APROVEITADAS MOES DISCERNIDAS ESCUTA ATIVA DEUS E AOS IRMOS SOLIDIFICAO DOS CONCEITOS BASE AO PONDERADA E FLEXVEL SENSIBILIDADE AO ESPRITO.
Construiremos
com juntos com nossas ideias, oraes e esforos a NOSSA IGREJA FAMLIA, COMPROMETIDA COM O EVANGELHO DE CRISTO.
Foco
fsico tangvel Foco espiritual intangvel Alinhamento dos focos e esforos Individuais e ministeriais em um s caminho
AO
DIRECIONADA A IGREJA CAMINHA ALINHADA JUNTOS SOMOS + TODOS JUNTOS REALIZAM A OBRA DO SENHOR
Inicia-se
no primeiro passo. Todos vo para o mesmo rumo Todos os passos so dados no mesmo sentido. Os resultados so melhores, Desgastes menores, Prejuzos menores Ganha=se em fora estrutural e de ao Deus pode agir livremente, pois o povo entende e marcha rumo ao cus
Entende
o conceito Aprende sobre liderana Pratica liderana Submete-se a feedback Aptos a avaliar e ser avaliado Corrigir o necessrio Liderana reconhecida e aprovada Voltar a caminhar Salvar o perdido e ganhar almas para Jesus como objetivo da atuao.
Entender
o que Conceitos interiorizados Aes assertivas Plano escrito Divulgado Aplicado Acompanhado Avaliado
Organizao
A importncia de se definir este conceito inicialmente devido ao fato de o planejamento estratgico sempre ser realizado no mbito de uma organizao.
Maximiano (2006) enxerga uma organizao como um conjunto de recursos (humanos, financeiros e materiais), que busca realizar um mesmo objetivo.
Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/category/modulo-i-conceitos/
Estratgia
De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratgia a seleo dos meios para realizar objetivos.
Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/category/modulo-i-conceitos/
Planejamento
o processo derivado da funo da administrao de planejar, que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos.
Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/category/modulo-i-conceitos/
Planejamento Estratgico
o processo de elaborar a estratgia definindo a relao entre a organizao e o ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises sobre qual o padro de comportamento que a organizao pretende seguir, e mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2006)
Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/category/modulo-i-conceitos/
Nveis de planejamento
De acordo com Bateman e Snell (1998), as organizaes podem ser divididas em trs nveis: estratgico, ttico e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que desenvolvido por cada nvel.
Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/category/modulo-i-conceitos/
Nveis de planejamento
Estratgico O nvel compreende os altos executivos da organizao, responsveis pela definio dos objetivos e planos da empresa, e tomada de decises quanto s questes de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivncia, crescimento e eficcia geral (BATEMAN, 1998, p. 30) Ttico utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratgias da alta diretoria em objetivos e atividades mais especficos. (BATEMAN, 1998) O principal desafio neste nvel promover um contato eficiente e eficaz entre o nvel estratgico e o nvel operacional. Operacional o processo de uma menor amplitude, onde o foco trabalhar junto aos funcionrios no administrativos, implementando os planos especficos definidos no planejamento ttico. (BATEMAN, 1998)
Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/category/modulo-i-conceitos/
Vamos agora definio de cada uma das etapas do planejamento estratgico. Anlise da situao atual anlise do ambiente externo e a anlise interna. Anlise interna pontos fortes e fracos Definio de objetivos e estratgias Implementao da estratgia Monitoramento e controle
Anlise interna Maximiano (2006) define a anlise interna como a identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao anda em paralelo com a anlise do ambiente. Os estudos dos pontos fortes e fracos da organizao so realizados atravs da anlise das reas funcionais de uma organizao (produo, marketing, recursos humanos e finanas), e a comparao do desempenho destas reas com empresas de destaque (prtica conhecida como benchmarking).
Implementao da estratgia
Uma vez que os objetivos e estratgias tenham sido selecionados, chega o momento da implementao da estratgia. Por melhor que sejam os planos, se no forem implementados adequadamente, todo o trabalho at aqui ser em vo. Aqui analisaremos algumas das prticas para garantir que a estratgia atinja os objetivos propostos, planejando com uma viso de longo prazo, atravs de aes de curto prazo.
Monitoramento e controle
Embora muitas vezes esta etapa no seja levada em considerao, a etapa do monitoramento e controle essencial. Segundo MAXIMIANO (2006), o monitoramento consiste em acompanhar e avaliar a execuo da estratgia. O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratgico.
AAKER, David A. Administrao Estratgia de Mercado. 7 Edio. Porto Alegre : Bookman, 2007. BATEMAN, T. Snell, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo : Atlas, 1998. CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: criando valor para os clientes. 2 Edio. So Paulo : Saraiva, 2000. DAFT, Richard. Administrao. So Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2005. DIAS, Srgio R. (coord.). Gesto de Marketing. So Paulo : Saraiva, 2004. FERNANDES, Cludio A. Balanced Scorecard como modelo de gesto estratgica: um estudo de caso da Gol Linhas Areas Inteligentes. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/artigos/12736/. Acesso em: 04/11/2007. GERBER, Michael. E. Empreender fazendo a diferena. Fundamento: So Paulo, 2004. GLADWELL, Malcolm. Palestra no TED. Technology, Entertainment, Design. Monterey, Califrnia, Estados Unidos. Fevereiro de 2004. Disponvel em: http://www.ted.com/index.php/speakers/view/id/21. Acesso em: 01/06/2007. ______________. The Ketchup Conundrum. Setembro de 2004. Disponvel em: http://www.gladwell.com. Acesso em: 30/11/2007. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. 7 Edio. Rio de Janeiro : Elsevier, 1997. __________________________________. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro : Campus, 2000. KOTLER, Phillip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5 Edio. So Paulo : Atlas, 1998. LEV, Baruch. Intangibles: Management, Measurement and Reporting. Brookings Institution : Washington DC, 2001. MAXIMIANO, Antonio. C. A. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6 Edio. So Paulo : Atlas, 2006. MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, B. LAMPEL, J. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre : Bookman, 2000. PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 7 Edio. Rio de Janeiro : Campus, 1986. PUTNAM, A. Factors influencing Project Success, Challenge or Failure. PMI : Erie, Pennsylvania, EUA, 2007. Disponvel em: http://www.pmierie.org/Presentations/200701- Putnam.pdf. Acesso em: 29/11/2007. SERRA, F. A. R. TORRES, M. C. S. e TORRES, A. P. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro : Reichamnn e Affonso Editores, 2004. THE ECONOMIST. Making Strategy. 01/03/1997. VALUE BASED MANAGEMENT. Management Methods. Disponvel em: http://www.valuebasedmanagement.net. Acesso em: 04/11/2007. WIKIPEDIA. Balanced Scorecard. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard. Acesso em: 04/11/2007. WIKIPEDIA. Ciclo de Vida do Produto. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto. Acesso em: 04/11/2007. WIKIPEDIA. Cinco foras de Porter. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter. Acesso em: 22/10/2007. WIKIPEDIA. Estratgias Competitivas Genricas. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias_competitivas_gen%C3%A9ricas. Acesso em: 2/12/2007. WIKIPEDIA. Matriz BCG. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG. Acesso em: 04/11/2007. WORLD INTERNET USAGE STATISTICS. World Internet Use and Population Statistics. Disponvel em: http://www.internetworldstats.com/stats.htm. Acesso em: 29/11/2007.
O PDCA por exemplo foi criado na dcada de 20 por Walter Shewhart e disseminado por Deming e nada mais do que uma ferramenta para a anlise e melhoria dos processos organizacionais.
Olhando bem de perto e deixando de lado o glamour que assusta as pessoas vamos entendendo que Plan, Do, Check e Action que so as letras iniciais que formam a sigla PDCA algo de certa forma simples e que quando bem usado pode ajudar muito na realizao de nossas atividades de forma mais organizada e eficaz.
Plan quer dizer PLANEJAR, definir as metas a serem alcanadas e os mtodos para que isso ocorra. Do quer dizer EXECUTAR, ou seja por em pratica aquilo que PLANEJAMOS, treinar e educar pessoas, agir e tambm coletar informaes sobre os resultados do que estamos fazendo. CHECK quer dizer VERIFICAR nesta fase verificamos se o executado est em conformidade com o que planejamos, se o mtodo definido anteriormente vem sendo seguido e assim identificamos os possveis desvios tanto das metas como nos mtodos. ACTION AO, onde e quando estaremos atuando para corrigir os desvios que foram identificados anteriormente.
P A
D C
Uma coisa legal do PDCA e que ele pode ser usado em qualquer atividade. Outra coisa que j que trs em si o conceito e a prtica do planejamento. Possibilita tambm a identificao de forma organizada e mais fcil dos desvios e problemas que dificultam a resoluo dos problemas e a estabilizao de determinados processos.
P A
D C
Fonte:http://www.gomesdematos.com.br/2010/esse-tal-de-pdca/
O plano de ao 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementao de forma organizada ou seja o objetivo real seria dispor um cronograma de planejamento de execuo dos trabalhos a serem efetuados.
Ao origina-se das seis palavras em ingls: WHAT WHEN WHO WHY - WHERE HOW. Em portugus: O QUEQUANDOQUEMPORQUEONDECOMO
um documento de forma organizada para identificar as aes e a responsabilidade de cada um. Para planejar as diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer do trabalho.
Perguntas
O qu Por qu Quando Onde Quem Como
Problemas
o problema? ocorre ? (desde quando) ele ocorre? ele se encontra? est envolvido? surgiu o problema?
Solues
vai ser feito? Qual a ao? foi definida esta soluo? ser feito? ser implantada? ser o responsvel? vai ser implementada?
Ao planejar determinada atividade gerencial, voc deve responder s 7 perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo aps, voc dever elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado. Ela pode ser configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao mximo, todas as etapas do processo. Caso contrrio o 5W2H perde a sua funo. Esta ferramenta uma das mais fceis de ser implementada e traz grandes benefcios para os gestores e suas atividades organizacionais.
A Anlise SWOT ou Anlise FOFA (em portugus) uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da instituio no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes. O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT
Objetivos Efetuar uma sntese das anlises internas e externas; Identificar elementos para a gesto, chave
o que implica estabelecer prioridades de atuao; Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a resolver.
Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as
oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas.
Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/analise-swot/
Viso A Viso o alvo que indica onde queremos chegar. A nossa Viso :
Valores Valores so elementos inegociveis do carter do verdadeiro e frutfero discpulo de Jesus. Em nossa igreja enfatizamos os valores:
Viso
Misso A Misso o que faremos para chegar l onde nosso alvo: TRAZER pessoas para Jesus, TORN-LAS membros integrados na famlia de nossa igreja, AJUDANDO-AS a desenvolver maturidade para tornarem-se discpulos frutferos, CAPACITANDO-AS para o ministrio de modo a GLORIFICAR a Deus. Fonte: http://www.pibbr.org.br/visao-missao.php
Valores (S.A.U.D.E.) Valores so elementos inegociveis do carter do verdadeiro e frutfero discpulo de Jesus. Em nossa igreja enfatizamos os valores:
Ministrio (SERVIO) A Igreja deve funcionar como uma comunidade de ministros que, unanimemente, desenvolve dons espirituais para a edificao e a unidade do Corpo. Cada crente a Pessoa Certa (dons espirituais), para um Lugar Certo (estilo pessoal), pela Razo Certa (paixo) e deve estar ocupando um significativo lugar de servio no Corpo de Cristo, que a igreja. (1Co 12 ; 1Co 14 ; Rm 12 ; Ef 4 ; 1Pe 4.10,11 ; Sl 133.1 ) A Igreja deve ser liderada por aqueles que possuem dons espirituais, viso, convico, vocao e demonstrem ter o carter de servo. (Ne 1 ; Ne 2 ; Rm 12.8 ; At 6.2-5 ) Mordomia (ADORAO) A boa administrao e dedicao do tempo, dons, talentos, bens e finanas devem ser atitudes essenciais de todo discpulo. (Ag 2.8 ; Sl 24 ; Dt 8.17-18 , Lc 12.42-48 ; Cl 3.23 ) A busca da excelncia traz honra a Deus e reflete o Seu carter. (Cl 3.17 ; Ml 1.6-14 ; Pr 27.18 ; 1Sm 2.20 )
Fonte: http://www.pibbr.org.br/visao-missao.php
Valores (S.A.U.D.E.) Valores so elementos inegociveis do carter do verdadeiro e frutfero discpulo de Jesus. Em nossa igreja enfatizamos os valores: Interdependncia (UNIO COMUM, COMUNHO) O amor deve permear os relacionamentos entre os membros da Igreja, sendo a verdadeira medida de maturidade espiritual. (1Co 13; Ne 3; Cl 2.12-16; Jo 13.34,35; Mt 18.15) As mudanas mais profundas e duradouras acontecem no mbito dos Pequenos Grupos, com a vivncia do discipulado, da transparncia, da responsabilidade mtua e da prestao de contas. (Lc 6.12-13; At 2.44-47; Ec 4.9-12; Ex 4.14-16; Pv 27.17; Mc 6.7,12-13; Tg 5.16)
Fonte: http://www.pibbr.org.br/visao-missao.php
Valores (S.A.U.D.E.) Valores so elementos inegociveis do carter do verdadeiro e frutfero discpulo de Jesus. Em nossa igreja enfatizamos os valores:
Maturidade (DISCIPULADO) O verdadeiro discpulo de Jesus Cristo deve ser frutfero e buscar sua restaurao e crescimento contnuos, desenvolvendo um carter que reflita a imagem de Jesus. (Ef 4.22-25,32; Jo 15.8,16; 2Pe 3.18; Hb 12.1; Fp 1.11; 2.12) O ensino da Palavra de Deus a base de transformao do indivduo e da congregao e deve ser exercitado por cada discpulo. (Rm 12.7, 2Tm 3.16;17, Tg 1.23-25) Por isso prezamos pelo desenvolvimento do carter de servo de Jesus, que se constata pela submisso autoridade (Hb 13.17; Ef 6.1,5; Cl 3.20,22; Rm 13.1; Ef 5.22,24; Mt 10.24;12.18; Fp 2.5-8), excelncia em tudo o que fizer (Ec 9.10; Lc 10.27), estudo da Bblia (2Tm 2.15), assiduidade aos cultos(Mt 18.20; At 2.46; Hb 10.25), Lealdade nos relacionamentos (Hb 10.24; 3.13), falar uma s linguagem (Gn 11.6), rejeio da maledicncia (Cl 3.8,9; 1Pe 2.1; Gl 5.19-26; Ef 4.29,32) e ser ensinvel e tratvel (Dt 17.18-20; Pv 15.33; Ef 4.1-3; Fp 2.3).
Fonte: http://www.pibbr.org.br/visao-missao.php
Valores (S.A.U.D.E.) Valores so elementos inegociveis do carter do verdadeiro e frutfero discpulo de Jesus. Em nossa igreja enfatizamos os valores:
Compromisso com a Viso e Misso (EVANGELISMO) Foi Deus quem nos criou (Gn 1.26,27; 2.7), e o fez para que tivssemos um relacionamento com Ele que d prazer ao Seu corao (Ef 1.3-12). Porque Deus se importa com os perdidos, ns nos importamos tambm. (Gn 3.9; Mt 28.19,20; Jo 1.11,12; Lc 19.41 ; 1Tm 2.4). A evangelizao deve ser relacional e encarada como um processo. Estes 5 elementos inegociveis do carter de um verdadeiro e frutfero discpulo de Jesus o que nos tornar a Comunidade Viva de Cristos Autnticos, um Lugar de Vida que perseguimos construir aqui para ns, nossas famlias e para voc e sua famlia. Juntos: Servio, Adorao, Unio comum, Discipulado e Evangelismo geram SADE, e um corpo saudvel cresce abenoando e gerando vida
Fonte: http://www.pibbr.org.br/visao-missao.php
No quadro a lado sugerimos o Glossrio de Planejamento Estratgico, onde so includos conceitos referentes a Negcio, Misso, Princpios, Anlise do Ambiente, Objetivos, Estratgias e Diretrizes. O Glossrio deve registrar tambm o horizonte do Plano Estratgico.
http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_conceitos.htm
VO PI
UM
SUGERIDO DE:
V O I P
Nossa matriz estratgica est fundamentada da lei da semeadura, na uno pastoral e ministerial, na orao e motivo para ao = motivao do IDE (fazei discpulos)
V O
V O
Traduzidos em uma matriz estratgica simplificada, de fcil entendimento e de ampla aplicabilidade e flexibilidade.
V O
V O
Lucas 8.8 Outra (semente) caiu em boa terra e, nascida, produziu fruto 100 por 1
V O
Salmo 126.6 aquele que leva a preciosa semente, andando e chorando, voltar com cnticos de alegria, trazendo consigo os seus molhos.
V O
Prov. 21:5- Os planos bem elaborados levam a fartura; mas o apressado sempre acaba na misria
V O
Lc. 14:28-31 Se um de vocs quer construir uma torre, primeiro senta e calcula quanto vai custar, para ver se o dinheiro d. Se no fizer isso, ele consegue colocar os alicerces, mas no pode terminar a construo. A todos os que virem o que aconteceu vo caoar dele, dizendo: "Este homem comeou a construir, mas no pde terminar!"
FONTE: http://pibvf.com/a-biblia-nos-ensina-como-planejar.html
V O
Prov. 21:5- Os planos bem elaborados levam a fartura; mas o apressado sempre acaba na misria
V O
Deus planejou tudo e executa o seu plano (Is 46.911). Ele deu ao homem o mandato de dominar a Criao (Gn 1.28) e de sujeitla, para sua glria. Tendo sido criado imagem e semelhana de Deus, o homem um ser que planeja tambm, mesmo em sua condio de pecador e mesmo com esta imagem afetada pelo pecado. O homem, conseqentemente, procura determinar metas e visualizar suas aes antes destas ocorrerem (Pv 13.19 e 16.9).
FONTE: http://www.aecep.org.br/_downloads/FUNDAMENTOS_BIBLICOS_PARA_ESTABELECER_UMA_CULTURA_DE_PLANEJAMENTOSolano.pdf
VOIP
CONSIDERAES BBLICAS VALIDADORAS DO MTODO VOIP Deus espera que ns planejemos. Deus se agrada, quando planejamos, reconhecendo nossa dependncia dele. Somos mordomos (administradores), na Criao de Deus. Planejamento e organizao comearam com Ado antes do pecado, antes da Queda. Na escola, o planejamento tem que ser muito mais abrangente do que o mero planejamento pedaggico esse essencial, mas no tudo. Devemos planejar todos os aspectos operacionais
Pode representar a diferena entre a sustentabilidade e a continuidade de bnos para muitos; ou a descontinuidade, e o encerramento da nossa influncia e testemunho.
Que Deus nos abenoe e nos ensine a planejar, sempre confiando nEle.
FONTE: http://www.aecep.org.br/_downloads/FUNDAMENTOS_BIBLICOS_PARA_ESTABELECER_UMA_CULTURA_DE_PLANEJAMENTOSolano.pdf
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CONSIDERAES BBLICAS VALIDADORAS DO MTODO VOIP Algumas consideraes bblicas que remetem a aes de planejamento:
Assentar-se e calcular/planejar (Lc 14.28-33). Ser fiel e alcanar o propsito (Lc 12.42-48; 8.18).
VOIP
CONSIDERAES BBLICAS VALIDADORAS DO MTODO VOIP Algumas consideraes bblicas que remetem a aes de planejamento: Provrbios 15.22 Os planos fracassam por falta de conselho, mas so bem-sucedidos quando h muitos conselheiros. Provrbios 16:3 - Consagre ao Senhor tudo o que voc faz, e os seus planos sero bem-sucedidos. Provrbios nos ensina a planejar. O maior missionrio que j viveu foi um planejador. Deus um Deus que faz todas as coisas de acordo com um plano. E Jesus se disps a ir a Jerusalm por causa do maior plano de amor jamais pensado.
Ele planejou para nossa alegria, devemos fazer planos para Sua glria.
VOIP
FONTE: http://conselhobiblico.com/2012/01/03/um-apelo-de-ano-novo-planeje/
VO I P
V
Estao do CUIDADO
ESTAO
VERO
Neste quadrante engloba os meses: jan, fev e maro Estao do calor, luz, aquecimento de ideias e posturas. Tempo de: ENSINO, DISCIPULADO, APRENDIZADO, SUBMISSO, EDIFICAO, INTEGRAO, TREINAMENTO E CAPACITAO
ESTAO
OUTONO
Estao do AMOR
Neste quadrante engloba os meses: Julho, agosto, setembro Estao do frio, recolhimento, aplicao, ao para esquentar. Estao da CRESCIMENTO Tempo de: EVANGELISMO, INTEGRAO MINISTERIAL E DEPARTAMENTAL, GRUPOS PEQUENOS, TESTEMUNHO, ENCONTRO COM DEUS. tempo de criar e fomentar o calor humano para vencer a frieza dos relacionamentos
ESTAO
INVERNO
Neste quadrante engloba os meses: outubro, novembro e dezembro Estao dos brotos, flores, renascer, florescer, colorir, nascimento da vida. Estao da COLHEITA Tempo de: MULTIPLICAO, COMPROMISSO, PREPARAO AO ENVIO, ENVIO, CELEBRAO, FRUTIFICAO, COLHEITA.
ESTAO
PRIMAVERA
CUIDADO
AMOR
VERO
Jan, fev.mar
OUTONO
COLHEITA
CRESCIMENTO
VOIP
CUIDADO
ENSINO, DISCIPULADO, APRENDIZADO, SUBMISSO, EDIFICAO, INTEGRAO, TREINAMENTO E CAPACITAO
AMOR
APLICAR O APRENDIZADO, VIVER FAMILIA, COMUNIIDADE, RELACIONAMENTO , COMUNHO.
VERO
Jan, fev.mar
OUTONO
Estao da queda das folhas, tempo de preparao, reflexo, expectativa Estao do frio, recolhimento, aplicao, ao para esquentar
COLHEITA
VOIP
EVANGELISMO, INTEGRAO MINISTERIAL E DEPARTO, GRUPOS PEQ, TESTEMUNHO, ENC COM DEUS
CRESCIMENTO
RESUMO GERAL
PR
CO-PR,
PRESBITRIO JUNTA DIACONAL LDERES DE DEPARTAMENTO E MINISTRIOS. MEMBROS MINISTERIOS E DEPTO.(LIDERADOS)
MENOR
MODELO HIERRQUICO
MENOR
VOIP
VO PI
V O I P
VO PI