MARDEN CESAR DA SILVA

Introduo qualidade Ferramentas da qualidade Certificaes ISO Normas Regulamentadoras Normas Tcnicas Planejamento da Produo Sade, segurana e higiene no trabalho

Mtodo Avaliativo:
Avaliao P1: 20 pontos Avaliao P2: 25 pontos Trabalho em grupo: 25 pontos Exerccios em sala: 20 pontos Participao: 10 pontos

Trabalho entregues fora do prazo perdem 20% por dia de atraso.

LIVRO ADOTADO

Gesto da Qualidade

2 Edio Revista e Ampliada

Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento

2 Edio Revista e Ampliada
Paulo Roberto Bertaglia
Editora Saraiva

Edson Pacheco Paladini e Marly Monteiro de Carvalho Editora Elsevier.

 Introduo

da Qualidade

Como era vista a qualidade:

Artesos
Clientes prximos, exposio das necessidades, Preocupao com a reputao Comunicao boca a boca

Faltava alguns conceitos

Confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerncia e especificao Foco do controle de qualidade era o produto e no o processo.

Paradigma ainda estava em uso no final do sculo xix

Mudana ocorreu com a maior montadora de automveis, a Panhard e Levassor (P&L), montava seus veculos atendendo s necessidades dos clientes. No havia dois carros iguais Grupo de artesos qualificados eram responsveis pela fabricao de componentes e peas especficos, e pela montagem do veiculo e pelos testes. Processo abandonado por grande parte das indstrias, exceto a Rolls Royce.

Revoluo Industrial Nova Ordem Produtiva Customizao foi substituda pela padronizao e a produo em larga escala. Inveno de mquinas projetadas para obter grande volume de produo e uma nova forma de organizao do trabalho Produo em massa. Linha de montagem Os trabalhadores tinham domnio apenas de uma pequena frao do trabalho

O modelo de Administrao Cientfica Taylorista Os trabalhadores deixaram de ser responsveis pelo planejamento e pela concepo. Surge o inspetor responsvel pela qualidade dos produtos. As necessidades dos clientes no eram direcionadores da concepo do produto Da linha de montagem da Ford, no perodo de 1908 a 1927, saia apenas um modelo o Ford T e na nica cor, a preta.

Grande evoluo do conceito de controle de qualidade. Ford investiu muito na intercambialidade das peas e na facilidade de ajustes. Sistema padronizado de medida para todas as peas Desenvolvimento de reas como a metrologia, sistemas de medidas e especificaes. Garantia de intercambialidade das peas. Foco do controle da qualidade ainda a inspeo.

 Alguns

aspectos que viriam a ser o conceito da qualidade:

Abordagem voltada para produo e a conformidade Perda da priorizao como conhecer as necessidades dos clientes e a participao do trabalhador, que eram bastantes enfatizadas no perodo artesanal.

Walter Shewhart 1924

Crio grficos de controle, que permitiram que o conceito de qualidade desse um novo salto. Fundiu conceitos de estatsticas realidade produtiva da empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories. Props o ciclo PDCA (Plan Do Check Act), que direcionaria as atividades de anlise e soluo de problemas.

Dcada de 1930 Desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatstico do processo, e surgimento de normas especficas para a rea. Tcnicas de amostragem, introduo da inspeo por amostragem, que reduziu as inspees 100% o que gerava elevados custos indiretos. Normas britnicas e americanas de controle estatstico da qualidade tambm surgiram neste periodo: British Standard BS 600 e American War Standarts Z1.1 Z1.3

 Escola

das Relaes Humanas

Elton Mayo
Questionaram a alienao no trabalho e a importncia da participao do trabalhador. Aliado aos trabalhos de Maslow, McGregor e Herzbeg sobre a motivao humana, teve grande importncia nos programas de qualidade ps guerra, em especial no modelo japons.

 Segunda

Guerra Mundial

Conquistas do controle estatsticos se difundiram Perodo ps-guerra novos elementos surgem na Gesto da Qualidade

Ps Guerra
EUA rea de qualidade se consolidou 1945 Surgimento da primeira associao de profissionais da rea de qualidade Society of Quality Enginers. Posteriormente, 1946, American Society for Quality Control (ASQC) atualmente American Society for Quality (ASQ) Em 1950 criada a associao japones de cientistas e engenheiros a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers)

Proposta da primeira abordagem sistmica 1951 publicao da Planning and Practices in Quality Control pela Juran Armand Feigenbaum Primeiro a tratar a qualidade de forma sistmica nas organizaes, formulando o sistemda de Controle de Qualidade Total (TQC Total Quality Control) que influenciaria fortemente o modelo proposto pela International Organization for Standardization (ISO), a srie ISO 9000. Philip B. Crosby Lanou elementos que criou o programa Defeito Zero, popular entre militares e empresas.

Japo
Reconstruo perodo ps-guerra
Participao de W. Edwards Deming e Juran Influenciaram na criao do modelo japons. Deming tinha forte orientao estatstica e foco no controle de qualidade Prmio Deming Empresa destaque na rea de qualidade de cada ano 1980 Prmio Malcom Baldrige EUA 1991 Prmio Europeu da Qualidade Europa 1992 Prmio Nacional da Qualidade - Brasil

1951 Criao de Prmios

MODELO JAPONS CWQC Controle da Qualidade Amplo Empresarial Melhoria do TQC Modelo Toyota de produo Produo Enxuta, averso ao desperdcio Eliminao da inspeo. Autonomia da qualidade aos trabalhadores Discusso das melhorias do processos junto s equipes de trabalho

Conceito de Melhoria Contnua

Kaizen Sistema de parcerias e alianas com fornecedores. Eliminao de desperdcios com a proposio de dispositivos a prova de erros. Troca rpida de ferramenta para evitar desperdcio de tempo na preparao. Difuso das ferramentas da qualidade.

1987, surgimento da ISO Sistemas de garantia da qualidade Srie ISO 9000. Conceito da Gesto da Qualidade Moderna Proximidade as demandas do cliente, maior customizao (em massa) Resgate da Importncia do cliente e a percepo da qualidade como um critrio competitivo Alinhamento da rea estratgica com a rea da qualidade.

1980 Surgimento do programa mais recente de Gesto da Qualidade, na Motorola, Seis Sigmas. Popularizou-se no inicio do sculo XXI Utilizao de ferramentas estatsticas DMAIC (Define Measure Analyse Improve Control) Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar - PDCA. Gesto integrada dos sistemas de qualidade e normas de sustentabilidade Gesto Integrada.

 Gesto

Composto pelas normas:

Integrada

Sistemas de Gesto Integrada

Perspectiva ambiental, sade e segurana ocupacional e a responsabilidade social.

ISO 9000/2000 Viso da Gesto da Qualidade ISO 14.000 Gesto Ambiental ISO 26.000 Responsabilidade Social

 Administrao Cientifica Taylor , Ford

Controle
Evoluo das Tcnicas Estatsticas
Inspeo Amostral

TQM e CWQC

Integrao de Sistemas
Sistemas de Gesto

Inspeo

Gesto

 David

Quatro eras:

Garvin

Inspeo; Controle Estatstico da Qualidade Garantia da Qualidade Gesto da Qualidade

Inspeo
Interesse principal: Verificao. Viso da qualidade: Um problema a ser resolvido. nfase: Uniformidade do produto Mtodos: Inspeo, de medio Papel dos profissionais de qualidade: inspeo, classificao, contagem, avaliao e reparo Quem o responsvel pela qualidade: Departamento de inspeo.

Controle Estatstico do Processo Interesse principal: Controle. Viso da qualidade: Um problema a ser resolvido. nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo. Mtodos: Ferramentas e tcnicas estatsticas. Papel dos profissionais de qualidade: Soluo de problemas e a aplicao de mtodos estatsticos Quem o responsvel pela qualidade: Os departamentos de fabricao e engenharia. (O controle de qualidade.)

Garantia da Qualidade
Interesse principal: Coordenao. Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido mas que enfrentado positivamente. nfase: Toda cadeia de fabricao. Mtodos: Programas e Sistemas Papel dos profissionais da qualidade: planejamento, medio da qualidade, desenvolvimento de programas. Quem o responsvel pela qualidade: todos os departamentos, com a alta administrao envolvendo superficialmente.

Gesto Total da Qualidade Interesse principal: Impacto estratgico. Viso da qualidade: Uma oportunidade de diferenciao da concorrncia. nfase: As necessidades de mercado e do cliente. Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e mobilizao da organizao. Papel dos profissionais da qualidade: Estabelecer metas, educar, consultar e treinar outros departamentos. Quem o responsvel pela qualidade: Todos da empresa.

 Com

base no que estudamos at aqui, conceitue qualidade? Que fatores, influenciam quando voc diz que um produto tem ou no qualidade? Que empresas locais, nacionais e internacionais so exemplo de qualidade para voc?

 Cinco

abordagens distintas da qualidade:

Transcendental Baseada no produto Baseada no usurio Baseada na produo Baseada no valor

 Transcendental

Qualidade sinnimo de excelncia inata. absoluta e universalmente reconhecvel. Dificuldade: pouca orientao prtica. A qualidade no um pensamento, nem matria, mas uma terceira entidade independente das duas... Ainda que qualidade no possa ser definida, sabese que ela existe

Baseada no produto

Qualidade uma varivel precisa e mensurvel, oriunda dos atributos do produto. Melhor qualidade s com maior custo. Dificuldade: Nem sempre existe uma correspondncia ntida entre os atributos do produto e a qualidade. Diferenas na qualidade equivalem a diferenas na quantidade de alguns elementos ou atributos desejados.

Baseada no usurio

Qualidade uma varivel subjetiva. Produtos de melhor qualidade atendem melhor aos desejos do consumidor, Dificuldade: Agregar preferncias e distinguir atributos que maximizam a satisfao. A qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos Qualidade a satisfao das necessidades do consumidor. Qualidade adequao ao uso.

Baseada na produo
Qualidade uma varivel precisa e mensurvel, oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado. Esta abordagem d nfase a ferramentas estatsticas. (Controle do processo) Ponto fraco: Foco na eficincia, no na eficcia. Qualidade a conformidade s especificaes. Prevenir no conformidades mais barato que corrigir ou refazer o trabalho.

 Baseada

no valor

Abordagem de difcil aplicao, pois mistura dois conceitos distintos: excelncia e valor, destacando qualidade e preo. Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel.

Os gurus da qualidade foram:

Walter A. Shewhart W. Edwards Deming Joseph M. Juran Armand Feigenbaum Philip B. Crosby Kaoru Ishikawa Genichi Taguchi

 Walter

A. Shewhart

Pai do controle estatstico da qualidade. Desenvolveu a ferramenta de controle de qualidade Grfico de Controle. Props o ciclo PDCA Qualidade subjetiva e objetiva

Grfico de Controle

PDCA

 W.

Edwards Deming

Discpulo de Shewhart Ajudou na reconstruo do Japo 14 Princpios so as diretrizes na Gesto da Qualidade de toda empresa.
Pesquisar sobre os 14 Princpios de Deming

Joseph M. Juran Atuou no Japo ps guerra Envolvimento da alta gerncia e dos funcionrios em vrios aspectos da gesto da qualidade. Sistema de puxar a produo Classificao dos custos trs categorias: Falhas (Externas e Internas) Preveno Avaliao

Joseph M. Juran Trilogia da qualidade. Planejamento da qualidade: Estabelece objetivos de desempenho e o plano de ao para atingir. Controle da qualidade: Consiste em avaliar o desempenho operacional, comparar com os objetivos e atuar no processo , quando os resultados se desviarem do desejado. Melhoria da qualidade: Buscar aperfeioar o patamar de desempenho atual para novos nveis, tornando a empresa mais competitiva.

Armand Feigenbaum
Tratou a qualidade de forma sistmica nas organizaes. Formulou o sistema de Controle Total da Qualidade TQC Um sistema eficaz para integrao dos esforos dos diversos grupos em uma organizao, no desenvolvimento da qualidade, na manuteno e na melhoria da qualidade,

Expedio

Inspeo e Testes

Instalao servios ps-venda

Superviso da manufatura

CICLO
Engenharia do produto

Engenharia da Manufatura

Compras

 Armand

Feigenbaum

Qualidade a composio total das caractersticas de marketing, projeto, produo e manuteno dos bens e servios, atravs dos quais os produtos atendero as expectativas do cliente.

 Philip

B. Crosby

Programa Zero Defeito nfase no fazer certo a primeira vez. Crticas ao programa: Considerado como um conjunto de slogans de propaganda 14 pontos prioritrios para qualidade. Qualidade conformidade s especificaes

1. Obter compromisso da alta gesto com a qualidade 2. Instalar equipes de aperfeioamento em todos os setores 3. Mensurar a qualidade na organizao por meio de indicadores de qualidade, que devem indicar as necessidades de melhoria 4. Levantar os custos da no qualidade

5. Disseminar nos funcionrios a importncia da qualidade nos produtos ou servios 6. Implantar o sistema de ao corretiva 7. Planejar o programa zero defeito 8. Treinar inspetores e demais responsveis 9. Instaurar o dia do zero defeito 10. Estabelecer os objetivos a serem alcanados 11. Eliminar as causas dos erros.

12. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e no realizar a premiao financeira. 13. Instalar os crculos de qualidade para monitorar o processo. 14. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.

Kaoru Ishikawa Formulao do Controle da Qualidade por toda a Empresa CWQC Ferramentas e tcnicas de anlise e soluo de problemas e gerenciamento da rotina Divulgao das sete ferramentas de qualidade: Anlise de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Folhas de Controle, Diagramas de escada, Grficos de Controle, e Fluxos de Controle

 Genichi

Taguchi

Focou nas atividades de projeto Controle de qualidade off-line Proposta de tcnicas de projeto de experimento Funo perda de qualidade Qualidade a diminuio das perdas geradas por um produto desde a produo at seu uso pelos clientes.

Funo perda da qualidade

Estrutura responsvel pelo:

Gerenciamento e operao do sistema de qualidade. Procedimentos, documentos e mtodos, que incluem padres para os produtos. Polticas da qualidade e POP Procedimento de Operao Padro. Elaborao de testes e ensaios para anlise de qualidade de produto. Auditoria interna de sistemas de qualidade.

Abordagem Antiga x Abordagem Atual

A principal diferena que todos os departamentos passa a ser responsvel pelo controle e pela qualidade dos produtos fabricados e pelos produtos desenvolvidos. Qualidade passa a ter uma abordagem alm do trivial. Importncia no domnio de ferramentas tcnicas da rea de qualidade por todos da organizao.

 Gesto

da qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao com relao qualidade englobando o planejamento, controle, garantia e a melhoria da qualidade.

Qualidad e Gesto da Qualidad e Planejamento da Qualidade Estabelecer objetivos, processos e recursos

Habilidade de um conjunto de caractersticas de um produto, processo ou sistema em entender aos requisitos dos clientes e outras partes interessadas.
Atividades coordenadas para controlar uma organizao com relao a qualidade

Controle da Garantia da Qualidade Qualidade Qualidade Prover confiana que os requisitos so cumpridos

Melhoria da

Cumprir os objetivos e os requisitos

Aumentar eficcia e eficincia.

 Qualidade

Total

Modo de gesto de uma organizao, centrado na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e sociedade.

Controle de Qualidade Total Viso Japonesa CWQC Quatro perodos 1945 1955 1955 1965 1965 1975 1975 1988 Pode ser includo um perodo a partir do final da dcada de 1980 at os dias de hoje.

1945 1955
Cenrio: Japo ps-guerra, revitalizao da indstria (produo de 10% do nvel antes da guerra) Prticas de Controle de Qualidade: Busca de uma inspeo mais eficiente, seleo de produtos aceitveis do restante, introduo dos princpios do controle da qualidade e aprendizado sobre os mtodos estatsticos disseminados por Deming.

1955 1965 Cenrio: Esforos de reconstruo da indstria. Prticas de controle de qualidade: Inserir qualidade nos processos (preveno); introduo dos crculos de controle de qualidade (CCQ) e de procedimentos para especificao da produo e padres operacionais, alm de capacitao dos funcionrios.

1965 1975
Cenrio: Crescimento industrial moderado, desacelerado pela crise do petrleo da dcada de 1970. Prticas de controle de qualidade: Melhorar a qualidade e promover a conscientizao ambiental e contribuir com responsabilidade social; desenvolvimento de mtodos para reduo de custos, surgimento do CWQC, parte vital do TQC e introduo do gerenciamento pelas diretrizes.

1975 1988 Cenrio: Crescimento industrial acentuado (como ameaa para a indstria americana e europeia em vrios setores) Prticas de controle de qualidade: Disseminao dos princpios do TQC, advindos da indstria manufatureira, para outros setores industriais, disseminao no mundo por meio de conferncias, introduo de diversos cursos de capacitao, destacando-se cursos bsico e avanados sobre TQC e outros mtodos e tcnicas.

A partir de 1988
Cenrio: Busca de maior competitividade em face das respostas de outras naes particularmente os EUA. Prticas de controle de qualidade: As normas internacionais de garantia da qualidade (srie ISO 9000) e normas setoriais (TL 9000 do setor de telecomunicaes, QS 9000 e ISO TS 16848 do segmento automotivo); introduo do prmio japons de qualidade (Japan Quality Award) em 1995.

 Kaoru

Ishikawa

Controle de qualidade o desenvolvimento, o projeto, a produo, o marketing, e os servios com os melhores custo-benefcio para que os clientes venham adquirir os produtos com satisfao. Funcionamento em conjunto de todas as partes da empresa.

 Essncia

do TQC

Envolvimento de todas as reas funcionais nas atividades direcionadas obteno da qualidade. Melhoria da qualidade Kaizen Utilizao de mtodos estatsticos. Compromisso com a qualidade total Liderana no processo, pela alta administrao.

Viso Americana
Armand Feigenbaum Sistema eficaz para integrar a manuteno da qualidade e os esforos de melhoria da qualidade dos vrios grupos na organizao de modo a possibilitar a produo em nveis mais econmicos, permitindo alcanar a completa satisfao dos clientes. Todos os departamentos tem responsabilidade para alcanar a qualidade

Diferena entre viso Japonesa e Americana O TQC americano deve ser conduzido por especialistas e a japonesa no d exclusividade para esses especialistas. No japons h maior envolvimento e comprometimento dos funcionrios No americano h maior nfase na preocupao com a deteco dos problemas e segregao dos produtos com defeitos. No Japo desenvolvem processos capazes de detectar e evitar os problemas.

 TQM

Total Quality Management

Evoluo do TQC 1980 Qualidade presente na funo de gerenciamento organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, no se limitando as atividades de controle Inclui-se o relacionamento com fornecedores.

 Elementos

crticos do TQM

Liderana e apoio da alta administrao. Relacionamento com os clientes. Gesto da fora de trabalho. Relacionamento com fornecedores. Gesto por processos. Projeto do produto. Fatos e dados da qualidade.

Modelos de TQM
Viso de Lascelles e Dale

INSPEO final do sculo XVIII 1950 Surgimento da inspeo como atividade formal. Taylor especfica que a inspeo uma atividade funcional Controle Estatstico da Qualidade/Garantia da Qualidade TQC EUA em 1956 CWQC JAPO em 1968 Custos da Qualidade 1951 Confiabilidade - 1957 Gesto da Qualidade TQM 1986 ISO 9000 1987 ISO 9000 1994 ISO 9000 - 2000

Inspeo Controle de Qualidade

Garantia da Qualidade Gesto da Qualidade Total

Inspeo
Aes corretivas

Controle de Qualidade
Dados de processos

Garantia da Qualidade
Planejamento da Qualidade

Gesto da Qualidade Total

Desdobramento das diretrizes

Identificar no conformidade

Manual de Qualidade
Introduo dos Meios de Controle

Custos da Qualidade
Sistemas de Qualidade

Gesto por processos

Medio de performances Envolvimento dos clientes Envolvimento dos fornecedores

Estatstica Bsica

Modelo de Shiba

FOCO NOS CLIENTES

TQM

MELHORIA CONTNUA

PARTICIPAO TOTAL

ENTRELAAMENTO SOCIAL

Modelo de Zaire

Liderana, Planejamento da Qualidade, Viso para competitividade de classe mundial

Controle Estatstico de processo e de qualidade Cadeia fornecedor usurio Sistema de gerenciamento e controle Flexibilidade do processo Projeto do Local de Trabalho

Melhoria Contnua, Envolvimento de Funcionrios, Gerenciamento de atividades que adicionam valor

Conceito
Introduzido e popularizado pela Motorola, seguida pela GE (General Eletric) Estratgia que no deve ser encapsulada na rea de qualidade, devendo espalhar seus tentculos por toda organizao, da manufatura e engenharia rea do servio. Adoo estruturada do pensamento estatstico. Seis Sigmas = Seis Desvios Padres.

Seis Sigmas Promove alinhamento estratgico, utilizando indicadores de desempenho alinhados aos resultados organizacionais e prioridades estratgicas como alvos do projeto de melhoria. Estratgia gerencial disciplinada caracterizada por uma abordagem sistmica e pela utilizao intensiva do pensamento estatstico.

 Objetivos

Reduzir drasticamente a variabilidade dos processos crticos. Aumentar a lucratividade da empresa. Otimizar produtos e processos. Buscar satisfao de clientes e consumidores.

Estratgia

Portflio
Projetos Seis Sigma

 Caratersticas

Uma demanda de mercado Uma necessidade do negcio Um pedido (exigncia) do cliente Um avano tecnolgico Uma exigncia legal O que crtico para o mercado? Quais so os processos crticos?

 Diferenciao

Caractersticas crticas para a qualidade oriundas das demandas do mercado externas CTQex (Caractersticas Crticas para a Qualidade Externa). Anlise dos processos crticos da empresa internos CTQin (Caractersticas Crticas para a Qualidade Inetrna).

CTQin

Defeitos CTQex

SEIS SIGMAS

 Seleo

de Projetos

Identificar as CTQ internas e externas Identificar lacunas de desempenho Determinar se o escopo e a amplitude do projeto so gerenciveis Determinar a viabilidade do projeto

Executivo Lder
Responsvel pela implantao do projeto Seis Sigma. Deve conduzir, incentivar, e supervisionar as iniciativas do programa Seis Sigma em toda a empresa. Analisar os resultados do programa, verificar os benefcios financeiros, Selecionar os executivos e diretores que desempenharo o papel de Campees.

Campeo
Deve liderar os executivos rumo ao programa Seis Sigma. Organizar e guiar o comeo, desdobramento e a implementao do Seis Sigma. Deve compreender as teorias, os princpios e as prticas dos Seis Sigmas.

Master Black Belts

Tem papel fundamental no processo de mudana na organizao. Auxiliar na escolha e no treinamento de novos projetos de melhoria. Oferecer liderana tcnica. Treinar e instruir os Black Bells e os Green Bells. Dedicam 100% de seu tempo ao projeto Seis Sigma. Pensamento estatstico e habilidades de comunicao e didticas.

Black Belts
Iniciativa, entusiasmo e habilidades de relacionamento interpessoal e comunicao. Motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas. Influencia no setor funcional em que atuam. Habilidade para trabalhar em equipe. Excelente conhecimento tcnicos da sua rea de trabalho Domnio das ferramentas estatsticas e conhecimento da metodologia Seis Sigmas.

 Green

Belts

Auxiliar aos Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos Liderar pequenos projetos de melhoria nas suas respectivas reas de atuao Seu treinamento mais simplificado do que os Black Belts.

NMERO DE CATEGORIAS DE BELTS HORAS DE TREINAMENTO

Mtodo DMAIC
Visa ao aperfeioamento do processo por meio da seleo correta dos processos que possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas para obter resultados Cinco fases Definir Define Medio Measure Anlise Analyze Aperfeioamento Improve Controle - Control

Definir: Definir prioridades. Medir: Como o processo medido e como executado. Analisar: Identificao das principais causas. Aperfeioamento: Eliminao das causas dos defeitos. Controlar: Manuteno das melhorias.

Nvel de Qualidade

Defeitos por Milho

Fator Percentual

6 Sigmas
5 Sigmas 4 Sigmas 3 Sigmas 2 Sigmas 1 Sigma

3,4 defeitos
233 defeitos 6.210 defeitos 66.807 defeitos 308.537 defeitos 690.000 defeitos

99,999660%
99,976733% 99,379030% 93,318937% 69,122979% 30,232785%

 Brainstorming Tcnica para auxiliar pessoas de um grupo a expressar ideias em um curto intervalo de tempo Criar muitas e diferentes ideias para a soluo de problemas ou implementar melhorias

Tipos de Brainstorming
Estruturado Pessoas devem dar ideia a cada rodada Vantagem: Todos participam Desvantagem: Presso sobre as pessoas No estruturado Pessoas do ideias conforme elas surgem Vantagem: Atmosfera mais relaxada Desvantagem: Risco de dominao

 Brainstorming

Processo Grupo de 4 a 8 participantes Definio clara do assunto/problema Reforo das regras: buscando criar ambiente favorvel Anotao das ideias em local visvel
Seleo das ideias

Brainstorming
Dicas No criticar jamais as ideias dos outros Anotar as ideias em um quadro: a possibilidade de ter vista elimina mal entendido e geram novas ideias Anotar todas as ideias; no interpretlas Todos os membros do grupo devem concordar com o tema do Brainstorming Tempo de 5 a 15 minutos

 Estratificao

um mtodo para identificar as variaes dos dados recolhidos, classificando-os em funo de vrios fatores Compreender melhor o fenmeno em anlise atravs da subdiviso lgica em que os dados sero agrupados

 Estratificao

Tpicos fatores de estratificao so: Tempo Operadores Mquina Aparelhagem Material Mtodo

 Estratificao

Quando se usa: Durante a preparao de uma folha de coleta de dados Ao fim do recolhimento de dados Durante a anlise de diagrama de Pareto e de histograma

 Lista

Planilha para obteno de dados Facilitar a coleta dos dados pertinentes a um determinado problema

de Verificao

Lista de Verificao Planejamento: Determinar exatamente o que deve ser observado Definir o objetivo da coleta de dados Estabelecer o perodo e a frequncia de coleta Definir o local de coleta Definir o mtodo de coleta Formatar a lista de verificao Use desenhos Simular uma situao, para testes da lista Coleta consistente e real

LISTA DE VERIFICAO EVENTO: Falhas na embalagem final PERODO: RESPONSVEL: PROBLEMA Embalagem Peso inferior Peso superior Contedo danificado TABULAO SOMA % TURNO:

Rtulo errado
TOTAL

LISTA DE VERIFICAO Objetivo: Medir no-conformidades na produo de tecidos para a FBK linha vesturio, estratificadas por tipos de problemas. Perodo: 16/02/03 a 15/03/03 acabamento Responsvel: Coordenador de

PROBLEMAS Raleira Frisos Marca de parada Nuana Apelotado Outros TOTAL

TABULAO

N DE OCORRNCIAS

% %

ORDEM

Diagrama de Pareto uma metodologia grfica para individuar e enfrentar o problema de modo sistemtico, ordenando pela importncia Baseado sobre: Lei universal das prioridades: em cada problema so sempre alguns fatores que influenciam a maior parte dos efeitos 20% das vozes de defeituoso se obtm 80% do total de todos os defeitos Lei ABC ou Lei Oitenta-Vinte

Diagrama de Pareto
Para identificar os problemas mais importantes, atravs das diversas unidades de medida: frequncia, custos... Para analisar diversos agrupamentos de dados Para medir o impacto das mudanas efetuadas em um processo Para detalhar as causas principais dos componentes em modo sempre mais decisivo

 Diagrama

de Pareto

Passos Selecionar as vozes para analisar Escolher a unidade de medida sobre qual efetuaremos a avaliao Escolher o perodo de observao do fenmenos Levantar os dados e orden-los

 Arredondamento

A Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, define regras de arredondamento atravs da norma NBR 5891 Regras de arredondamento na numerao decimal, da seguinte forma:

REGRAS DE ARREDONDAMENTO QUANDO O ALGARISMO, APS O LTIMO ALGARISMO A SER MANTIDO FOR: SITUAO Menor que 5. Maior que 5. REGRA O ltimo algarismo a ser mantido permanece o mesmo. O ltimo algarismo a ser mantido aumentado de uma unidade. EXEMPLO 12,43 12,4 12,47 12,5

Igual a 5 e seguido de zeros O ltimo algarismo a ser mantido aumentado de uma unidade, se for mpar.

12,550 12,6 12,55 12,6

Igual a 5 e seguido de zeros.

O ltimo algarismo a ser mantido permanece o mesmo, se for par.

12,450 12,4 12,45 12,4

Igual a 5 e seguido de O ltimo algarismo a ser mantido aumentado de uma algarismo diferente de zero. unidade.

12,4502 12,5

Diagrama de Pareto
Exemplo
Nmero de peas defeituosas 198 103 Peas Acumuladas 198 301 % por tipo de defeito 47,6 24,7 %Acumulada

Tipo de defeito Amassamento Decapagem

47,6 72,3

Coligamento
Toro Outros

72
25 18

373
398 416

17,3
6,0 4,4

89,6
95,6 100

 Histograma

Representa uma tabela de distribuio de frequncia por classe de valores Condensa dados agrupando valores em classes Alturas das barras refletem frequncias absolutas ou relativas

K=3 H=9
Pontos Mdios Frequncia Absoluta
20 30 40

Classes

Frequncia %

15 x < 25 25 x < 35 35 x <45

3 30 5 50 2 20

Limites

 Fluxograma

Representao grfica das etapas de um processo Representar graficamente um processo para compreender sua sequncia lgica e as relaes entre seus elementos

 Fluxograma

Proporciona Excelente viso do processo; Verificar como os vrios passos do processo esto relacionados entre si; Auxiliar na identificao de problemas

Fluxograma
Simbologia
Incio/Fim Conector de rotina

Deciso

Conector de pgina

Atividade

Sentindo

Diagrama de Causa e Efeito

uma estrutura espinha de peixe que representa graficamente a relao entre um defeito e suas possveis causas.

 Diagrama

Evidenciar, classificar e relacionar as possveis causas de um problema Quando se usa: Cada vez que se enfrenta um problema para explorar - lhe as causas

de Causa e Efeito

 Diagrama

de Causa e Efeito

Conselhos uma anlise que deve ser executada em grupo (utilizar a tcnica de Brainstorming) O resultado de uma boa anlise um diagrama complexo (perguntar-se muitas vezes por qu) Dar amplo espao a criatividade para elencar as causas

Diagrama de Causa e Efeito Passos Escolher o efeito a analisar: ter o problema bem claro Identificar os ramos principais (macro causa) Para cada ramos / causa principal buscar identificar todas as causas / sub causas do problema (aplicar os 5 Por qus) Estabelecer quais causas tem maior impacto sobre o problema; classificando-as por importncia

Diagrama de Causa e Efeito

Os diversos efeitos que influenciam um processo podem ter mais categorias de causas principais Estes podem ser reagrupados em categorias fundamentais (4M ou 6M) Mo de obra Mquina Mtodo Material Meio Ambiente Medio

Matriz GUT Estabelecer prioridades por ordem racional de importncia. Canalizar recursos (pessoas, tempo e $) de forma otimizada. Gravidade: $ Urgncia: Tempo (depende das demais atividades que se est fazendo Tendncia: Desenvolvimento do problema Prioridade: GxUxT Porm: Um GUT de hoje pode no valer amanh

Matriz GUT Gravidade Impacto Negativo $ Mercado Pessoal Pesos: 10 Mais grave 01 Menos grave S pode haver uma nota 10 e uma nota 01, as notas intermedirias podem repetir

Matriz GUT Urgncia Necessidade/Possibilidade Exequibilidade Tem que ser feito agora Preciso fazer algo (Pessoal) Peso: 10 Mais grave 01 Menos grave S pode haver uma nota 10 e uma nota 01, as demais podem repetir

 Matriz

GUT

Tendncia O que acontecer se eu no fizer nada

Pesos: 10 Piora com o tempo 05 Fica como est 01 Melhora com o tempo Pode repetir as notas 10 e 01

Matriz GUT
TENDNCIA GXUXT CLASSIFICA O

PROBLEMAS GRAVIDADE URGNCIA

Problema 1 Problema 2 Problema 3

10 5 2

5 1 10

10 5 10

500 25 200

1 3 2

Diagrama de Disperso Visa identificar se existe uma tendncia de variao conjunta (correlao) entre duas ou mais variveis, ou seja, visa verificar se duas variveis atuam em conjunto ou se pelo contrrio so completamente independentes Tipos de Correlao Positiva: Quando x aumenta y tambm aumenta Negativa: Quando x aumenta y diminui No linear: No h correlao entre as partes

Ciclo PDCA
Auxiliar no gerenciamento de rotina e melhorias P Plan: Planejar, estabelecimento de plano com a definio de objetivos, metas, estratgias e recursos D Do: Desenvolver/executar; preparao (educao e treinamento) das pessoas para execuo das tarefas conforme previsto nos planos e execuo das mesmas, registrando-se dados que permitem o controle do processo

Ciclo PDCA
C Check: Checar / verificar; verificao dos resultados da tarefa executada, comparando-os com o planejado A Action: Agir para corrigir, prevenir ou melhorar; definio de aes para corrigir desvios detectados, eliminando definitivamente as causas fundamentais e revisando procedimentos; ou agir no sentindo de melhorias, estabelecendo novas diretrizes

 Ciclo

Todos devem utilizar o ciclo PDCA para correo, preveno, ou melhoria. A medida que se sobe na hierarquia utiliza-se mais o ciclo PDCA nas melhorias e desenvolvimentos.

PDCA

 5W2H

/ 4Q1POC

What? O que ser feito? (ao, etapas, descrio) Why? Por qu ser feito? (justificativa, motivo) Where? Onde ser feito? (local) When? Quando ser feito? (tempo, datas, prazos) Who? Quem far? (responsabilidade pela ao) How? Como ser feito? (mtodo, processo) How much? Quanto custar fazer? (custo ou gastos envolvidos)

Programa 5S