Universidad del Distrito Federal Maestra en Comunicacin Organizacional Planeacin Estratgica

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Pensar estratgicamente en el ambiente externo de la empresa

Pensar estratgicamente en el ambiente interno de la empresa

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Compaas Rivales

Compradores

Proveedores

Productos Sustitutos

EMPRESA

Nuevos Actores

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Cules son las caractersticas econmicas predominantes de la industria? Qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industriay que intensidad tiene cada una? Qu fuerzas impulsan el cambio de la industria y qu efectos tendrn en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria? Cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quin tiene una posicin slida y quin no? Qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales? Cules son los factores bsicos para el xito futuro competitivo? Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto a la rentabilidad?

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Cules son las caractersticas econmicas predominantes de la industria?

Tamao del mercado y tasa de crecimiento

Ritmo del cambio tecnolgico

Integracin Vertical

Cantidad de rivales

Condiciones de la oferta y la demanda

Economas de Escala

Alcance de la rivalidad competitiva

Innovacin del producto (investigacin y desarrollo)

Efectos de la curva de aprendizaje/experiencia

Cantidad de compradores

Grado de diferenciacin de producto

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Qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industriay que intensidad tiene cada una?

El MODELO DE COMPETENCIA DE CINCO FUERZAS es la herramienta ms poderosapara diagnosticar de manera sistemtica las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada una.
La forma de emplear elmodelo es elaborar una ilustracin de la competencia en tres etapas:

Etapa 1

Identificar las presiones competitivas especficas asociadas a cada una de las cinco fuerzas

Etapa 2
Etapa 3

Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuerzas
Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite ganar beneficios atractivos

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MODELO DE COMPETENCIA DE CINCO FUERZAS

Empresarios de otras industrias que ofrecen productos sustitutos

Presiones competitivas provenientes de los esfuerzos de las empresas ajenas a la industria por ganar compradores para sus productos

Proveedores de materias primas, partes, componentes u otros recursos e insumos

Presiones competitivas del poder de negociacin del proveedor y de la coloboracin proveedorvendedor

Rivalidades entre vendedores competidores

(presiones competitivas por la competencia de una mejor posicin en el mercado, mayores ventas y participacin de mercado y ventajas competitivas)

Presiones competitivas del poder de negociacin del comprador y de la coloboracin compradorvendedor

Compradores

Presiones competitivas de la amenaza de la entrada de nuevos rivales

Nuevos Actores potenciales

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PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LAS MANIOBRAS ENTRE VENDEDORES RIVALES

Es la ms fuerte de las cinco fuerzas competitivas Siempre es cambiante, en tanto inician nuevos movimientos de ofensica y defensiva, y destacan primero una mezcla de armas competitivas y despusotra en sus esfuerzos por mejorar sus posiciones en el mercado

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Rivalidad Mayor
Vendedores activos en la realizacin de movimientos nuevos par amejorar la posicipon en el mercado y su desempeo comercial La demanda delc omprador crece con lentitud La demanda del comprador se reduce abruptamente y los vendedores se quedan cn un exceso de capacidad y/o inventario La cantidad de rivales aumenta y todos tienen ms o menos el mismo tamao y capacidad competitiva Los productos de los vendedores rivales son bienes poco diferenciables Los costos del comprador para cambiar de marca son bajos Uno o ms rivales estn insatisfechos con su actual posicin y participacin en el mercado y hacen movimientos ms agresivos para atraer ms clientes Los rivales tienen estrategias y objetivos diversos y estn en diferentes pases Empresas de otras industrias adquirieron recientemente compaas competidoras ms dbiles e intentan fortalecerlas Uno o dos rivales tienen estrategias poderosas y otros se esfuerzan por mantenerse en el juego.

Armas frecuentes:
Precios bajos Ms o mejores caractersticas Mejor desempeo del producto Mayor calidad Mejor imagen y atractivo de marca Ms amplia variedad de modelos y estilos Mayor / mejor red de distribuidores Financiamiento con intereses bajos Mayores grados de publicidad Mayores capacidades de innovacin del producto Mejor capacidad de servicio al cliente Mejores capacidades de dar a los compradores productos a la medida

Rivalidad entre vendedores competidores

Rivalidad Menor
Los miembros de la industria se muevenslo de vez en cuando o de manera poco agresiva para ganar ventas y participacin en el mercado a sus rivales La demanda del comprador crece con rapidez Los productos de los vendedores rivales estn bien diferenciados y la lealtad del cliente es alta Los costos delc omprador para cambiar de marca son altos Hay menos de cinco vendedores o tantos competidores que ninguna accin tiene efecto director importante

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PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LA AMENAZA DE NUEVOS ACTORES

Varios factores determinan si la amenza de nuevas empresas que entren en el ercado plantea una presin significativamente competitiva: Un factor es el nmero de probables candidatos para entrar y los recursos con lso que cuentan Un segundo factor se relaciona con la probabilidad de que los candidatos para entrar enfrenten barreras altas o bajas

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Amenazas de entrar menores

La cantidad de candidatos para entrar es pequea Las barreras para entrar son altas Los competidores luchan por obtener ganancias saludables Las perspectivas de laindustria sin riesgosas o inciertas La demanda del comprador crece poco o est estancada Los miembros de la industria respondern con fuerza a los intentos de los recin llegados.

Rivalidad entre vendedores competidores

Amenazas de entrar mayores

La cantidad de candidatos es grande y algunos cuentan con recursos que los haran contendientes importantes Las barreras de entrada son bajas o los candidatos pueden saltarlas sin dificultad Los miembros existentes de la industria pretenden extender su alcance de mercado y entrar en segmentos o areas geogrficas en donde no tenan presencia Los recin llegados pueden obtener ganancias atractivas La demanda del comprador crece con rapidez Los miembros de la industria son incapacides a responder con fuerza a la entrada de los recin llegados

Qu fuerza tienen las presiones competitivas asociadas a la amenaza de la entrada de rivales nuevos?

Nuevos Actores Potenciales

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PRESIONES COMPETITIVAS DE VENDEDORES DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Rivalidad entre vendedores competidores

Qu intensidad tienen las presiones competitivas provenientes de las medidas de empresas ajenas a la industria para ganar compradores para sus productos?

Presiones menores
Los buenos sustitutos no estn disponibles con facilidad o no existen Los sustitutos son ms caros respecto del desempeo que ofrecen Los usuarios finales incurren en costos altos al cambiar a los sustitutos

Presiones mayores
Los buenos sustitutos estn disponibles o aparecen nuevos Los sustitutos tiene precios atractivos Los sustitutos son comparables o tienen mejores caractersticas de desempeo Los usuarios finales incurren en costos bajos al cambiar a los sustitutos Los usuarios finales se sienten ms comodos al usar sustitutos Seales de que es fuerte la competencia de los sustitutos
Las ventas de los sustitutos crecen ms rpido que las de la industria Los productos sustitutos adquieren ms capacidad Las ganancias de los productores de los sustitutos estn a la alza

Compaas de otras industrias que ofrecen productos sustitutos

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PRESIONES COMPETITIVAS PROVENIENTES DEL PODER DE NEGOCIACIN DEL PROVEEDOR Y LA COLABORACIN PROVEEDOR VENDEDOR

Proveedores de materia primas, partes, componentes u otros insumos

Qu tan fuertes son las presiones competitivas del poder de negociacin de los proveedores y de colaboracin vendedorproveedor

Rivalidad entre vendedores competidores

Poder de negociacin del proveedor ms fuerte cuando

Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar de proveedores Hay poca oferta de los insumos necesarios Un proveedor tiene un insumo diferenciado que aumenta la calidad o desempeo de los productos del vendedor o es un aparte valiosa o bsica del proceso de produccin del vendedor Hay procos proveedroes de un insumo particular Algunois proveedores amenazan con integrarse a las etapas posteriores de la produccin de los miembros de la industria y quz convertirse en sus rivales

Poder de negociacin del proveedor ms dbil cuando

El artculo que se provee es una mercanca disponible con muchos proveedores a precio de mercado Los costos para cambiar de proveedor son bajos Hay buenos insumos sustitutos o aparecen nuevos Aumenta la disponibilidad de los proveedores Los miembros de la industria representan una gran fraccin de las ventas totales del proveedor y sus adquisiciones a volumen son importantes para el bienestar del proveedor Los miembros de la industria amenazan con integrar etapas tempranas de su produccin y fabricar ellos mismos sus insumos La colaboracin o sociedad del venddor con proveedores selectos ofrece atractivas ganancias para ambas partes

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PRESIONES COMPETITIVAS PROVENIENTES DEL PODER DE NEGOCIACIN DEL COMPRADOR Y LA COLABORACIN VENDEDOR - COMPRADOR Las presiones competitivas del poder de negociacin del comprador y de la colaboracin comprador vendedor son fuertes?

Compradores

Rivalidad entre vendedores competidores

Poder de negociacin del comprador ms fuerte cuando

Los costos de cambiar a otras marcas o productos sustitutos son bajos para el comprador Los compradores son grandes y pueden exigir concesiones al comprar por volmen La adquisicin por volmen del comprador es importante para el vendedor La demanda de compra es dbil o est en declive Hay pocos compradores La identidad del comprador aade prestigio a la lista de clientes del vendedor Mejora la cantidad y la calidad de informacin disponible para el comprador Los compradores tienen capacidad de posponer sus adquisiciones hasta establecer las condiciones de compra Algunos compradores significan una amenaza de integrarse a las primeras etapas de produccin de los vendedores y convertirse en competidores importantes

Poder de negociacin del comprador ms dbil cuando

Los compradores adquieren el artculo con poca frecuencia o en pequeas cantidades Los costos de cambiar a otras marcas son altos para el comprador Hay aumento en la demanda de compra que crea un mercado de vendedores La reputacin de la marca de un vendedor es importante para el comprador El producto de un vendedor particular aade calidad o desempeo importante al comprador y no lo consigue con otras marcas La colacboracin o asociacion del comprador con vendedores selectos ofrece oportunidades atractivas para ambas partes

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LA FORTALEZA COLECTIVA DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS GENERA UNA BUENA RENTABILIDAD?

El anlisis de cada una de las fuerzas competitivas ofrece un diagnstico til de la competencia de un mercado determinado Mientras mayor sea la fuerza de las competencias, ms difcil ser obtener ganancias atractivas para los miembros de la industria La estrategia de una empresa es cada vez ms eficaz conforme la proteja de las presiones competitivas y aprveche la batalla competititiva en su favor El ajuste eficaz de la estrategia a las condiciones competitivas tiene dos aspectos: 1. Buscar posiciones que blinden a la empresa de la mayor cantidad posible de presiones competitivas 2. Emprender acciones calculadas para producir una ventaja competitiva sustentable con el fin de aprovechar la competencia a favor de la empresa, generar ms presiones a os rivales y definir el modelo comercial de la industria.

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Qu fuerzas impulsan el cambio de la industria y qu efectos tendrn en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?

Todas las industrias se caracterizan por tendencias y avances que producen cambios lo bastante importantes para requerir una respuesta estratgica de las empresas participantes. Una hiptesis popular establece que las industrias tienen un ciclo vital: Arranque Crecimiento rpido Madurez temprana y crecimiento lento Saturacin del mercado Estancamiento o declive Tiene ms valor analtico identificar los dems factores que puedan ser impulsores incluso ms fuertes del cambio competitivo en la industria Las fuerzas impulsoras en una industria son las causas subyacentes principales del cambio de la insutria y las condiciones competitivas; tienen la mayor influencia en la alteracin del panorama de la industria. Algunas se originan en la parte externa del macroambiente y otras en la parte interna.

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El anlisis de las fuerzas impulsoras consta de tres pasos

Paso 1 Paso 2

Identificar la fuerzas

Evaluar su los impulsores del cambio actan en conjunto para que la industria sea ms atractiva o menos

Paso 3

Determinar los cambios necesarios en la estrategia para prepararse para los efectos de las fuerzas impulsoras

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FUERZAS IMPULSORAS DE LA INDUSTRIA

Nuevas capacidades y aplicaciones de internet Globalizacin creciente Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria Cambios de quienes compran el producto y su forma de usarlo

Innovacin del producto

Cambio tecnolgico e innovacin en el proceso de fabricacin Innovacion del marketing Entrada o salida del mercado de empresas importantes Difusin de tcnicas en empresas y pases Cambios de costos y eficiencia Preferecnias crecientes del comprador de productos diferenciados en lugar de estandarizados o viceversa Reducciones de la incertidumbre y del riesgo comercial Influencias regulatorias y cambios de las polticas gubernamentales Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes en la sociedad

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EVALUAR EL EFECTO DE LA FUERZAS IMPULSORAS Una parte importante del anlisis de las fuerzas impulsoras es determinar si su efecto colectivo aumentar o disminuir la demanda del mercado, intensificar ms o enos la competencia y generar una mayor o menor rentabilidad en la industria. DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA QUE TOME EN CUENTA LOS EFECTOS DE LAS FUERZAS IMPULSORAS El anlisis de las fuerzas impulsoras, cuando se realiza de manera adecuada, obliga a los generentes a pensar en lo que se avecina y en lo que necesita su empresa para estar preparada El beneficio real del anlisis de las fuerzas impulsoras es ayudar a que los gerentes comprendar los ambios estratgicos necesarios para prepararse para los efectos de las mismas fuerzas

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Cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quin tiene una posicin slida y quin no?

La mejor estrategia para everiguar las posiciones en el mercado de los competidores de una industria es el mapero de grupos estratgicos.
El grupo estratgico es un conjunto de rivales de una industria con planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes. El procedimiento para su mapeo es: Identificar las caractersticas competititvas que distingan a la empresa en la industria Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas caractersticas distintivas Asignar a las empresas en el mismo espacio estratgico elmismo grupo estratgico Encerrar en un crculo cada grupo estratgico, con tamaos proporcionales a las dimensiones de la participacin de cada grupo en las ventas totales de la industria. Es aconsejable experimentar con varios pares de variables competitivas

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Mientras ms cercanos sean los grupos estratgicos entre spi, mayor tender a ser la rivalidad competitiva entre grupos.
No todas las posiciones en el mapa son igual de atractivas Las presiones competitivas prevalecientes y las fuerzas impulsoras de la industria favorecen a algunos grupos estratgicos y perjudican a otros Las ganancias potencias de los grupos estratgicos varan debido a las fortalezas y debilidades en cada posicin de grupo en el mercado.

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Qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales?

Los buenos informes de exploracin sobre los rivales son una ayuda valiosa para anticipar sus movimientos probables y contrarrestarlos en el mercado. Al investigar sobre los competidores es prudente que los estrategas efectpuen tres evaluaciones: Qu competidor tiene la mejor estrategia? Qu competidores parecen tener estrategias deficientes o dbiles? Qu competidores ocupan una posicn para ganar participacin de mercado y cules parecen destinadas a perder terreno? Qu competidores es probable que se clasifiquen entre los lderes de la industria en loscinco aos siguientes? Algunos que estn dando pelea tienen estrategias contundentes y las suficientes capacidades de recursos para vencer al actual lder de la industria?

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Predecir los movimeintos estratgicos de los competidores es la parte ms difcil y ms til del anlisis del competidor. Es probable que los rivales satisfechos continun con su estrategia presente con slo algunos ajustes menores Los rivales debilitados pueden emprender estrategias por completo nuevas. Los rivales ambiciosos que pretenden ascender en las posiciones de la industria, sin fuertes candidatos para nuevas estrategias ofensivas en busac de las oportunidades emergentes del mercado y de explotar las vulnerabilidades de los rivales ms dbiles.

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Cules son los factores bsicos para el xito futuro competitivo?

Los factores principales de xito son atributos del producto, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales con el mayor efecto enel xito competitivo futuro en el mercado Los FPE varande industria aindustria e inluso dentro de lamisma, conforme cambien las fuerzas impulsoras y las condiciones competitivas. Los ms comunes son:
Relacionados con la tecnologa Relacionados con la fabricacin Relaciones con la distribucin Relacionados con el marketing Relacionados con habilidades y capacidades Otros

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Adems las respuestas a tres preguntas contrinuyen a identificar los factores principales del xito: Cules son los atributos fundsamentales del producto? Qu recursos y capacidades competitivas necesita una empresa en la competitividad? Qu deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa? Una estrategia slida incorpora el intento de estar a la atura de todos los factores principales de xito de la industria y de ser excelente en uno o dos de ellos.

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Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto a la rentabilidad?

Los factores importantes en los cuales basar esta conclusin son:

1. El potencial de crecimiento de la industria 2. Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o debilitarse 3. Si la rentabilidad de la industria se ver o no favorecida por las fuerzas impulsoras prevalecientes 4. Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria 5. Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves como cuestiones regulatorias o ambientales, estancamiento de la demanda, saturacin de capacidad, competencia creciente, etc. 6. La posicin competitiva de la emprea en la industria respecto de los rivales 7. El potencia de la empresa de capitalizar las vulnerabilidades de los rivales ms dbiles 8. Si la empresa tiene la fortaleza competitiva suficiente apra defenderse o contrarrestar los factores que restan atractivo a la industria 9. Si la participacin contnua en esta industria aade una capacidad importante a la empresa para tener xito en otras en las que tenga intereses comerciales

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Las perspectivas generales de rentabilidad de una industria superan el promedio, el ambiente de esta industria es bsicamente atractivo. Si son inferiores al promedio las condiciones no son atractivas. El grado de atraccin de una industria no es el mismo para todos sus participantes, presente o petenciales, el atractivo de las oportunidades que representa un aindustria, depende en gran medida de las fortalezas de recursos y capacidades competitivas que tenga una empresa para aprovecharlas.