Anda di halaman 1dari 175

SELAMAT DATANG

PARA MAHASISWA SMT 7 DLM STRATEGIC THINKING & DECISION MAKING

STRATEGIC THINKING & DECISION MAKING

PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS, PROSES BISNIS, DAN KONSEKUENSINYA

The battle field of change is on the mind set


Managing Change Is Managing Mental Preparation to Take Calculated Risk to Be Implemented Into Action

PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS


LINGKUNGAN GLOBAL

STAKE HOLDER

ORGANISASI BISNIS

INTERNAL ORGANISASI

LINGKUNGAN INDUSTRI

PERUBAHAN PADA LINGKUNGAN BISNIS


SOSIAL BUDAYA EKONOMI / KEUANGAN

TEKNOLOGI

PERUSAHAAN

KOMPETISI

LEGAL

POLITIK DUNIA / LOKAL

PERUBAHAN HARAPAN STAKEHOLDER


PEMILIK PEMERINTAH PERBANKAN MASYARAKAT

ASOSIASI

PEMASOK

PERUSAHAAN

PEMBELI / PASAR

MITRA / PARTNER MANAJEMEN KARYAWAN

DISTRIBUTOR
PESAING

ENVIRONMENTAL ANALYSIS FRAMEWORK

NATIONAL BUSINESS ENVIRONMENT : GOVERNMENT STRATEGY IMPACT


NATIONAL STRATEGY AND GOALS INDUSTRY COMPANY

POLITICAL FACTORS

ECONOMIC FACTORS

CULTURAL FACTORS

NATIONAL ENVIRONMENT INTERNATIONAL ENVIRONMENT

DEMOGRAPHICS FACTORS

TUNTUTAN DUNIA BISNIS


Perubahan umum LAMA
SITUASI BISNIS Lancar Gangguan ringan Seller market all things to all people Relatif ringan Mudah diatasi

BARU
Turbulensi Tak terduga Penuh ancaman Buyer market Niche Makin berat Pesaing bertambah Baik jumlah & kualitas Makin sulit dipenuhi Membandingkan kualitas produk & pelayanan Teknologi terbaru Umurnya sebentar Banyak pilihan Makin canggih Murah / terjangkau

SIFAT PASAR

ANCAMAN KOMPETISI

TUNTUTAN PELANGGAN

Mudah dipenuhi Menerima apa adanya kualitas produk Teknologi kuno Bertahan lama Jumlah terbatas Standard Harga mahal

PRODUK

TUNTUTAN DUNIA BISNIS


Tuntutan Pelayanan LAMA
KEAHLIAN PERSONALIA Generalis Semua tahu semua Produk Pendidikan / pelatihan Seadanya

BARU
Spesialis Keahlian dan Pembagian pekerjaan Pendidikan / latihan Mutlak / mutakhir

TOLERANSI TERHADAP KESALAHAN

Tinggi & panjang Sabar menerima

Rendah & Pendek Tidak sabar Tidak memaafkan pindah

TUNTUTAN DUNIA BISNIS YANG BERUBAH Tuntutan


Pelayanan
TURN ARROUND AND RESPON TIME BULAN MINGGU HARI JAM MINGGU HARI JAM MENIT

Peran Perusahaan
PASIF
STRATEGI PERUSAHAAN REAKTIF PENGIKUT PRODUCT-

AKTIF/WASPADA
PROAKTIF / ANTISIPATIF PEMIMPIN CUSTOMER-DRIVEN TINGGI KERJA EFISIEN / EFEKTIF / CERMAT

DRIVEN
TUNTUTAN PRODUKTIVITAS RENDAH KERJA KERAS

UNDERSTANDING THE S-SHAPE CURVE

A natural development of things


It is the story of a products life-cycle, a business life-cycle and many corporations rise and fall. It even describes the course of love and relationships.

Learning curve : People start to learn through trial and error, develop confidence, and achieve mastery. But unless they continue to renew themselves, they become bored and complacent, and performance begins to drops off.

Future Innovation (F Teams)

C
Present Improvement (P Teams)

The art of living between these two curves


Future Innovation (F Teams)

B A C

Present Improvement (P Teams)

THE ART OF LIVING BETWEEN THESE TWO CURVES

1.

Keep the first curves alive long enough for the second curve to firmly establish itself

2.

Develop the perspective and discipline necessary to allow fund to be transferred from the current first curve to the future second curve. Be able to alive and manage the confusion and tension that results from having both curves operating simultaneously

3.

FROM FIRST CURVE TO SECOND CURVE MARKET


FIRST CURVE
Capital Producer Atlantic Japan International Trade Computer Money

SECOND CURVE

Knowledge Consumer Pacific Chine E Commerce Internet people

FROM FIRST CURVE TO SECOND CURVE ORGANIZATION


FIRST CURVE
Mechanistic Engineering Corporations Horizontal & vertical integration Business processes

SECOND CURVE
Organic Ecology Individuals and networks Virtual integration Culture

FROM FIRST CURVE TO SECOND CURVE THE INDIVIDUAL


FIRST CURVE
Hard work Security Current career Faith Loyalty

SECOND CURVE
Hyper effectiveness Uncertainty Future career Hope Courage

FROM
SAS XEROX HOOVER
We run an airline

TO
We transport people and goods

We help improvement office We make office productivity equipment We make vacuums We make mufflers We help create Cleaner and healthier Environment We provide complete Auto servicing

MIDAS

Culture changes in sales organizations


Transactions Product Centralized management Individual performance Bureaucratic Inward (upward) focused Slow to change Measures efficiency Relationships Service Decentralized management Team performance Entrepreneurial Outward (customer) focused Quick to change Measures effectiveness

THE TRANSFORMATION OF A SALES ORGANIZATION

FROM
Traditional way Les competitive Local/domestic market Isolated Protection/regulated Intuition /felling oriented One man show Owner-manager Short term Privately owned company

TO
Modern way More competitive

Global market
Open/free Free/deregulated

Information oriented
Organization Professional manager

Long term
Public company

CHANGING BUSINESS ENVIRONMENT

WORLD - CLASS ORGANIZATION

An organization that is working effectively, not just on curve or the other, but on both at the same time, and learning from both

THE PARADIGMS OF A WORLD CLASS COMPANY


1. HIGH STANDARD - The very best - Unmatched - One step a head

3. A SPECIAL PLACE TO WORK - Challenging jobs - Conducive - Culture - Growth

2. TOUGHEST COMPETITOR - Innovative, - Value monopoly, - Market leader

4. PREFERRED BUSINESS PARTNER - First choice, - Mutual benefits, - Excellent returns

PERTANYAAN MENDASAR
FUTURE SUCCESS

How do we measure future success Bagaimana kita mengukur sukses masa depan ?

PERFORMANCE DRIVERS

WHAT DRIVES FUTURE PERFORMANCE AND HOW DO WE MEASURE THE DRIVES OF FUTURE PERFORMANCE ? Apa faktor-faktor penyebab sukses masa depan dan bagaimana kita mengukur the Drivers dari sukses masa depan ?

FUTURE DEVELOPMENT KEY QUESTIONS

What major changes can be expected in the needs and wants served by your organization in the future What changes can be expected in the major stakeholders of your organization in the future ? What major changes can be expected in the relevant economic environment in the future ?

FUTURE DEVELOPMENT KEY QUESTIONS


What major changes can be expected in the relevant social environment in the future ? What major changes can be expected in the relevant technological environment in the future ? What major changes can be expected in the relevant political environment in the future ? What major changes can be expected in the other external environments that affect your organization in the future ?

INNOVATION ARROW

SWOT ANALYSIS TECHNIQUES

SWOT ANALYSIS PROVIDES A FRAMEWORK FOR UNDERSTANDING THE CURRENT BUSINESS ENVIRONMENT
EXTERNAL ANALYSIS PRELIMINARY ISSUES TO FOCUS ANALYSIS Market Competitor Supplier Customer Macro economy What drivers performance in the environment in which we complete ?

CRITICAL ISSUES SUPPORTED BY ANALYSIS

Strengths Weaknesses Opportunities threats

INTERNAL ANALYSIS

Competitive position Organizational Internal economics How strongly are we positioned to completed

Strengths Weaknesses Opportunities Threats What issues should drive our strategy for competitive advantage ?

STRATEGIES TO ACHIEVE COMPETITIVE ADVANTAGE ARE DRIVEN BY CRITICAL INTERNAL AND EXTERNAL ISSUES
Where are we now ? Where do we want to go ? How do we get there ? 2. Analyse major issues and identify value drivers A. Analysis 3. Drive strategic internal priorities economic SWOT 4. Identify and B. Identify analysis evaluate Define customer helps to options issues, need/values integrate develop C. Assess OPTIONS workplans competitors,distill basis for and competitive advantage priorities issues D. Analysis industry factors

5. Implement strategy and target ROADMAP

THE KIND OF QUESTIONS YOU MIGHT ASK WHEN CONSTRUCTING A SWOT


What are you good at ? What new skills does your organizations have What can you repeat a recent success ? What makes you unique ? Why do your customers come to you ? S T R E N G T H S W E A K N E S S E S What are you good at ? What new skills does your organizations lack? What can others do better than you ? What recent failures have you had ? Why? What customer groups are you not satisfying fully ? What customers have you lost recently ? Why?

Have there been any changes in your market in your favor ? What skills could you learn ? What new products/services could you offer? Which new customer groups could you offer? How could you make your self unique ? How could your organization look in 5-10 years ?

O P P O R T U N I T I E S

T H R E A T S

Have there been any changes in the market which disadvantage you ? What are your competitor up to ? Are your customers need changing against your interest? Are there any economic or political changes which can harm you? Is there anything which could threaten your organizations existence ?

EXTERNA OPPORTUNITIES EXTERNAL L 1. 2. 3. 4. INTERNAL 5. STRENGTHS 1. 2. 3. 4. 5. WEAKNESS 1. 2. 3. 4. 5.

THREATS 1. 2. 3. 4. 5.

GENERATING STRATEGIC MATRIX (BASE ON S.W.O.T ANALYSIS

GENERATING A S.W.O.T (TOWS) MATRIX


INTERNAL EXTERNAL FACTOR (IFAS) STRENGTHS (S) List 5 10 internal strengths here WEAKNESS (W) List 5 10 internal weakness here

EXTERNAL FACTORS (IFAS) OPPORTUNITIES (O) List 5- 10 external opportunities here SO STRATEGIES Generate strategies here that use strengths to take advantage of opportunities WO STRATEGIES Generate strategies here that take advantage of opportunities by overcoming weakness

THREATS (T)

ST STRATEGIES

WT STRATEGIES

1 list 5 10 external threat here

Generate strategies here that use strengths to avoid threats

Generate strategies here that minimize weakness and avoid threats

SWOT MATRIX FOR MAYTAG CORPORATION


EXTERNAL EXTERNAL FACTOR (IFAS)

STRENGTHS (S)
Quality maytag culture Experienced top management Vertical integration Employee relations Hoovers international orientation

WEAKNESS (W)
Process-oriented R & D Distribution channels Financial position Global positioning Manufacturing facilites

INTERNAL FACTORS (EFAS)

OPPORTUNITIES (O)
Economic integration of European community Demographics favor quality appliances Economic development of Asia Opening of eastern Europe Trend toward super store

SO STRATEGIES
Use worldwide hoover distribution channels to sell both hoover and maytag major appliances Find joint venture partners in Eastern Europe and Asia

WO STRATEGIES
Expand hoovers presence in continental Europe by improving hoover quality and reducing manufacturing and distribution costs Emphasize superstore channel for all no-maytag brands

THREATS (T)
Increasing government regulation Strong US competition Whirpool and Electrolux positioned for global economy Fuzzy logic technology by Japanese Predicted recession

ST STRATEGIES
Acquire Raytheons appliance business to increase U.S market share Merge with a Japanese major home appliance company Sell of all non-Maytag brands and strongly defend Maytags U.S. niche

WT STRATEGIES
Sell of Dixie-Narco Division to reduce debt Emphasize cost reduction to reduce break-event point Sell out to Raytheon or a Japanese firm

EXTERNAL ENVIRONMENT
OPPORTUNITIES COMPETITION Short-term external opportunities Medium-term external opportunities Long-term external opportunities Short-term external threats Medium-term external threats Long-term external threats Direct competitors (present and future) Indirect competitors (present and future) Their strengths Their weakness New forms of competition Supplier or customer that may become competitor Raw materials Technology Labor Legislation Capital

THREATS

STRATEGIC VURNERABLE AREA

INTERNAL ENVIRONMENT
USER SEGMENTS The common characteristics at user segments The exceptionally successful user segments The characteristic of their success The exceptionally unsuccessful user segments The characteristics of their failure

CORPORATE BELIEFS

The principle, beliefs, and values that guide corporate behavior

INTERNAL OPPORTUNITIES

Short-term internal opportunities Medium-term internal opportunities Long-term internal opportunities

INTERNAL ENVIRONMENT
STRENGTHS The unique strengths of the organization The strengths possessed to a greater extent by the organization than by the competition Traits that may become strengths later The unique weakness of the organization The weakness possessed to a greater extent by the organization than by the competition Traits that may become weakness later

WEAKNESSES

PRODUCT

The common characteristics of product or services The exceptionally successful products The characteristics of their success The exceptionally unsuccessful product The characteristics of their failure
The common characteristics of geographic markets The exceptionally geographic markets The characteristics of their success The exceptionally unsuccessful markets The characteristics of their failure

GEOGRAPHIC MARKETS

INNOVATION
Technical product or service superiority New product capability R &D Technologies Patents

ANALYSIS OF STRENGTHS AND WEAKNESSES


MANAGEMENT Quality of top and middle management Knowledge of business Culture Strategic goals and plans Entrepreneurial thrust Planning/operation system Loyalty-turnover Quality of strategic decision making MARKETING Product quality reputation Product characteristics/differentiation Brand name recognition Breadth of the product line-systems capability Customer orientation Segmentation/focus Distribution Retailer relationship Advertising / promotion skills Sales force Customer service/product support

MANUFACTURING Cost structure Flexible production operations Equipment Access to raw material Vertical integration Work-force attitude and motivation Capacity FINANCE-ACCESS TO CAPITAL Form operations From net short-term assets Ability to use debt and equity financing Parents willingness to finance CUSTOMER BASE Size an loyalty Market share Growth of segments served

VISI DAN MISI

MISI

Keadaan Organisasi dI masa depan

FAKTOR SUKSES KRITIS (CFS)

Keadaan Organisasi Saat Ini

NILAI (VALUES)

VISI :
KEADAAN IDEAL ORGANISASI DIMASA DEPAN
Menguraikan
diingat.

jenis

organisasi

yang anda

ingin

wujudkan atau bagaimana anda ingin dilihat atau

Menetapkan arah yang dituju oleh setiap orang


Memberdayakan orang dan menciptakan antusiasme dengan menyoroti kontribusi khusus bagi organisasi Memberikan dasar untuk mengenali jurang pemisah antara keadaan sekarang dan keadaan di masa

depan.

Misi : Alasan organisasi untuk tetap ada


Menguraikan kerja organisasi dengan jelas, ringkas, dan nyata.
Relevan dan dimengerti dengan jelas oleh tiap orang Harus berorientasi-pelanggan, memfokuskan pada produk dan layanan

Meletakkan fondasi untuk komponen rancangan dan pengarahan yang lain


Memberikan pengarahan dan tujuan bagi semua yang terlibat

Nilai : Kode Etik Organisasi


Menciptakan keyakinan dasar organisasi, prinsip yang menjadi petunjuk bagi budaya perusahaan
Memusatkan setiap orang pada model perilaku bersama Menekankan kepuasan pelanggan, Manajemen mutu, perbaikan mutu, perbaikan yang berkesinambungan, pemberdayaan karyawan, dan hubungan kerja sama

VISION
CORPORATE FUNCTION / DIRECTORATE PROFESSIONAL INDIVIDUAL

VISION

Kemampuan untuk melihat inti persoalan Pandangan, Wawasan Pengamatan, Penglihatan Arah tentang masa depan Guiding Star, Core Values, Beliefs

Sense of beliefs, values Sense of purpose VISION Sense of mission

VISI MISI

Cita-cita yang ingin diraih dalam jangka panjang, sebagai pedoman kearah mana perusahaan akan menuju
Misi yang akan diemban dijabarkan dalam batasan. bidang usaha fokus tujuan berusaha, budaya,. korporat Tujuan-tujuan utama yang akan dicapai dalam jangka panjang untuk memenuhi keinginan pihak terkait (stakeholders) Sasaran-sasaran yang akan diselesaikan dalam jangka menengah ( 5 tahun )

TUJUAN

SASARAN

MENGAPA PERLU RUMUSAN VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN ?


Untuk menjelaskan Visi/pandangan pemilik/manajemen akan arah dan tujuan usaha Untuk men-fokuskan daya dan upaya seluruh jajaran karyawan pada tujuan yang ingin dicapai Untuk pedoman/rujukan bila lingkungan atau kondisi bisnis berubah Agar ada acuan tentang perusahaan dalam rumusan yang ringkas, jernih dan mudah dipahami Untuk memudahkan komunikasi di dalam organisasi perusahaan Agar menjadi landasan komitment bagi setiap anggota manajemen dan karyawan perusahaan Untuk sarana motivasi kerja manajemen dan karyawan

BAGAIMANA ANDA TAHU BILA ANDA MEMERLUKAN VISI BARU ?


Apakah ada ketidakjelasan tentang tujuan perusahaan ? Apakah karyawan merasa kurang memperoleh tantangan ? Apakah organisasi anda kehilangan legitimasi ? Apakah organisasi mengabaikan perubahan di lingkungan? Apakah ada tanda-tanda menurunnya rasa bangga karyawan terhadap organisasi ? Apakah ada upaya untuk menghindari resiko secara berlebih-lebihan ? Apakah karyawan merasa tidak ada kemajuan dalam bekerja ? Apakah ada omongan yang tersebar yang isinya rasa tidak percaya pada pimpinan tingkat atas ?

BAGAIMANA ANDA MEMULAI VISI YANG BARU ?


Pelajari segala sesuatu tentang organisasi anda, organisasi serupa dan industri yang anda masuki.
Pahami kebutuhan dan harapan dari mitra kerja, pemegang saham, masyarakat dan pemerintah. Bukalah pikiran seluas-luasnya mengembangkan visi baru. di saat anda

Minta masukan dari kawan sekerja dan bawahan.


Bila anda pimpinan yang baru, jangan menyepelekan visi pimpinan lama.

PERTANYAAN-PERTANYAAN YANG PERLU DIJAWAB DALAM PERUMUSAN VISI DAN MISI


VISION :
1.

What new types of customer benefit should we seek to provide in 5,10 or 15 years ?
What new competencies will we need to build or acquire to offer those benefits to customers ? How will we need to reconfigure the customer interface over the next several years ?

2.

3.

Pandangan kedepan tentang hubungan / interaksi antara manfaat(benefit), kompetensi (competencies) dan konsumen / pelanggan (customer)

PERTANYAAN-PERTANYAAN YANG PERLU DIJAWAB DALAM PERUMUSAN VISI DAN MISI


MISSION : 1. Customers : Who are the firms customer ? 2. Product or services : What are the firms major product services ? 3. Markets : Where does the firm complete ? 4. Technology : Is technology a primary concern of the firm ? 5. Concern for survival, growth and profitability : Is the firm committed to economic objectives ? 6. Philosophy : What are the basic beliefs,values, aspirations and philosophical priorities of the firm ? 7. Self-concept : What is the firms distinctive competence or major competitive advantage ? 8. Concern for public image : Is the firm responsive o social, community and environmental concerns ? 9. Concern for employees : Are employees considered to be a valuable asset of the firm ?

RUMUSAN VISI / MISI YANG EFEKTIF


IMAGINABLE Mampu menggambarkan masa depan organisasi serta keberedaan perusahaan DESIRABLE Mampu mengajak pihak-pihak terkait untuk menunjang upaya mencapai masa depan FEASIBLE Layak untuk dicapai secara realistik FOCUSED Cukup jelas sebagai acuan pembuatan keputusan, dapat menunjukan ukuran keberhasilan dan menjelaskan lingkup usaha FLEXIBLE Mampu menampung inisiatif dan merespons perubahan lingkungan COMMUNICABLE Mudah dipahami dengan penjelasan singkat.

GOALS VS VISION

GOALS

VISION
Based on a need to continually accomplish Goals are measured by progress toward vision Holistic, multidimensional Create purpose and focus Create energy Establish new possibilities

Based on a need to accomplish Measured by result Linear, one dimensional Create focus Provide direction Based on past experience

VISION STATEMENT :
A HYPOTHETICAL CORPORATE VISION STATEMENT

(VALUE,MISSION & GOALS) IS SHOW SYSTEMATICALLY


CUSTOMER SERVICE EXCELLENCE INNOVATION INTEGRITY

We provide superior quality industrial and commercial bearings and related support services to our customers. We aspires to be the performance leader in our industry and provide a superior return to our shareholders with particular emphasis on a team effort among our people

GOAL I GROWTH
Ensure long-term growth and increase market share

GOAL II QUALITY
Guarantee customer satisfaction through continues quality improvement

GOAL III PEOPLE


Increase productivity and opportunity through improved training and communication

GOAL IV SHAREHOLDERS
Achieve a total return in top quartile of our industry

COMPONENT OF A MISSION
STRATEGIC INTENT Vision of what you want to be

ORGANIZATIONAL VALUES Guiding Principles

MISSION Objective and Strategy

MARKET DEFINITION Customer targets, need and wants

DISTINCTIVE COMPETENCES Core skills

COMPETITIVE POSITIONING Differential advantage

Vision A simple, Compelling, Broadly understood description of what the enterprise aspires to become Capabilities The Skills, Knowledge and relationships required to achieve the vision

Processes
The Work Capabilities that Transform Capabilities into Customer value Capabilities The Skills, Knowledge and relationships required to achieve the vision

Infrastructure The shared resources (people, money, information, physical plant) that support all enterprise activities

VISI PT. TELKOM

MENJADI DOMINAN INFOCOM PLAYER DI KAWASAN REGIONAL

MISI TELKOM
Memberikan pelayanan One Stop Infocom dengan kualitias yang prima dan harga kompetitif, mengelola usaha dengan cara terbaik dengan menggoptimalkan SDM yang unggul, dengan teknologi yang kompetitif dan dengan Business Partner yang sinergi.

STRATEGI BISNIS
1. MULTI SERVICE BUNDLING
Untuk mengembangkan bisnis InfoCom, TELKOM harus dapat memberikan layanan terpadu. Dalam memasarkan sambungan telepon misalnya harus sudah mencakup layanan multimedia. Pelanggan tidak hanya mengenal lagi TELKOM hanya sebagai penyedia telepon tetapi sudah dapat menikmati berbagai layanan secara paket. Dalam hal ini akan mengikutsertakan TELKOM-Group, sebagai pelanggan TELKOM berarti sekaligus menjadi pelanggan perusahaan yang tergabung dalam TELKOM-Group.

STRATEGI BISNIS
2. SERVICE EXCELLENT
Service Excellent sudah menjadi keharusan dalam
berkompetisi. Layanan prima baik dari sisi kualitas

produk, delivery, price dan layanan purna jual menjadi


bagian penting yang harus mendapat perhatian jajaran TELKOM.

STRATEGI BISNIS
3. BUILD BUSINESS SCALE
Membangun bisnis berskala besar sangat penting bagi TELKOM yang sudah dikenal sebagai National Wide. Produk-produk dengan branding local perlu dihentikan kemudian dibuatkan standarisasinya sehingga apabila diimplementasikan secara nasional akan membentuk Business Scale yang besar dan kompetitif (barrier to entry bagi pesaing)

STRATEGI BISNIS
4. STRONG FINANCIAL GROWTH
Pertumbuhan perusahaan secara finansial sudah sangat perlu ditingkatkan dan akan menjadi semakin menjadi kunci kesinambungan dan pertumbuhan perusahaan.

Pos Indonesia senantiasa berupaya utuk menjadi penyedia sarana komunikasi kelas dunia, yang peduli terhadap lingkungan, dikelola oleh sumber daya manusia yang profesional, sehingga mampu memberikan layanan terbaik bagi masyarakat, serta tumbuh dan berkembang sesuai dengan konsep bisnis yang sehat.

MISI PT. POS INDONESIA (PERSERO)


Menyediakan sarana komunikasi yang andal dan terpercaya bagi masyarakat dan pemerintah guna menunjang pembangunan nasional serta memperkuat kesatuan dan keutuhan bangsa dan negara. Mengembangkan usaha yang bertumpu pada peningkatan mutu pelayanan melalui penerapan iptek tepat guna untuk mencapai kepuasan pelanggan serta memberikan nilai tambah yang optimal bagi karyawan, pemegang saham, masyarakat dan mitra kerja

VISI PT. ANEKA GAS INDUSTRI

Menjadi perusahaan kelas dunia yang unggul dalam gas industri karena mutu produk dan layanan prima, efisiensi usaha, keandalan sumberdaya manusia, ketetapan aplikasi teknologi, serta jaminan keselamatan dan kelestarian lingkungan.

MISI PT. ANEKA GAS INDUSTRI


Mengembangkan usaha sebagai produsen dan pemasok gasgas industri, gas-gas medis dan adi, serta peralatan dan jas terkait, yang mempunyai daya saing tinggi dan memuaskan pelanggannya. Menjalankan roda usaha secara profesional dengan pendekatan inovatif, menerapkan teknologi tepat guna dan pola pengelolaan yang mendorong efisiensi usaha, produktivitas kerja dan pemberdayaan sumberdaya manusia agar handal menghasilkan produk bermutu, layanan prima dan menjamin keamanan dan kelestarian lingkungan. Membina perusahaan melalui hubungan kemitraan yang serasi dengan industri dan masyarakat pengguna, dengan mitra mitra usaha yang terbaik, serta senantiasa meningkatkan kesejahteraan karyawan dan menjaga pertumbuhan nilai tambah bagi pemegang saham dan stake-holders lainnya.

KERANGKA ANALISIS STRATEGI

Chapter

1
What Is Strategy and Why Is It Important?
Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, Ph.D. Troy State University-Florida and Western Region

Chapter Roadmap
What Is Strategy?

Identifying a Companys Strategy Strategy and the Quest for Competitive Advantage Strategy Is Partly Proactive and Partly Reactive Strategy and Ethics: Passing the Test of Moral Scrutiny

The Relationship Between a Companys

Thinking Strategically: The Three Big Strategic Questions


1. Where are we now?
2. Where do we want to go?

Business(es) to be in and market positions to stake out


Buyer needs and groups to serve Outcomes to achieve

3. How will we get there?

What Is Strategy?
Consists of the combination of competitive moves and business approaches used by managers to run the company
Managements game plan to

Attract and please customers


Stake out a market position Compete successfully

The Hows That Define a Firm's Strategy


How to please customers
How to respond to changing market conditions How to outcompete rivals
Strategy is HOW to . . .

How to grow the business


How to manage each functional piece of the business and develop needed

Fig. 1.1: Identifying a Companys Strategy

Striving for Competitive Advantage


To achieve sustainable competitive advantage, a companys strategy usually must be aimed at either
Providing a distinctive product or service or Developing competitive capabilities rivals can not match

Achieving a sustainable competitive What separates a powerful strategy from an ordinary strategy advantage greatly enhances a is managements ability to forge a series of moves, companys prospects and internally, that both in the marketplace for

produces the marketplace advantage! Winning insustainable competitiveand

Strategic Approaches to Building Competitive Advantage


Strive to be the industrys low-cost provider
Outcompete rivals on a key differentiating feature Focus on a narrow market niche, doing a better job than rivals of serving the unique needs of niche buyers Develop expertise, resource strengths, and

Fig. 1.2: A Companys Strategy Is Partly Proactive and Partly Reactive

Why Do Strategies Evolve?


A companys strategy is a work in progress
Changes may be necessary to react to

Fresh moves of competitors

Evolving customer preferences


Technological breakthroughs

Linking Strategy With Ethics


Ethical and moral standards go beyond

Prohibitions of law and the language of thou shalt not Duty and right vs. wrong

to issues of

Ethical and moral standards address What is the right thing to do? Two criteria of an ethical strategy:

Does not entail actions and behaviors that cross the line from can do to should not do and unsavory or shady and Allows management to fulfill its ethical duties to all

A Firms Ethical Responsibilities to Its Stakeholders


Owners/shareholders Rightfully expect some form of
return on their investment

Employees - Rightfully expect to be treated with dignity


and respect for devoting their energies to the enterprise

Customers - Rightfully expect a seller to provide them


with a reliable, safe product or service

Suppliers - Rightfully expect to have an equitable


relationship with firms they supply and be treated fairly

Community - Rightfully expect businesses to be good


citizens in their community

What Is a Business Model?


A business model addresses How do we make money in this business?

Is the strategy capable of delivering good bottom-line results?

Do the revenue-cost-profit economics of the strategy make good business sense?

Look at revenue streams the strategy is expected to produce

Look at associated cost structure and potential

Relationship Between Strategy and Business Model


Strategy - Deals with a companys competitive initiatives and business approaches Business Model Concerns whether revenues and costs flowing from the strategy demonstrate the business can be amply profitable and viable

Tests of a Winning Strategy


GOODNESS OF FIT TEST

How well does strategy fit the firms situation?

COMPETITIVE ADVANTAGE TEST

Does strategy lead to sustainable competitive advantage?

PERFORMANCE TEST

Does strategy boost firm performance?

Other Criteria for Judging the Merits of a Strategy


Internal consistency and unity among all pieces of the strategy Degree of risk the strategy poses as compared to alternative strategies Degree to which the strategy is flexible and adaptable to changing circumstances

While these criteria are relevant, they seldom override the importance of the three tests of a winning strategy!

Good Strategy + Good Strategy Execution = Good Management


Crafting and executing strategy are core management functions Among all things managers do, nothing affects a companys ultimate success or failure more fundamentally than how well its management team
Charts the companys direction, Develops competitively effective strategic moves and business approaches, and Pursues what needs to be done strategy is Excellent execution of an excellentinternally to the best produce good excellence -- and the most reliable test of managerial day-in/day-out strategy execution

recipe for winning in the marketplace!

Pengertian Manajemen Strategik


Arah organisasi adaptasi perubahan lingkungan Gambaran masa depan Fit and stretch Kegiatan dan kompetensi inti Program investasi Pedoman perencanaan tahunan Pedoman anggaran

HAKEKAT STRATEGI
Persaingan Kebutuhan konsumen Kreativitas Perbedaan Survival Kerjasama Organisasi

STRATEGI BISNIS
MISI BISNIS
1. RUANG LINGKUP PRODUK PASAR DAN GEOGRAFI 2. KEUNGGULAN BERSAING

1. ANALISIS FAKTOR INTERNAL KRITIS DALAM KEUNGGULAN BERSAING 2. PENILAIAN MENYELURUH POSISI BERSAING

ANALISIS INTERNAL

ANALISIS EXTERNAL
1. IDENTIFIKASI FAKTOR EKSTERNAL KRITIS DALAM KEUNGGULAN BERSAING 2. PENILAIAN MENYELURUH DAYA TARIK INDUSTRI

KEUNGGULAN / KELEMAHAN STRATEGI BISNIS PROGRAM TAHUN GANDA

KESEMPATAN / ANCAMAN

PROGRAM SPESIFIK
PROGRAM TAHUNAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

PENGUKURAN KINERJA QCDSSMF

THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS


Environmental Assesment Scan External and Internal Environment SCAN SWOT Define Core Competence,competitive Advantage Define Strategic Issues Strategy Development Review Vision,mission Set Strategic Objective Develop Action Plans/program Allocate Resources Strategy Implementation Align Strategy And Business Activities Apply System and Technology Evaluate Effectiveness

STRATEGI PERUSAHAAN 1. MISI PERUSAHAAN 2. DORONGAN STRATEGIK 3. TANTANGAN PERENCANAAN KEBUTUHAN FUNGSI BISNIS

STRATEGI FUNGSI BISNIS

STRATEGI BISNIS 1. MISI BISNIS 2. PROGRAMAN TAHUNAN GANDA 3. PROGRAM TAHUNAN KEBUTUHAN FUNGSI BISNIS

ANALISIS INTERNAL FUNGSI BISNIS KEMAMPUAN FUNGSI BISNIS DAN KEPUTUSAN KEUNGGULAN / KELEMAHAN

IDENTIFIKASI UNIT FUNGSI BISNIS PENETAPAN UNIT FUNGSI BISNIS

ANALISIS EXTERNAL FUNGSI BISNIS ANALISIS INDUSTRI DAN PERSAINGAN FUNGSI BISNIS

STRATEGI FUNGSI BISNIS PROGRAM TAHUNAN GANDA

PROGRAM SPESIFIK PROGRAM TAHUNAN


ANGGARAN PENGENDALIAN MANAJEMEN PENETAPAN KINERJA PELAYANAN QCDSSMF

ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN (VISI PERUSAHAAN) 1. 2. 3. 4. 5. 6. MISI PERUSAHAAN SEGMEN PERUSAHAAN INTEGRASI HORIZONTAL INTEGRASI VERTIKAL FALSAFAL PERUSAHAAN ISU POKOK STRATEGIK KEUNGGULAN / KELEMAHAN

ANALISIS EXTERNAL PERUSAHAAN (CORPORATE INTELLEGENCE) 1. PERKEMBANGAN EKONOMI 2. ANALISIS SEKTOR INDUSTRI TERKAIT DAN PASAR UTAMA 3. KECENDERUNGAN TEKNOLOGI SDM, POLITIK, SOSIAL DAN HUKUM BISNIS KESEMPATAN / ANCAMAN

STRATEGI PERUSAHAAN 1. DORONGAN STRATEGIK 2. TANTANGAN PERENCANAAN PADA PERUSAHAAN / BISNIS / FUNGSI BISNIS 3. SASARAN PERUISAHAAN

STRATEGIC POSTURE PERUSAHAAN

ALOKASI SUMBER DAYA

MANAJEMEN PORTOFOLIO

INFRASTRUKTUR MANAJEMEN 1. STRUKTUR ORGANISASI DAN SISTEM ADMINISTRATIF 2. MANAJEMEN SDM KUNCI

ELEMENT OF STRATEGY FORMULATION


CORPORATION FUNCTION / OPERATING UNIT UNIT / INDIVIDUAL

STRATEGIC DIRECTION (VISION, MISSION) STRATEGIC OBJECTIVE PROGRAMS & PROCESS OPERATING PLAN BUDGET INDIVIDUAL / UNIT PROGRAMS

PROGRAMS

ACTION PLAN

ACTION PLAN

ACTION PLAN

METODOLOGI PENYUSUNAN RPJP


HIRARKIS PERENCANAAN DAUR PERENCANAAN
KONDISI STRUKTURAL

STRATEGI PERUSAHAAN (CORPORATE) BISNIS (BUSINESS) FUNGSI BISNIS (FUNCTIONAL)

PROGRAM

ANGGARAN

1 3

2 4

6 7 5

9 10 8

12

11

1. Visi perusahaan Misi,segmen bisnis,integrasi horizontal/vertikal,falsafah Perusahaan ,isu pokok strategik,infastruktur manajemen,budaya perusahaan dan manajemen sdm kunci 2. Strategic postureperusahaan : Identifikasi dorongan strategik,tantangan perencanaan pada Perusahaan /bisnis /fungsi bisnis dan sasaran perusahaan 3. Misi bisnis Ruang lingkup bisnis ,keunggulan bersaing dan identifikasi segmen produk-pasar 4 .Strategi bisnis 5. Strategi fungsi bisnis 6. Konsolidasi strategi perusahaan /bisnis/fungsi fungsi bisnis 7. Penetapan dan evaluasi program bisnis 8. Penetapan dan evaluasi program perusahaan 9. Penetapan dan evaluasi program fungsi bisnis 10. Anggaran bisnis 11.Anggaran fungsi bisnis 12. Konsolidasi anggaran perusahaan/bisnis/fungsi/bisnis

INTEGRATION OF THE PLANNING AND MANAGEMENT CONTROL PROCESS


FORMULATION OF STRATEGIC OBJECTIVES
STRATEGIC REVISION

PLANNING PROCESS

STRATEGIC PROGRAMMING LINKAGE BETWEEN PLANNING AND CONTROL


PROGRAM REVISION

BUDGETING
BUDGET REVISION ACTION (EDICTS)

OPERATING AND MONITORING

MANAGEMEN T CONTROL PROCESS

ANALYSIS, PERFORMANCE EVALUATION AND DIAGNOSIS

PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIK


Komitmen Atasan
Pembentukan Tim Anggota Tim Kontribusi Departemen / Bagian Jadual Pertemuan

Forum Komunikasi
Proses Perencanaan Strategik

UPAYA PERBAIKAN PRODUK / OUT PUT


KRITERIA
QUALITY QUANTITY COST DELIVERY / SPEED SERVICE SAFETY

POSISI SAAT INI

POSISI YANG DIHARAPKAN PASAR

KONSEKUENSI BAGI PERUSAHAAN

FLEXIBILITY
ENVIRONMENT MENTAL FRIENDLY FLEXIBILITY

UPAYA PERBAIKAN SISTEM OPERASI


DESIGN ENGINEERING
PROCUREMENT & PURCHASING MANUFACTURING & PRODUCTION

MARKET & SALES

MARKET & SALES

ARUS

KONTINU

RELATING OPERATIONAL ACTIVITES TO A COMPANYS AND STRATEGY


OBJECTIVES
VISION AND STRATEGY
MARKET MEASURES

PERFORMANCE MEASURES

OPERATIONAL FINANCIAL MEASURES

CUSTOMER SATISFACTION

FLEXIBILITY

PRODUCTIVITY

QUALITY

DELIVERY

PROCESS TIME

COST

OPERATIONAL ACTIVITES

INDUSTRY ANALYSIS FRAMEWORK FOR DEVELOPING COUNTRIES


Economic Factors
NEW ENTRANTS Threat of entry Government Bargaining Power Bargaining Power

Political Factors

SUPPLIERS

INDUSTRY COMPETITORS RIVALRY Resource

BUYERS

Cultural Factors

Control & regulation Threat of substitution SUBSTITUTES

Demographic Factors

STRATEGIK GENERIK

UNIK

DIFERENSIASI

DIFERENSIASI TERFOKUS

PRODUK KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH


FOKUS BIAYA

STD

PASAR SEMUA TERTENTU

STRATEGI KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH IMPLIKAS


I

STRATEGI

MENGEMBANGKAN KEUNGGULAN HARGA


BERSAING BEBAS

Volume besar Standarisasi Intensitas biaya Rekayasa proses Pengendalian biaya Kurva pengalaman Sumber dana

Pasar luas Ancangan pemasaran Distribusi promosi

STRATEGI DIFERENSIASI
IMPLIKASI

STRATEGI

Litbang Skilled labor Intangible value Citra merk

MENGEMBANGKAN KEUNIKAN
Pasar luas Ancangan pemasaran Kerjasama Distribusi Promosi, citra dan reputasi

BERSAING BEBAS

STRATEGI DIFERENSIASI TERFOKUS


IMPLIKASI Pasar selektif Informasi pemasaran Customer relationship Distribusi selektif Promosi selektif Kurva pengalaman Sumber dana

STRATEGI

MEMENUHI KEBUTUHAN SEGMEN PASAR TERTENTU MENGEMBANGKAN KEKHASAN PRODUK

Litbang Skilled labor Intangible value Citra merk

STRATEGI FOCUS BIAYA


IMPLIKASI

STRATEGI

Pasar terlalu sempit untuk menyediakan keungulan biaya

MEMENUHI KEBUTUHAN SEGMEN PASAR TERTENTU DENGAN PRODUK STANDAR

Produk harus dapat memuaskan kebutuhan pasar yang spesifik

POSITIONING
The act of designing the company offer so that it accupies a distinct and valued place in the target customers minds.

DIFFERENTIATION
is the act of designing a set of meaningful differences to distinguish the companys offer from competitor offers.

DIFFERENTIATION
PRODUCT
SERVICES PERSONNEL CHANNELS IMAGES

Features Performance Conformance Durability Reliability Style Design

Delivery Installation Customer training Consulting service Repair

Expertise Coverage Courtesy Expertise Credibility Performance Reliability Responsiveness Clarity

Symbols Media Atmosphere Events

PERUBAHAN PADA INTENSITAS PERSAINGAN INDUSTRI


PENDATANG BARU

PEMASOK

ANGGOTA INDUSTRI

PEMBELI

SUBSTITUSI

INDUSTRY ANALYSIS FOR THE MOTOR CYCLE INDUSTRY IN TAIWAN


Barriers to entry
Moderate capital requirement Easy access to distribution channels Common technology Low switching costs High brand recognition Bargaining power of key suppliers (rubber tire, electric parts, paint, matrices) Few qualified suppliers Significant switching costs No available substitutes

L M H x x

x x

x
Bargaining power of buyer Fragmented market Threat of backward integration nil Small purchase volume

L M H

Rivalry among competitor Lack of product differentiation Slowdown in industry growth Low switching cost Chronic overcapacity

L M H x x x x L M H x

L M H

x
x x

x x x

CONTRIBUTION TO THE ATTRACTIVENESS OF THE INDUSTRY Code : H = high attractiveness M = Medium attractiveness L = Low attractiveness

Threat of substitution Increased demand for cars (declining car prices, larger per capita income, emergence of market for used cars, an improved roads and parking systems) Public transportation is becoming more available in large cities (subway)

Overall industry attractiveness : Low

PEMASOK
POSISI PEMASOK KUAT APABILA : Industri pembekal sedikit Produk pembekal : differentiated Produk pembekal sangat penting bagi bisnis pembeli Tidak ada ancaman dari produk substitusi Industri yang dilayani bukan pelanggan utama Ada kesempatan forward integration

SUBSTITUSI
ANCAMAN PRODUK SUBSTITUSI BESAR BILA :
Ada produk yang dapat berfungsi sama Perkembangan teknologi cepat Harga produk substitusi bersaing Tidak ada biaya pengalihan

PEMBELI
POSISI PEMBELI KUAT APABILA :

Pembelian dalam jumlah besar Produk yang dibeli standard / tidak differentiated Biaya pengalihan : rendah Produk yang dibeli tidak bernilai dalam struktur pembeli Pembeli memperoleh profitabilitas yang rendah Pembeli memiliki banyak informasi Ada kesempatan backward integration

PENDATANG BARU
HAMBATAN MASUK BESAR APABILA : Skala ekonomis Diferensiasi produk/jas Kebutuhan modal tinggi, untuk

Aktiva tetap Kebijakan kredit Litbang Kerugian pada tingkat awal Teknologi / paten Konsesi atas bahan baku Lokasi yang menguntungkan Subsidi pemerintah Kurva pengalaman

Keuggulan relatif

Akses pada saluran distribusi Kebijakan Pemerintah

INTENSITAS PERSAINGAN DALAM INDUSTRI


Persaingan tinggi bila : Banyak pesaing dan berimbang Pertumbuhan industri lamban Biaya tetap tinggi Kurangnya diferensiasi produk Tambahan kapasitas harus dalam skala besar Setiap pesaing memiliki karakteristik yang berlainan Strategi Gaya manajemen Sasaran perusahaan Hubungan dengan perusahaan induk Hambatan keluar dari industri tinggi

VALUE CHAIN ANALYSIS

THE VALUE CHAIN


FILM INFRASTRUCTURE

SUPPORT ACTIVITIES

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT TECHNOLOGY DEVELOPMENT

PROCUREMENT
SERVICE INBOUND LOGISTICS
OPERATIONS

OUTBOUND LOGISTICS

MARKETING & SALES

PRIMARY ACTIVITIES

BUYER BUILD CORPORATE REPUTATION MIS THAT SUPPORTS INNOVATION AND RESPONSIVENESS TO CUSTOMER NEED THROUGH CLOSE INTERNAL COORDINATION

UNIQUE PRODUCT FEATURES, FAST NEW PRODUCT DEVELOPMENT DESIGN FOR RELIABILITY / SERVICEABILITY

INFRASTRUCTURE ACTIVITIES
SUPPORT

TRAINING THAT SUPPORTS GOALS AND RESPONSIVENESS.


DEALER

ACTIVITY

RESEARCH, DEVELOPMENT, DESAIGN


HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT
PURCHASING,
SUPPORT WAREHOUSING PRODUCTION & DISTRIBUTION SALES & MARKETING & CUSTOMER SERVICE

INCENTIVES THAT ARE CONSISTENT WITH DEFFERENTIATION GOALS DEVELOPING COMMITMENT TO CUSTOMER SERVICE

PRIMARY ACTIVITY

INVENTORY, HOLDING, MATERIALS HOLDING

QUALITY AND RELIABILITY OF COMPONENT AND MATERIALS

FAST MANUFACTURING DEFECT- FREE MANUFACTURING ABILITY TO PRODUCT TO CUSTOMER SPECIFICATION

FAST DELIVERY EFFICIENT ORDER PROCESSING SUFFICIENT INVENTORIES TO MEET UNEXPECTED ORDERS

ADVERTISING THAT ENHANCES BRAND REPUTATION. EFFECTIVE SALES FORCE. QUALITY SALES LITERATURE

TRAINING FOR CUSTOMERS FAST, RELIABLE REPAIRS AVAILABILITY OF SPARE PARTS. TRAINING FOR DEALERS CUSTOMER CREDIT

DUPONTS COMPETITIVE ADVANTAGE : SOURCE OF COST LEADERSHIP


FIRM INFRASTRUCTURE

HISTORY AND TRADITION OF DUPONT IN PLASTIC AND MATERIALS


PATERNAL CULTURE GUARANTEES SECURITY, ATTRACTS HIGHEST-QUALITY SCIENTISTS BEST POLYMER R & D GLOBAL SCALE R & D/ TECHNOLOGY
LOWESTCOST RAW MATERIALS

HUMAN MANAGEMENT RESOURCES TECHNOLOGY DEVELOPMENT

BEST TRAINING, INTEGRATING SALES AND TECHNICAL SERVICE EXTENSIVE COMMITMENT TO PROCESS DEVELOPMENT. RECOGNIZED R & D OF CUSTOMERS MANUFACTURING SERVICE QUALITY IMAGE

PROCUREMENT

Direct supply

Quality Strong Largest Extensive image. sales scale warehouse Horizontal force economist integration network of Highest marketing Rapid product with other delivery physical guaranteed Du Pont property SBUs
SALES

Replacement guaranteed Best customer process training Highest technical service coverage
SERVICE

INBOUND OPERATIONS OUTBOUND MARKETING LOGISTICS LOGISTICS

GES COMPETITIVE ADVANTAGE : SOURCE OF DIFFERENTIATION


FIRM INFRASTRUCTURE

TOP MANAGEMENT SUPPORT (WELCH IS CEO)


USE OF COMMISSION SALES INCENTIVES MARGIN

HUMAN MANAGEMENT RESOURCES TECHNOLOGY DEVELOPMENT

SUPER TRAINING

BEST ALLOY TECHNOLOGY

BEST APPLICATION ENGINEERING SUPPORT BEST MARKET RESEARCH


EXCELLENT PRODUCT POSITIONING

PROCUREMENT

High-quality production Flexible delivery Excellent comforman- capability ce to specification

Extensive advertising

High sales force coverage Strong Strong focus on personal high-growth relationship areas Extensive credit
MARKETING SALES

Easy-to-use products Extersive training of customer


MARGIN

INBOUND OPERATIONS OUTBOUND LOGISTICS LOGISTICS

SERVICE

VALUE CHAIN FOR AT & T


FIRM INFRASTRUCTURE

NATIONWIDE PRESENCE
LIFETIME EMPLOYMENT IN-HOUSE CAREER DEVELOPMENT ATTRACTS TOP SCIENTIST HEAVY EMPHASIS ON INHOUSE TECHNICAL TRAINING

MARGIN

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

RECRUIT COMPUTER EXECUTIVES

OWNS MANUFACTURING TECHNOLOGY BRANCH DEVELOPMENT (WESTERN ELECTRIC HIGHESTQUALITY NETWORK


HIGHESTQUALITY OF EQUIPMENT THROUGH HEAVY CAPITAL EXPENDITURE SIMILAR COMMUNICATION STANDARDS NATION WIDE

PROCUREMENT

NEW EMPHASIS ON MARKETING (STILL WEAK) HIGH NAME RECOGNITION LONG-TERM RELATIONSHIP WITH CLIENT

PROMPT AND HIGHQUALITY SERVICE

MARGIN

INBOUND LOGISTICS

OPERATIONS

OUTBOUND LOGISTICS

MARKETING AND SALES

SERVICE

VALUE CHAIN FOR A TOUR OPERATOR


OFFICE SERVICES
SUPPORT ACTIVITIES

INFORMATION TECHNOLOGY MANAGEMENT

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT


FINANCIAL MANAGEMENT AND CONTROL
Product Development Planning & development Hotel accommodation contracting Flight allocation Car hire contracting Database creation Brochure production Marketing Brochure distribution Advertising Agency sales support Commission negotiating Promotions, POS Sales an Operations Reservations & view data Invoicing and statements Cash collection Ticketing manifests Customer Services Airport representatives Resort representative Customer relations

PRIMARY ACTIVITIES

Airlines, Hotels, Car Hire

Tour Operator

Travel Agents

Holidaymaker

Suppliers

Firm

Channel

Buyer

APPLYING THE TREE STEP APPROACH TO TECHNOLOGICAL DEVELOPMENT


BUSINESS ISSUES How does the company avoid duplication of technological development effort in diverse units ? How does the company stay abreast of competitors developments? How does the company capture learning in one part of the group and transfer it others? How to speed up time-tomarket and cycle-time PERFORMANCE MEASUREMENT AND INFORMATION ISSUES Improved project reporting Networking at operational level across the group Benchmarking new product development cycle-time and competitor innovations Disseminations of key technology developments to relevant employees

PERCEIVED PROBLEMS Rising costs of technology

Product life cycle


shortening Incomplete CAD/CAM/CIM

integration
Information not seen as a shared resource across the group

THE TREE STEP APPROACH FOR IN-BOUND LOGISTICS

PERFORMANCE BUSINESS ISSUES PERCEIVED PROBLEMS MEASUREMENT AND INFORMATION ISSUES Need for progress reporting on improvement projects Inner-unit comparisons (intra group benchmarking) Performance measures applied to incoming quality Excessive inventory Standardisation of components Poor quality control Coordination with suppliers Coordination with other group factories Group communications capability vital

Inability of all units to


move to JIT production Incomplete adoption of EDI

Unacceptable quality
from suppliers

MENJABARKAN STRATEGI KEDALAM AKTIVITAS PERUSAHAAN DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARDS

BALANCED SCORECARD
ADALAH SEBUAH SISTEM MANAJEMEN YANG DAPAT DIGUNAKAN UNTUK MENGARAHKAN SEGENAP ENERGI,KEMAMPUAN, PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN YANG DIMILIKI PARA PEKERJA DI DALAM SEBUAH PERUSAHAAN BAGI PENCAPAIAN TUJUAN STRATEGIS JANGKA PANJANG

" Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham kita ?"

FINANCIAL

Tu

jua Uk n ur Sa an sa In i r a n sia tif


" Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik?"

" Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita ?"

PELANGGAN

PROSES BISNIS INTERNAL

jua Uk n ur Sa an sa In i r a n sia tif

VISI DAN STRATEGI

Tu

Pe mbe lajaran dan Pe rtumbuhan


" Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri ?"

Balanced Scorecard memberi Kerangka Kerja untuk Penerjemahan Strategi ke dalam Kerangka Operasional

Tu

jua Uk n ur Sa an sa Ini ran sia tif

Tu

jua Uk n ur Sa an sa In i r a n sia tif

Memperjelas dan menerjemahkan Visi dan Strategi Memperjelas misi Menghasilkan konsensus.

M e ngkomunikasikan dan MM nghubungkan e e ngkomunikasikan dan M e nghubungkan Mengkomunikasikan dan mendidik Mengkomunikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengaitkan imbalan dengan Menetapkan tujuan ukuran kinerja-tonggak. Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja-tonggak.

Balanced Scorecard

M e re ncanakan dan M e ne tapkan M e re ncanakan dan sasaran Sasaran M e ne tapkan M e ne tapkan Sasaran M e ne inisiatif sasaran Memadukan tapkan strategis Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak tonggak penting Menetapkan tonggak tonggak penting

Umpan Balik dan Pe mbe jaran Umpan Strate gisBalik dan Pe mbe jaran Strate gis Mengartikulasikan visi bersama Mengartikulasikan visi bersama Memberikan umpan balik strategis Memberikan umpan balik strategis Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi

Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis

Finansial

ROCE

Pelanggan

LOYALITAS PELANGGAN

PENYERAHAN TEPAT WAKTU Proses Internal /Bisnis

PROSES MUTU

PROSES WAKTU SIKLUS

Pembelajaran & Pertumbuhan

KEAHLIAN PEKERJA

PANGSA PANGSA PASAR PASAR

AKUISISI AKUISISI PELANGGAN PELANGGAN

PROFITABILITAS PROFITABILITAS PELANGGAN PELANGGAN

RETENSI AKUISISI RETENSI AKUISISI PELANGGAN PELANGGAN PELANGGAN PELANGGAN

KEPUASAN KEPUASAN PELANGGAN PELANGGAN

PERSPEKTIF PELANGGAN - UKURAN UTAMA

MODEL GENERIK
NILAI NILAI

ATRIBUT PRODUK / JASA ATRIBUT PRODUK / JASA

CITRA CITRA

HUBUNGAN HUBUNGAN

FUNGSIOFUNGSIONALITAS NALITAS

M UTU M UTU

HARGA HARGA

WAKTU WAKTU

PROPOSAL NILAI PELANGGAN

ATRIBUT PRODUK / JASA ATRIBUT PRODUK / JASA Penawaran Beragam Bebas Kesalahan Pelayanan tak tercela

CITRA CITRA Terampil Konvenien

HUBUNGAN HUBUNGAN Penasehat Responsif

UKURAN STRATEGIS Indeks Kegagalan Layanan Waktu Pemenuhan Permintaan

UKURAN PELANGGAN UTAMA Survei Pelanggan "sangat puas" Pangsa Pasar Akuisisi pelanggan Baru Retensi Pelanggan

PROPOSAL NILAI

ATRIBUT PRODUK ATRIBUT PRODUK Manfaat Harga Mode dan Disain Mutu

CITRA CITRA Citra Merek

HUBUNGAN HUBUNGAN Ketersediaan Pengalaman Berbelanja

UKURAN STRATEGIS
- M ark up - Harga e ce ran ratarata pe r unit - Transaksi pe r toko - Tingkat - Pangsa Pasar Pe nge mbalian (barang utama) - Pe rse diaan Habis (%)(barang utama) - Pe mbe li M iste rius

- Tingkat pe rtumbuhan Barang Sasaran

- Pre mium untuk Labe l te rte ntu

UKURAN PELANGGAN UTAMA


- Loyalitas Pe langgan ( pe rtumbuhan pe mbe lian tahunan) - Ke puasan pe langgan (surv e i)

PROPOSAL NILAI PELANGGAN - KENYON STORES

ATRIBUT PRODUK ATRIBUT PRODUK Fungsionalitas Mutu Harga Waktu

CITRA CITRA Manajemen Profesional

HUBUNGAN HUBUNGAN Hubungan

UKURAN STRATEGIS
- Ke amanan - Jasa Te knik
- Revisi minimum - Waktu prosedur yg Te rpakai diajukan - Mutu dan Kesadaran Kinerja - Standar peralatan yang tersedia - Mutu Personalia - Mutu Produksi

- Ke te patan waktu

- Ke jujuran dan ke te rbukaan kontraktor - Fle ksibilitas - Daya Tanggap Kontraktual - Ke rjasama/ Se mangat Tim

- Pe ngajuan Prose dur - Ke inov atifan yang te pat waktu yang - Nilai Uang me nguarangi biaya

PROPOSAL NILAI PELANGGAN (TIER I)- ROCKWATER

Proses inovasi

Proses Operasi

Proses Layanan Purna jual

Kebutuhan pelanggan diIdentifikasi

Kenali Pasar

Ciptakan Produk / Jasa

Bangun produk / jasa

Luncur kan produk /jasa

Layani Pelanggan

Kebutuhan pelanggan terpuaskan

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL MODEL RANTAI NILAI GENERIK

Proses inovasi

Proses Operasi

Proses Layanan Purna jual

Kebutuhan pelanggan diIdentifikasi

Kenali Pasar

Ciptakan Produk / Jasa

Bangun produk / jasa

Luncur kan produk /jasa

Layani Pelanggan

Kebutuhan pelanggan terpuaskan

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PROSES INOVASI

Proses inovasi

Proses Operasi

Proses Layanan Purna jual

Kebutuhan pelanggan diIdentifikasi

Kenali Pasar

Ciptakan Produk / Jasa

Bangun produk / jasa

Luncur kan produk /jasa

Layani Pelanggan

Kebutuhan pelanggan terpuaskan

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PROSES OPERASI

Proses inovasi

Proses Operasi

Proses Layanan Purna jual

Kebutuhan pelanggan diIdentifikasi

Kenali Pasar

Ciptakan Produk / Jasa

Bangun produk / jasa

Luncur kan produk /jasa

Layani Pelanggan

Kebutuhan pelanggan terpuaskan

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL LAYANAN PURNA JUAL

SCORECARD INTERNAL DAN BAGIAN-BAGIAN YANG TERKAIT-KENYON STORES


FINANSIAL PERTUM BUHAN PERTUM BUHAN YANG YANG M ENGUNTUNGKAN M ENGUNTUNGKAN

PENINGKATAN PENINGKATAN PENETRASI PENETRASI PELANGGAN Atribut Produk Atribut Produk Mode dan Desain Mode dan Desain Mutu dan kecocokan Mutu dan kecocokan

PRODUKTIVITAS PRODUKTIVITAS

M e re k M e re k Citra Merek Citra Merek

Hubungan Pe langgan Hubungan Pe langgan - Pengalaman - Pengalaman Berbelanja Berbelanja - Ketersediaan - Ketersediaan

INTERNAL M anane je me n M e re k M anane je me n M e re k - Pangsa Pasar - Pangsa Pasar (Kategori Sasaran) (Kategori Sasaran) - Pengenalan Merek - Pengenalan Merek - Rekening Baru - Rekening Baru Ke pe mimpinan M ode Ke pe mimpinan M ode Yang pertama ke pasar pertama ke Yang pasar Pendapatan dari kategori baru dari Pendapatan kategori baru Ke pe mimpinan dalam Ke pe mimpinan dalam me ndapatkan pe masok me ndapatkan pe masok Pengembalian barang karena mutu Pengembalian barang karena mutu yang buruk yang buruk Kinerja vendor Kinerja vendor Pe ngalaman Be rbe lanja Pe ngalaman Be rbe yang me nge sankan lanja yang me nge sankan - Pembeli misterius - Pembeli misterius ke te rse diaan Barang ke te rse diaan Barang dagangan dagangan - % Persediaan - % Persediaan habis(item-item habis(item-item tertentu) tertentu) - Perputaran - Perputaran persediaan persediaan

SCORECARD INTERNAL DAN BAGIAN-BAGIAN TERKAITPIONEER PETROLEUM


Ukuran Finansial Penjualan Kotor (vs. Pesaing) Laba Kotor (vs potensial)

Mutu Pertumbuhan Mutu Pertumbuhan Pendapatan Pendapatan

Ukuran Pe langgan Pelanggan Segmen Peringkat Pembeli Misterius Ke puasan Ke puasan Pe langgan Pe langgan Atribut Produk/ Jasa Atribut Produk/ Jasa Citra Citra Pe ngalaman Me mbeli Pe ngalaman Me mbeli

M e nge mbangkan M e nge mbangkan Pe nyalur Pe nyalur Profitabilitas Penyalur Profitabilitas Penyalur Meningkatkan Mutu Penyalur Meningkatkan Mutu Penyalur Meningkatkan Nilai Waralaba Meningkatkan Nilai Waralaba

Laba Penyalur (vs potensial)

Survei Penyalur

Ukuran Inte rnal M e nge mbangkan M e nge mbangkan Investasi Kedalam Produk dan Jasa Pengembangan Produk dan Jasa Layanan inovatif Produk/Jasa Baru be rdasarka n Layanan inovatif Tingkat Penerimaan be rdasarka kebutuhan n Penyalur atas kebutuhan pe lang gan Program-program pe lang gan Baru peningkatan Aditif BBM peningkatan Tingkat Aditif BBM Pengembalian Jaminan Mutu Produk Jaminan Mutu Investasi Produk Produk Baru

M e nge mbangkan M e nge mbangkan Pe nyalur Pe nyalur Program Mutu Penyalur Mutu Program Penyalur Pr ogra m seleksi Penyalurm seleksi Pr ogra Penyalur

Laba Potensial per Stasiun Penyalur Indeks Mutu Penyalur Tingkat Perbaikan Mutu

Memahami Pelanggan

Memahami Penyalur

KERANGKA KERJA UKURAN PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN


Ukuran Inti HASIL HASIL

POTENSI POTENSI PEKERJA PEKERJA KEPUASAN KEPUASAN PEKERJA PEKERJA

PRODUKTIVITAS PRODUKTIVITAS PEKERJA PEKERJA

Faktor yang M e mpe ngaruhi Kompone n Staff Kompone n Staff Infrastuktur Infrastuktur Te knologi Te knologi Iklim Untuk Iklim Untuk Be rtindak Be rtindak

M ENERJEM AHKAN TUJUAN PELANGGAN KEDALAM PRIORITAS INTERNAL Tujuan Pe langgan

Teknologi Teknologi Inovatif Inovatif


Pe rspe ktif Inte rnal

Hubungan Hubungan

Nilai Nilai Tambah Tambah

Mutu Mutu

Harga Harga Rendah Rendah

Meningkatkan Meningkatkan Pemahaman Pemahaman Pasar Pasar

Mengurangi waktu Mengurangi waktu Perkenalan Perkenalan Produk Baru Produk Baru

Memperbaiki Memperbaiki pengembangan pengembangan Akuntansi Akuntansi

Operasi Operasi Tanpa Tanpa Cacat Cacat

Biaya Biaya Terendah Terendah

EMPAT HAMBATAN PELAKSANAAN STRATEGI


1. Visi Dan Strategi Tidak Actionable

Strategi Dan Visi

MBO Dan Insentif Pribadi

Anggaran

Tinjauan Bulanan/EIS

2. Strategi Tidak Terkait Dengan Tujuan Tim Departemental Dan Perorangan

Perencanaan Keuangan Dan Alokasi Modal

4. Umpan Balik Yang Taktis Bukan Strategis

2. Strategi Tidak Terkait Dengan Alokasi Sumber Daya

MENGELOLA STRATEGI Strategi adalah titik acuan bagi proses manajemen keseluruhan Visi bersama adalah fondasi bagi pembelajaran strategis

Mengklarifikasi Dan Menterjemahkan Visi Dan Strategi Mengkomunikasikan Dan Mengaitkan


Adanya Keselarasan Tujuan Dari Atas Ke Bawah Pendidikan Dan Komunikasi Terbuka Tentang Strategi Adalah Dasar Bagi Pemberdayaan Pekerja Kompensasi Dikaitkan Dengan Strategi

Balanced Scorecard

Umpan Balik Dan Pembelajaran Strategis


Sistem Umpan Balik Digunakan Untuk Menguji Berbagai Hipotesis Yang Mendasari Strategi Pemecahan Masalah Tim Pengembangan Strategi Adalah Sebuah Proses Yang Berkesinambungan

Perencanaan Dan Penetapan Target

Target Yang Ambisius Ditetapkan Dan Diterima Inisiatif Strategis Diidentifikasi Secara Jela Investasi Ditentukan Oleh Strategi Anggaran Belanja Tahunan Dikaitkan Dengan Program Jangka Panjang

PEMECAHAN MASALAH DAN ANALISIS KEPUTUSAN

Analisis Keputusan akan sangat bermanfaat dalam menghadapi masalah yang sifatnya
Unik Tak Pasti Jangka Panjang Kompleks

Ciri-ciri analisis Keputusan


Adanya pengambilan keputusan yang belum dapat memutuskan tindakan yang sebaiknya diambil suatu masalah Penstrukturan analisis, dimana dijabarkan semua alternatif yang dapat diambilnya, segala informasi yang dapat dikaitkan pada setiap alternatif, dan eksperimentasi yang mungkin dapat dilaksanakannya. Ini semua dituangkan dalam diagram keputusan yang menggambarkan seluruh prespektif permasalahannya. Pengambilan keputusan mejajagi bersaran kemungkinan yang mencerminkan ketidakpastian untuk dipasangkan pada diagram keputusan. Penjajagan kemungkinan ini dilaksanakan dengan menggunakan informasi yang ada, pengungkapan kepercayan berdasarkan pandangan para akhli, dan pertimbangan subyektif dari pengambilan keputusan.

Ciri-ciri analisis Keputusan


Mengungkakan preferensi pengambil keputusan

terhadap risiko dalam bentuk utility sehingga ekspetasi


utility tersebut dapat menjadi dasar kriteria penetapan tindakan yang optimal Memilih tindakan terbaik yang dapat memaksimumkan harapan yang dinyatakan dengan ekspektasi utility. Ini merupakan dasar srtategi bagi pengambil keputusan

pada saat-saat tertentu dalam seluruh perspektif


permasalahan.

Kriteria yang tepat untuk digunakan untuk menyatakan bahwa suatu keputusan itu baik atau buruk adalah : Apakah seluruh informasi telah dimanfaatkan secara penuh. Apakah dasar-dasar rasionalitas telah diikuti dengan baik. Apakah proses perpindahan dari satu tahap ke tahap lainya telah berjalan dengan konsisten.

Pengambilan dengan Intuisi

Lingkungan
Kecerdasan * Tidak pasti * Kompleks * Dinamis * Persaingan * Terbatas

* Pilihan Intuisi * Informasi


Logika tidak dapat dipercaya

Persepsi

Keputusan

Hasil

Falsafah

* Prferensi

Bingung, cemas

Berpikir

rasa tidak enak Process

bertindak

Puji, cela senang, sedih

REAKSI

Formalisasi analisis keputusan


1. Pilihan 2. Kodifikasi Informasi
Penyusunan Model Penetapan Nilai Kemungkinan

3. Penetapan Preferensi 4. Keputusan yamg logis.

Preferensi perlu diadakan atas tiga aspek yaitu:


Penetapan Nilai Preferensi atas Waktu Preferansi atas Risiko

Pengambilan Keputusan dengan Analisa Keputusan

Lingkungan
Kecerdasan Pilihan * Tidak pasti * Kompleks * Dinamis * Persaingan * Terbatas

Analisa keputusan
(normatif ) * Alternatip-alternatip Persepsi Informasi Falsafah Preferensi * Penetapan kemungkinan * Struktur Model * Penetapan Nilai * Preferensi Waktu * Preferensi Risiko

Logika

Keputusan

Hasil

Sensitifitas nilai informasi

Bingung, cemas

Berpikir

puji, cela

Process kedalam

pandangan

bertindak

senang, sedih

REAKSI

Siklus Analisis Keputusan

Informasi awal

Tahap Deterministik

Tahap Probabilistik

Tahap Informasional

Keputusan

Tindakan

Informasi Baru

Pengumpulan Informasi

Pengumpulan informasi baru

Tahap Deterministik
Pembuatan Model
Pembatasan persoalan Identifikasi alternatif Penetapan Hasil Pemilihan variabel sistem Pembuatan Model struktural Pembuatan Model Nilai Pembuatan Model preferensi waktu

analisis
Pengukuran sensitivitas terhadap variabel keputusan Terhadap Variable status.

Tahap Probabilistik
Model
Kodifikasi ketidak pastian pada variabel aleatori Kodifikasi preferensi terhadap risiko

Analisis
Bentuk Lotere Nilai dan ekuivalen tetap Ukur sensitivitas stokastik ukur Sensitivitas risiko

Tahap Informasional
analisis
Ukur nilai atau sensitivitas ekonomis

Model
cari cara Pengumpulan Informasi

Penuntun dan Aturan Pembuatan Diagram keputusan


1. Tentukan alternatip keputusan awal atau alternatip tindakan 2. Tentukan tanggal evaluasi 3. Tentukan kejadian tak-pasti yang melingkupi alternatip awal 4. Tentukan keputusan atau alternatip lanjutan. 5. Tentukan kejadian tak pasti yang melingkupi alternatip lanjutan 6. Kumpulan alternatip dan kejadian pada tiap simpul harus bersifat mutually exclusive

Penuntun dan Aturan Pembuatan Diagram keputusan


7. Kumpulan alternatif dan kejadian pada tiap simpul harus bersifat collectively exhaustive 8. Gambarkan kejadian-kejadian dan keputusan-keputusan secara kronologis 9. Dua atau lebih simpul kejadian yang tidak dipisahkan oleh simpul keputusan dapat ditukar urutannya.

CONTOH KASUS PERUSAHAAN KOSMETIK

Perusahaan Kosmetik Cantik adalah sebuah perusahaan kosmetik yang memproduksi berbagai jenis barang-barang kosmetik, yaitu lipstik, bedak, cat kuku dan hair-spray. Semula hair-spray Cantik merupakan produk yang paling menonjol . Pada puncak, penjualan hari-spray ini dapat mencapai 20% dari seluruh penjualan hair- spray dipasarkan. Tetapi akhir-akhir ini penjualan hair-spray tersebut amat menurun dan tinggal menguasai 7 % dari seluruh penjualan hair-spray dipasaran.

Melihat penurunan yang tajam ini, maka Sudiro,


manager pemasaran, kemudian mengadakan survey konsumen pada toko serba ada diberbagai daerah .

Hasil

analisa

survey

ini

menunjukkan

bahwa

menurunnya penjualan hair-spray Cantik ini disebabkan karena kualitasnya lebih rendah dari

pada kualitas hair-spray dari perusahaan-perusahaan


saingan, sedangkan harganya relatif sama

Berdasarkan hasil survey ini Sudiro merasa bahwa dia kini dihadapkan pada tiga pilihan : pertama, mengadakan kegiatan pengembangan produk yang tujuannya untuk meningkatkan kualitasnya: Kedua, meneruskan penjualan hair-spray tanpa mengadakan perubahan apapun; dan ketiga menghentikan produksi hair-spray seluruhnya.

Bila hasil proyek pengembangan ini positip,


maka ia dapat memasarkan produk baru tersebut. Tetapi bila hasilnya negatip, maka pilihannya adalah menghentikan produk lama atau meneruskan penjualan produk lama

tersebut.

Bila hasil pengembangan tersebut positip dan produk baru yang dihasilkan kemudian dipasarkan, maka diperkirakan tingkat penjualan produk tersebut akan tinggi. Tetapi bila hasil pengembangan tersebut negatip dan produk lama tetap dipasarkan, maka tingkat penjualan perkirakan akan tetap rendah.

Sudiro menyadari bahwa dia manghadapi serangkaian kumpulan alternatip yang saling bergantungan, yang masing-masing nya dipisahkan oleh kejadian yang berada diluar pengendaliannya. Ia tidak yakin berkenaan dengan keputusan manakah yang terbaik untuk diambil.

KUMPULAN ALTERNATIF AWAL

Proyek Pengembangan

Hentikan Produksi

Teruskan seperti biasa

Kejadian Tak-pasti yang melingkupi Alternatip awal


Alternatif mengadakan Proyek pengambangan Alternatif meneruskan penjualan Produk lama Alternatif menghentikan produksi

Alternatip Tindakan dan Kejadian

Positip Proyek Pengembangan negatip

Hentikan Produksi

penjualan nol Tinggi

Teruskan seperti biasa Rendah

Diagram Keputusan Lengkap

tinggi Pasarkan Prod. Baru Tidak

Positip

rendah

Proyek Pengembangan
Pasarkan Prod. lama Hentikan Prod. tinggi

tinggi

negatip

rendah nol

Hentikan Produksi

Teruskan seperti biasa


rendah

Penetapan Nilai Kemungkinan Pada Kasus Perusahaan Kosmetik


Untuk mengetahui berapa besarnya nilai

kemungkinan bahwa proyek pengembangan akan berhasil mendapatkan formula baru yang lebih baik, Sudiro melakukan serangkaian tanya jawab dengan anggota Komisi Pengembangan Perusahaan yang terdiri dari ahli kimia dan teknik pemasaran. Dari hasil tanya jawab ini, ia kemudian memperkirakan dan menyimpulkan bahwa nilai kemungkinan berhasilnya pengembangan tersebut adalah 0.8 sedangn kemungkinan gagalnya adalah 0.2

Setelah itu Sudiro kemudian mengadakan pertemuan dengan staff - nya dari Bagian Pemasaran untuk mendiskusikan masalah tingkat penjualan produk yang mungkin dicapai. Dari diskusi diketahui bahwa bila perusahaan tidak melakukan proyek pengembangan dan tetap menjual produk lama, maka kemungkinan besar tingkat penjualan akan tetap randah : nilai kemungkinan ubtuk mencapai tingkat penjualan tinggi hanyalah sebesar 0,3. Ini berarti bahwa nilai kemungkinan penjualan akan tetap randah adalah sebesar 0.7.

Tetapi bila setelah diadakan proyek pengembangan perusahaan berhasil menampilkan produk baru yang lebih baik kualitasnya, nilai kemungkinan untuk mencapai tingkat penjualan yang tinggi adalah sebesar 0,9 sedangkan nilai kemungkinan penjualan akan randah hanyalah 0,1. Sebaliknya, apabila ternyata proyek pengembangan tidak berhasil menampilkan produk baru tetapi perusahaan memutuskan untuk tetap menjual produk lama, maka nilai kemungkinannya adalah sebesar 0,7 dan 0,3 masing - masing untuk tingkat penjualan rendah dan tingkat penjualan tinggi.

Hasil penetapan nilai kemungkinan ini kemudian dituliskan pada cabang kejadian tak pasti dalam diagram keputusan. Dengan demikian kini diperoleh diagram keputusan yang lengkap, beserta dengan perkiraan nilai untuk tiap hasil yang mungkin muncul, juga besarnya nilai kemungkinan untuk memunculkan kejadian tak pasti, seperti tampak pada diagram berikut. Setelah diagram keputusan ini lengkap maka persoalannya kini adalah menentukan pilihan terbaik diantara alternatif - alternatif yang ada. Cara menentukan pilihan terbaik ini akan diterangkan pada bab selanjutnya.

Nilai kejadian
Pasarkan Prod. Baru Positip 0,8 Tidak tinggi 0,9 rendah 0,1 - 5 juta Rp. 50 juta

- 15 juta

Proyek Pengembangan
Pasarkan Prod. lama

tinggi 0,3

+ 35 juta

Hentikan Produksi

negatip 0,2 Rp. 0 tinggi 0,3 rendah 0,7

Hentikan - 5 juta Prod. Rp. 40 juta

rendah 0,7

- 20 juta

Teruskan seperti biasa

- 15 juta

Tinggi 43,5 Juta Pasarkan prod. lama Positif 0,8 0,9 Rendah

Rp. 50 Juta

- 15 Juta

//
Tidak

0,1 - 5 Juta

34,1 Juta Proyek Penelitian - 3,5 Juta Pasaran prod. lama Negatif Hentikan Produksi 0,2 Rp. 0 Produksi Tinggi - 3 Juta Teruskan seperti biasa 0,3 Rp. 40 Juta

Tinggi + 35 Juta 0,3

Rendah 0,7 - 5 Juta

- 20 Juta

// //

//

Hentikan

Rendah 0,7

- 15 Juta