y comunica!
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Llena esta parte con datos de tu proyecto 2. Projecto Cul es el propsito del proyecto? Cules son tus Metas/Objetivos metas especficas? 3. Beneficios de Negocio 4. Miembros del Equipo 5. Medicin Describe cmo es importante para elnegocio. Por qu ests trabajando en este pryecto? (ROI, satisfaccin al cleinte, etc.)
Quines son los miembros del equipo y cules son sus roles? Cules son tus Base Metric(s) line Goal medidas para medir el exam ple: 5 days 1 day xito? Cul es el cycle tim e baeline ycules son tus metas? (ejemplo: reducir tiempo de ciclo de gasolina de 5 das a 1 da) Quines son tus clientes y proveedores? Estn involucrados? Cules son sus requisitos crticos?
W here are you now? 2.5 days
7. Tiempo estimado Indica el porcetnaje de tiempo que actualmente le dedicas al trabajando en proyecto arproyecto. 8. Obstculos/Bar reras
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