Prof.

Regina Clia Cosenza

6.1 Estratgias Competitivas

Quando dois ou mais fornecedores de produtos ou servios disputam o mesmo pblico-alvo, ou o mesmo mercado comprador ou consumidor, algumas estratgias competitivas acabam sendo adotadas, explcita ou implicitamente. Formalmente, chama-se de estratgia competitiva aquilo que um fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, seus produtos ou servios tenham alguma distino e meream a preferncia deles. Produtos ou Servios como Commodities As estratgias competitivas mais simples so as adotadas por fornecedores de produtos ou servios padronizados ou indiferenciados, chamados de

commodities. Leite ou arroz a granel, po francs, petrleo bruto, tijolos para construo, por exemplo, podem ser tratados como commodities: so indiferenciados quanto s suas caractersticas quantitativas ou qualitativas, objetivas ou subjetivas. Um fornecedor poder perguntar: Se o meu produto ou servio no se distingue dos fornecidos por meus concorrentes, como criar uma distino, na cabea de meus clientes, para que eles optem pelos meus? A primeira estratgia que vem mente de qualquer pessoa, para uma commodity, a de preos baixos. No entanto, preos baixos so possveis quando os custos so mais baixos do que os dos concorrentes e as margens de lucratividade tambm so mais baixas.

Por sua vez, custos baixos so possveis somente com alta escala de produo ou de operao, alta produtividade, tecnologias e mquinas modernas, mo-de-obra produtiva capacitada e barata e matria-prima ou insumos de qualidade a preos vantajosos. Alm do preo, entretanto, outros elementos de estratgia competitiva podem ser acrescidos, como pronta entrega, atendimento personalizado, qualidade assegurada, garantia de fornecimento e assistncia ps-venda. Produtos e Servios Diferenciados Como as estratgias para fornecimento de commodities so bastante limitadas e a rentabilidade desse tipo de negcio costuma ser baixa, recomenda-se sempre investigar a possibilidade de transformar um

produto ou servio indiferenciado em algo nico, diferente dos demais, exclusivo, ao menos na cabea de quem vai compr-lo ou us-lo. Para diferenciar um produto ou servio, algumas possibilidades so mencionadas a seguir: adicionar-lhe novas facilidades, sofisticar-lhe, dar-lhe um charme especial; criar uma marca, ou usar marca conhecida que inspire confiana e respeito do usurio ou cliente; apresentar novo empacotamento, embalagem mais bonita, mais atraente, mais adequada ao uso, outros tamanhos ou formas; fornecer servios mais amigveis, simpticos, personalizados;

 oferecer equipamentos de uso mais simples, autoexplicativos; Estratgia de Inovao Competitiva Uma estratgia aplicvel a muitos setores de produtos e servios a da inovao contnua. Essa uma forma engenhosa de escapar das formas de concorrncia direta expostas na seo anterior. Organizaes que adotam a estratgia de inovao competitiva costuma ter objetivos e metas ambiciosas, como manter um percentual de seus resultados preestabelecido em, digamos, pelo menos 40%, vindos somente de produtos ou servios por ela lanados no mercado nos ltimos dois anos. Chamam-se estratgias de inovao competitiva aos esforos e direcionamentos sistemticos e consistentes

para criar, continuamente, novas solues, novas aplicaes para os produtos existentes, novos produtos, novos clientes, novas formas de vender, de comprar insumos, de distribuir os produtos ou servios, de produzir, de formatar, enfim, tudo aquilo que, naquele mercado especfico, seja entendido como uma novidade. Uma vez que a inovao uma atividade essencialmente criativa, no h como estabelecer regras ou frmulas para ela. Mesmo assim, algumas tcnicas podem facilitar esse processo: sesses de brainstorming, por exemplo, conduzidas com tcnicas adequadas, podem ajudar a produzir listas de idias que merecero posteriormente anlise crtica cuidadosa... No caso mais geral, algumas estratgias de inovao

mais amplas tambm podem ser exploradas: identificar novas necessidades do pblico-alvo ou dos clientes; montar negcio com dinheiro dos outros; criar novas formas de relacionamento com os clientes ou pblico-alvo; montar projetos de novos empreendimentos; aproveitar novas oportunidades em: novas regulamentaes (ou novas desregulamentaes); globalizao e internacionalizao (ou regionalizao);

 saltos e descontinuidades tecnolgicas, por

exemplo, em teleinformtica, gentica, mdia eletrnica ou Internet; mudanas de hbitos no pblico-alvo ou na clientela.

6.2 Estratgias de Diversificao

Quando as estratgias de inovao no esto claramente disponveis, quando no se mostrarem vantajosas, ou no se aplicarem entidade, pode-se lanar mo das estratgias de diversificao. Denomina-se estratgia de diversificao um processo sistemtico de busca de novas oportunidades de atuao para a empresa ou entidade, partindo daquilo que ela faz bem hoje. o que se chama de

diversificao relacionada, pois procura aproveitar algum tipo de sinergia com as reas estratgicas atuais. A construo de um modelo de busca de novas oportunidades para diversificao facilitada pelo uso de um esquema singelo, por meio de uma matriz como a apresentada a seguir. No eixo horizontal, so representados os clientes ou o pblico-alvo ,colocando-se, na primeira coluna, os clientes ou pblico-alvo atuais e, na segunda, os novos; no eixo vertical, colocam-se os servios ou produtos oferecidos, representando, na primeira linha, os produtos ou servios atuais e, na segunda, os novos. Dessa forma, a matriz apresenta quatro focos possveis de atuao, por meio do cruzamento das duas linhas com as duas colunas, como descrito na tabela

a seguir. Essa matriz chamada de Matriz de Diversificao de Ansoff. Os Quatro Possveis Focos de Atuao

Servios Atuais ou produtos Novos

Clientes ou Atuais Foco 1 Foco 3

pblico-alvo Novos Foco 2 Foco 4

Os quatro focos da matriz ficam assim caracterizados: Foco 1: fornecimento de servios ou produtos atuais para clientes ou pblico-alvo atuais; Foco 2: fornecimento de servio ou produtos atuais para clientes ou pblico-alvo novos; Foco 3: fornecimento de servios ou produtos novos para clientes ou pblico-alvo atuais; Foco 4: fornecimento de servios ou produtos novos para clientes ou pblico-alvo novos. Estratgia de Diversificao Horizontal
Foco de atuao 1 Servios ou produtos atuais para clientes atuais Foco 2 de atuao Servios ou produtos atuais para clientes novos

Estratgia de Diversificao Vertical Foco de atuao 1 Servios ou produtos atuais para clientes atuais Foco 3 de atuao Servios ou produtos novos para clientes atuais Estratgia de Diversificao Diagonal Foco de atuao 1 Servios ou produtos atuais para clientes atuais

Foco 4 de atuao Servios ou produtos novos para clientes novos

6.3 Estratgias de Alianas, Parcerias e de Expanso

Estratgia de Aliana e Parcerias

A estratgia das grandes organizaes histricas, com foco concentrado em garantia de fornecimentos e domnio completo do ciclo produtivo ou operativo, era a autosuficincia plena. Cooperar? Nunca, pois no era razovel confiar em ningum sobre quem no se tivesse controle pleno. As revolues das ltimas dcadas, principalmente da ltima dcada do sculo XX, provocadas pelas mudanas contnuas em tecnologias, produtos, servios, necessidades e preferncias, fizeram, entretanto, que essas figuras passassem a fazer parte de um grande cemitrio de boas intenes.

Organizaes descobriram que no conseguiam atender bem sua clientela ou pblico-alvo em toda plenitude de suas necessidades bsicas. Alm disso, reconheciam que, para ter sucesso e para sobreviver, seria necessrio concentrar-se em algumas poucas competncias bsicas, para serem reconhecidas como as melhores naquilo que eram ou faziam. por esse motivo que foram sugerindo, progressivamente, nos ltimos tempos, as alianas e parcerias entre entidades e empresas, sendo cada uma delas especializada em algum aspecto relevante do processo: produtivo, comercial, tecnolgico, financeiro, de distribuio, por exemplo. Motivaes Bsicas para Formar Alianas e Parcerias

Por que as organizaes buscam alianas e parcerias, se isso costuma ser to complicado e problemtico? Casos de sucesso e casos de fracasso, de conhecimento de todos, esto a para nos intrigarem. Entretanto, algumas motivaes bsicas que podem levar entidades e empresas a buscarem associaes so, geralmente: a convico de que a operao em rede deve ser mais eficiente e mais flexvel que a atuao individual; a atuao conjunta, aproveitando-se a sinergia entre as empresas, pode gerar um algo mais para os clientes, para os fornecedores e para as prprias empresas; h reas distintas de complementaridade a serem exploradas, como de competncias, de tecnologias, de mtodos ou processos, de cobertura do mercado, de suprimento, ou do pblico-alvo e muitas outras; as possibilidades

de aumentar o valor de mercado de ambas as instituies, pela percepo externa de que, atuando em conjunto, elas tm maior poder de fogo do que operando isoladamente. Estratgias de Expanso A busca de formas de crescer, de expandir-se, de aumentar a rentabilidade, de ampliar as formas e as maneiras de atender a um mercado ou pblico-alvo mais diversificado pode levar algumas instituies a considerarem que seu ambiente externo, em tese, pode ser o mundo, e no apenas a regio na qual elas nasceram e atuam tradicionalmente. Em vista dos comentrios anteriores, apresentamos algumas estratgias tpicas que devem ser avaliadas e eventualmente exploradas na busca de alternativas para

expanso geogrfica e de internacionalizao para organizaes nacionais: busca de complementaridade tecnolgica com entidades e empresas internacionais; parcerias, alianas, representaes, para implementar a complementaridade e aumentar a competitividade; participao de redes j existentes, de cobertura e de renome mundial; aproveitamento de novas linhas de transportes e de migraes inter-regionais ou internacionais de transportes multimodais; associao com parceiros j instalados nas regies alvo, com tradio e renome, nas quais

se pretende atuar, como forma de contornar o bairrismo e a xenofobia; logstica global, por meio do uso de portais para eprocurement; ampliao da cobertura de distribuio por meio de redes e representantes etc. Entretanto, vale a pena dizer que, para que haja uma atitude positiva e pioneira em relao s estratgias de expanso, preciso que os dirigentes das organizaes estejam dispostos a questionar e at, provavelmente, a alterar as formulaes atuais da abrangncia e de misso da instituio, pois elas podem ter sido escritas em uma poca e para certas condies em que essas novas oportunidades nem seriam imaginveis!

6.2 Estratgias Corporativas Genricas

Estratgias de tratamento ao cliente ouvir o cliente, sempre; encantar, surpreender o cliente; antecipar-se s suas necessidades; aproveitar as modificaes de suas preferncias; Aproveitar as alteraes de seus hbitos; Atender os clientes internos como se fossem externos.
importante lembrar, sempre, que: o cliente pode ser uma pessoa, uma empresa, uma multinacional, uma entidade, uma ONG, uma famlia, uma comunidade especfica, um grupo social alvo ou at o governo!

 o cliente o juiz final sobre o que timo, bom ou

insatisfatrio para ele; a opinio da comunidade e da mdia sobre os produtos ou servios oferecidos tambm muito importante! Estratgias com nfase em qualidade fazer da qualidade uma bandeira interna e externa; buscar os melhores do pas, do mundo e fazer o benchmarking contra eles; usar qualidade para aumentar competitividade; apurar os custos da falta da qualidade para orientar investimentos nessa rea;

 usar qualidade para reduzir os custos totais.;

importante, lembrar, sempre, que: a qualidade aquilo que o cliente diz que ; a qualidade busca, em ltima anlise, a sofisticao do
cliente; a qualidade deve ser quantificvel e precisa ser medida para ser melhorada. estratgias de liquidez, rapidez e leveza: imobilizar o mnimo indispensvel; alugar, em vez de comprar; comprar, em vez de fazer em casa; trabalhar com equipamentos e imobilizado dos outros

 buscar investimentos com retorno rpido; trabalhar com... dinheiro dos outros; dever pouco. Estratgias de tecnologia da informao: uso da tecnologia no s como infra-estrutura, mas
tambm como negcio; informatizao, em vez de simples automao dos processos antigos existentes; uso do computador como meio de comunicao, muito mais, do que como uma simples calculadora ou mquina de escrever; tecnologia da informao para integrao e interoperao organizacional, geogrfica, com clientes, com fornecedores, com as instituies

da rede e com base de dados e de informaes; e-business, e-commerce, e-procurement, e-learning ...e-tudo (!), tanto para uso externo como interno; instituio sem papel ou somente em casos excepcionais exigidos pela lei e pelos acionistas.