Anda di halaman 1dari 79

Administrao da Produo

Prof. Eduardo Reis

Apresentao
Professor; Disciplina;

Ementa;
Avaliao; Metodologia; Material.

Bibliografias:

Bibliografias:
Parte I Administrao de produo e operaes fundamentos estratgicos

Parte II Produtos e processos em produo e operaes;


Parte III Instalaes em produo e operaes; Parte IV Planejamento e controle em produo; Parte V Confiabilidade e o futuro da gesto de produo e operaeso e operaes

Captulo 1
Introduo e Evoluo Histrica da Gesto de Produo e Operaes

O que Gesto de Produo e Operaes ? Recursos

Transformao Peas

Mo de Obra

Produto acabado Energia

Gesto de Produo e Operaes


Recursos Objetivos

Humanos Materiais Financeiros Informao Espao Tempo

Produtos e Servios Processo de Transformao e Diviso do trabalho

A gesto de operaes ocupa-se da atividade de gerenciamento estratgico dos recursos escassos (humanos, tecnolgicos, informacionais e outros), de sua interao e dos processos que produzem e entregam bens e servios, visando atender a necessidade e/ou desejo de qualidade, tempo e custos de seus clientes. Alm disso, deve tambm compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficincia no uso dos recursos que os objetivos estratgicos da organizao requerem.

Gesto de Produo e Operaes


CONSIDERES NA ADMINISTRAO DA PRODUO: O que Produzir? Como Produzir com que produzir?

O que produzir? (Objetivo)

Gesto de Produo e Operaes


CONSIDERES NA ADMINISTRAO DA PRODUO: O que Produzir? Como Produzir com que produzir?

Como produzir (Processos)?

Gesto de Produo e Operaes


CONSIDERES NA ADMINISTRAO DA PRODUO: O que Produzir? Como Produzir com que produzir?

Como produzir ? (Processos)

Gesto de Produo e Operaes


CONSIDERES NA ADMINISTRAO DA PRODUO: O que Produzir? Como Produzir com que produzir?

Com o que produzir? (Recursos)

Energia

Insumos - embalagem

Gesto de Produo e Operaes


Caso para Anlise:
3) Projeto e Gesto de Instalaes:
Dimenses, nveis de demanda (crescentes? estveis?) arranjos fsicos de recursos (tamanho do balco, salas de espera, lojas, estacionamento, segurana), conforto, uso de energia;

1)Administrao Estratgica:
Impactos estratgicos para os stakeholders: Investidores : Rentabilidade; Clientes: Conforto, praticidade, menores custos; Comunidade: Pouco impacto negativo (trnsito, barulho); Governo: Legislao, impostos;

4) Planejamento e Controle
Seqenciamento de pousos e decolagens, conexes, vos fretados, despacho de bagagens, chuvas, ventos, nevascas etc.

5) Confiabilidade de processos
Segurana no vo, segurana dos passageiros, segurana dos bens (bagagens, carros), pontualidade.

2) Gesto de Produtos e Processos:


Check in, despacho de bagagens, grandes grupos, personalidades, cargas, alta demanda, baixa demanda;

Administrao da Produo Origens:


Quando comeou a gesto da produo? uma atividade recente ou antiga?

Administrao da Produo Origens e Evoluo:


As primeiras menes na literatura:

American System of Manufacturing

Sculo XVII Essay upon prtojects

Revoluo industrial

Intercmbio de Peas

Administrao da Produo Origens e Evoluo:


As grandes ferrovias Administrao Cientfica Sculo XX Frederick taylor (sculo XX)

Processos complexos de gesto

Produtividade

Fordismo Linha de Produo


Baixo custo; Produtividade; Padronizao ; Atomizao

Administrao da Produo Origens e Evoluo:


Alfred Sloan GM Diversificao Estratgia de Ford questionada

Administrao da Produo Origens e Evoluo:


Componente social do trabalho Motivao no trabalho Desenvolve-se a rea de Planejamento e Controle da Produo A logstica ganha impulso

Experincia de Hawthorne Esforo de guerra; Ps-Guerra :oferta comprometida, demanda reprimida (baby boom)

Administrao da Produo Origens e Evoluo:


Nasce o just in time na Toyota - Japo

Movimento da qualidade total Japo (Deming)

Administrao de Operaes Deixa de ser Operacional e Passa a Ser Estratgica

Preos

Ambiente

Novos concorrentes

Mudanas dos consumidores

Empresa

Novas Tecnologias

Mudana na legislao

Mudanas Econmicas

Administrao de Operaes Deixa de Ocupar-se Apenas com Bens, Incorporando Servios


Crescimento da indstria de servios; Sociedade Ps-Industrial; Maior parte do PIB vem do setor de servios; Caractersticas especiais: Intangibilidade; Inseparabilidade; Variabilidade; Perecibilidade.

Intangibilidade

Inesperabilidade

Caractersticas Especiais das Operaes de Servios

Variabilidade

Perecibilidade

Primrdios da Administrao de Produo e Operaes

American System of Manufacturing (primeiras fbricas, peas intercambiveis)

Administrao Cientfica (produtividade, grandes fbricas, grandes volumes de produo)

Management Science (modelagens matemticas, gesto de estoques etc.)

Enfoque Social (psicologia e sociologia)

Just in time, TQC, lean Production, Kaizen etc

Sumrio da Histria de gesto de Produo e Operaes


Estratgia de Operaes (anlises macro-ambientais e stakeholders) Administrao da Produo de Servios

TPICOS PARA DISCUSSO E REVSIO DO CAPTULO 1


1) Explique o que Administrao da Produo e Operaes. 2) Explique o que insumo de produo exemplifique. 3) Explique o que operao de produo exemplifique.

4) Quais as consideraes que um administrador deve ter em relao ao que produzir?


5) Quais as consideraes que um administrador deve ter em relao aos insumos da produo? 6) Quais as consideraes que um administrador deve ter em relao aos processos de produo? 7) Explique a evoluo do processo de gesto da Produo e operaes de suas origens at os dias atuais, cite e explique cada uma das etapas.

TPICOS PARA DISCUSSO E REVSIO DO CAPTULO 1


8) Explique a diferena entre administrao da produo de bens para a administrao da produo de servios. 9) Qual a razo para o sistema de administrao de Ford e Taylor terem sido questionados?

10) Explique o modelo estratgico de administrao da produo e operaes.


11) Porque o setor de servios foi incorporado ao sistema de gesto da produo e operaes?

Captulo 2
ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES

Motivos para uma Abordagem Estratgica da Administrao da Produo e Operaes


1) As operaes de produo envolvem a maior quantidade de investimentos em capital das organizaes (servios e produtos);

2) Recursos fsicos com inrcia decisria tempo entre deciso e implementao;

Motivos para uma Abordagem Estratgica da Administrao da Produo e Operaes


3) As decises de administrao de produo e operaes uma vez tomadas, so difceis e caras de reverter.

4) Decises de administrao de produo e operaes impactam nas formas com que a empresa ir competir no futuro;

Trade-offs e as Implicaes Estratgicas


Escolhas estratgicas Implica em renncias de alguns atributos em troca de outros. Exemplos:

Diferena Entre Estratgia de Produo e Operaes e Gesto de Produo e Operaes


Gesto de Produo e Operaes

Estratgia de Produo e Operaes

Escala de tempo: 1 ano;


Decises detalhadas de recursos e processos; nfase: Interna; Hierarquia: gerencial e operacional Abstrao: Concreta (como melhorar desempenho do fornecedor.

Escala de tempo: 10 anos; Nveis agregados: unidades produtivas, novas linhas de produtos;

nfase: Relao com o ambiente interno e externo;


Hierarquia: Alta administrao Abstrao: Alta (terceirizar ou produzir internamente)

As Mltiplas Formas de Competir no Mercado


No existe uma melhor forma de gerir a administrao da produo e as operaes da organizao, existem diversas maneiras de estruturar a produo e as operaes 1) Preo/custo custo de produzir custo de servir Menor custo de produzir o produto Menor custo de servir o cliente

2) Velocidade

Acesso Atendimento Entrega

Tempo e facilidade para ter acesso a operao Tempo para iniciar o atendimento Tempo para entregar o produto

As Mltiplas Formas de Competir no Mercado


No existe uma melhor forma de gerir a administrao da produo e as operaes da organizao, existem diversas maneiras de estruturar a produo e as operaes 3) Confiabilidade Cumprimento de prazos acordados Cumprimento de promessas feitas Segurana pessoal e de bens do cliente Manuteno do atendimento mesmo em situao adversa

Pontualidade Integridade Segurana Robustez

2) Qualidade

Desempenho Conformidade Consistncia Recursos Durabilidae Confiabilidade Limpeza Conforto Esttica Comunicao Competncia Simpatia Ateno

Desempenho do produto (caractersticas) Produto / servios dentro das especificaes Produtos/ servios sem variabilidade Acessrios dos produtos/servios Tempo de vida til do produto Probabilidade de falha Asseio nas instalaes Conforto fsico oferecido nas instalaes Caractersticas que afetam os sentidos Clareza, riqueza e preciso na informao Grau de capacitao tcnica da operao Educao e cortesia no atendimento Atndimento atendo

As Mltiplas Formas de Competir no Mercado


No existe uma melhor forma de gerir a administrao da produo e as operaes da organizao, existem diversas maneiras de estruturar a produo e as operaes 5) Flexibilidade Produtos Mix Entregas Volume Horrio rea Habilidade de introduzir/modificar produtos Habilidade de modificar o mix Habilidade de modificar data de entrega Habilidade de alterar volumes de entrega Amplitude de horrios de atendimento Amplitude de rea geogrfica no atendimento

Importncia Estratgica dos Critrios


Se voc fosse o responsvel pela deciso em um a operao de produo, qual critrio voc escolheria? Porque? Critrios ganhadores de pedido e critrios qualificadores
Critrios qualificadores: Mnimo de desempenho que vai qualific-la a competir por determinado mercado

Critrios Ganhadores de pedidos: Critrio utilizado para escolha dentro dos qualificados

Critrios menos importantes: So critrios que no influenciam na deciso do cliente

Importncia Estratgica dos Critrios


MANTER O FOCO NAS OPERAES PRIORIZAO DE ALGUNS POUCO CRITRIOS
necessrio realizar trade-offs e optar por alguns critrios em detrimento de outros

Critrios ganhadores de pedidos: Aumentar a competitividade da empresa nos critrios mais relevantes para os clientes

Critrios qualificadores: Precisa estar na mdia do setor

Critrios pouco relevantes: No considerando pelos clientes

Benchmarking Competitivo Comparao com o Desempenho da Concorrncia


Como voc poderia realizar um benchmarking da sua produo e das suas operaes com os seus concorrentes?

Melhor que a concorrncia: Consideravelmente melhor do que nosso melhor concorrente; Marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente

Igual a concorrncia: Igual a maioria dos nossos concorrentes; Um pouco atrs dos nossos concorrentes;

Pior que a concorrncia: Resultados piores que os principais concorrentes

TPICOS PARA DISCUSSO E REVSIO DO CAPTULO 2


1) Por que necessrio que as organizaes desenvolvam uma gesto estratgica de operaes? 2) Explique o que so critrios competitivos em produo e operaes e d exemplos.

3) Explique o conceito de trade-offs e d exemplos.


4) O que significa o conceito de foco em gesto estratgica da produo e de operaes? Quais as implicaes de ter operaes sem foco estratgico?

5) Como possvel identificar possveis problemas de desfocalizao estratgica em gesto de produo e operaes? Descreva o ferramental para esta identificao e seu uso.

6) Explique o que so critrios ganhadores de pedido, qualificadores e menos importantes? Por que esta classificao importante?

TPICOS PARA DISCUSSO E REVSIO DO CAPTULO 1


7) Explique o que benchmarking e como voc poderia realizar um benchmarking.

Captulo 3
REDES DE OPERAO NA CADEIA DE VALOR

Matria Prima

Produo de Submontagens

Explique o que Supply Chain Management?

Produo de Componentes

Produo de Montagens

Montagem do Produto

Distribuio

Supply Chain Management Gesto da Rede de Suprimentos

Varejo

Cliente

Supply Chain Management Gesto da Rede de Suprimentos

Produo

Anlise de Caso SADIA e Integrados

Supply Chain Management

Esforos para aumentar a eficincia operacional Pouco espao para melhorias encrementais

Muito espao para aumentar a eficincia

Terceirizao e Criao de Valor

Apropriar-se de valor anteriormente de outro: Descontos maiores; Demisses; Terceirizao forada (demisso e contratao como prestador de servios)

Relao ganha perde

Economias de escala: Terceirizao; Fornecedor externo;

Relao ganha-ganha

Alguns casos para anlise de terceirizao


Voc o executivo as empresas abaixo e precisa decidir entre produzir internamente ou terceirizar. Quando melhor produzir e quando melhor terceirizar?

Alguns casos para anlise de terceirizao


Voc o executivo as empresas abaixo e precisa decidir entre produzir internamente ou terceirizar. Quando melhor produzir e quando melhor terceirizar?

Alguns casos para anlise de terceirizao


Voc o executivo as empresas abaixo e precisa decidir entre produzir internamente ou terceirizar. Quando melhor produzir e quando melhor terceirizar?

Tipos de Relacionamento com Fornecedores

Mercado Puro

Integrao Vertical

Contratos de Mdio e Longo Prazo

Tipos de Relacionamento com Fornecedores

Joint Venture

Parceria Estratgica

Parceria para Desenvolvimento

TPICOS PARA DISCUSSO E REVSIO DO CAPTULO 3


1) Explique o que a Gesto da Cadeia de Suprimentos e o impacto desta gesto na Administrao da Produo. 2) Quais os cuidados que uma empresa que opta por um modelo de terceirizao de parte da sua produo deve ter?

3) O que uma empresa deve analisar para decidir entre terceirizar parte de sua produo ou por produzir internamente?
4) Quais so os tipos de relacionamentos entre cliente e fornecedor ?

Captulo 4
PACOTES DE VALOR GERADOS NA PRODUO E NAS OPERAES

Casos Explicativos Caso 1 Pacote de Valor - XEROX

Casos Explicativos Caso 2 Pacote de Valor Vivo Empresas

Pacotes de Valor
O cliente, em muitas situaes, no precisa de brocas, mas de furos

Explique esta afirmativa

Evoluo do Pensamento Sobre o pacote de Valor na Administrao da Produo

Inicialmente as empresas centravam-se apenas na produo; Tinham o objetivo de produzir em grande escala e diminuir os custos;

Com o aumento da concorrncia no final do sculo XX as empresas comeam a buscar uma diferenciao com base na agregao de servios aos seus produtos; O crescimento do setor de servios e a sociedade ps-industrial do sculo XXI elevaram o pacote de valor;

Simultaneidade de Produo-Consumo e suas Implicaes


Servios no so estocveis Produtos podem ser estocados

O que um administrador de produo e operaes poderia fazer minimizar estas implicaes?

Caso para Compreenso

Possveis estratgias para produtos com sazonalidade


Demanda segue capacidade: Produo semanal igual ao consumo semanal Permite no formar estoques Alta capacidade instalada com alta ociosidade Nivelamento de produo: Manter a produo nivelada ao longo do perodo Baixa ociosidade e menor estrutura de produo Alta custos com estoque

Aes sobre a demanda: Agir sobre a demanda para que ela fique mais nivelada ao longo do tempo

Caso para Compreenso

Compare os dois casos e analise quais as opes que um administrador de produo e operaes poderia escolher

Produo segue taxa de demanda; Produo nivelada / estoque; Ao para nivelar demanda;

Produtos Fsicos com Diferentes Prazos de Validade


Alguns produtos no permitem uma estratgia de produo nivelada e estocagem devido ao prazo de validade

Minutos Segundos

Horas

Dias

Semanas

Meses

Anos

Participao dos Clientes e Suas Implicaes

10

Baixo Contato

O que caracteriza cada um destes nveis de interao? Quais as implicaes para a administrao da produo e operaes?

Mdio Contato
Alto Contato

Participao dos Clientes e Suas Implicaes

Alimentos processados

Restaurante

Quais as implicaes da participao dos clientes para a administrao da produo e operaes?

Fbrica de cerveja

Cervejaria

Participao dos Clientes e Suas Implicaes


Tendncia: Projetar uma operao que seja inesquecvel
Casos para Consolidao dos Conceitos

Participao dos Clientes e Suas Implicaes


Casos para Consolidao dos Conceitos

Self Service

Cliente como co-produtor


Vantagens? Desvantagens?
Lojas de auto atendimento (farmcias, perfumarias, roupas, livrarias, posto gasolina, lojas de convenincia) Caixas automticos

Atendimentos telefnicos automatizados (bancos, garantias, tv assinatura)

Intangibilidade e suas Implicaes


Dificuldade em avaliar a qualidade

Produtos Tangveis avaliaes objetivas

Servios Intangveis avaliaes subjetivas

Intangibilidade e suas Implicaes


Atributos procurados caractersticas que os clientes podem avaliar prontamente antes da compra

Atributos da experincia caractersticas que os clientes podem avaliar somente durante o uso

Atributos de confiana caractersticas que os clientes podem no conseguir avaliar mesmo depois do uso

Como os Atributos do Produto Afetam a Avaliao dos Servios


Maioria dos Bens Maioria dos Servios

Fertilizante de gramado Corte de Cabelo

Fcil de avaliar
Veculo Motorizado Refeies em Restaurante Alimentos Roupas Cadeira

Difcil de avaliar
Entretenimento Conserto de Computador Servios Jurdicos Cirurgia Complexa

Adaptado de Zeithaml

Ricos em atributos Ricos em atributos Ricos em atributos procurados de experincia de confiana

Captulo 5
Medidas e Avaliao de Desempenho em Produo e Operaes

O que e por que fazer medio de desempenho?

As organizaes para atingir seus objetivos, buscam satisfazer a seus clientes de forma mais eficiente e eficaz que seus concorrentes

Medio de desempenho: Pode ser definida como o processo de quantificao da eficincia e da eficcia das aes tomada por uma operao

O Que E Por Que Fazer Medio de Desempenho?


Medidas de desempenho: Podem ser definidas como as mtricas usadas para quantificar a eficincia e a eficcias de aes Quais as medidas de desempenho utilizadas nas figuras abaixo?

Sistema de medio de desempenho: Conjunto coerente de mtricas usadas para quantificar a eficincia e a eficcia

O Balanced Scorecard - BSC


As mtricas adotadas para avaliar o desempenho de uma operao devem estar alinhadas a estratgia desta operao As prioridades competitivas estratgicas de uma operao podem estar agrupadas nos grupos gerais abaixo

Custo

Qualidade

Flexibilidade

Velocidade

Confiabilidade

Grupo Relacionado a Custo


Custos relativos a concorrncia; Custo de manufatura; Produtividade da mo-de-obra; Produtividade do equipamento; ndice de refugos; Retrabalhos e reparos; Tempos de preparao de equipamentos; Custos com materiais; Custos com estoques; Custo de projeto; Custo de distribuio; Custo de vendas; Custo administrativos Custos com terceirizao etc.

Grupo Relacionado Qualidade


Qualidade percebida do produto; Qualidade percebida das instalaes e do atendimento (limpeza, conforto, esttica, segurana); Qualidade comprada aos concorrentes; Confiabilidade do produto; Durabilidade; Percentual de clientes satisfeitos; Grau de satisfao dos clientes; Nmero de reclamaes (lojas, telefone, rgos); Mercadorias devolvidas; SLA, C.Q. etc

Grupo Relacionado a Flexibilidade


Qualidade no afetada por mudanas no mix Custos no afetadas por mudanas no mix; Tempo de desenvolvimento de novos produtos; Tempo entre concepo e entrega de novos produtos; Customizao de produtos; % entre linha e customizao; Nmero de novos produtos por ano; % de mo de obra polivalente; % equipamentos com mltiplos propsitos; Produo modular.

Grupo Relacionado a Velocidade


Tempo percebido pelo cliente para entrega; Tempo de processamento de pedidos; Tempo de resposta as solicitaes

(normais e urgentes)
Tempo de produo; Tempo de entrega; Tempo para alterao de pedido;

Grupo Relacionado a Confiabilidade


Confiabilidade percebida;
Percentual de entregas no prazo; Percentual de datas renegociadas com os clientes; Percentual de atrasos; Percentual de falhas; Percentual de entregas corretas

(notas, faturas, datas, itens etc)

O que Faz Uma Boa Media de Desempenho


Ser derivadas das estratgia e alinhadas com as prioridades competitivas;

Ser simples de entender e usar;


Prover feeedback de tempo e de forma precisa; Ser baseadas em fatores que possam ser modificados; Ser relevantes; Ser claramente definida; ddd

Ter imapacto visual;


Focalizar melhoramentos; Confiveis e fidedignas;