Arsitektur Strategik

Manajemen Strategik membutuhkan Pemikiran Strategik

Strategic Management adalah sebuah proses yang kompleks, hampir seperti menyusun jigsaw puzzle, namun :
Dengan beberapa potongan yang hilang Atau potongan lebih yang tidak relevan Melibatkan banyak orang dan banyak pihak Ditengah situasi yang dinamis

Perbedaan Manajemen Strategik dengan Perencanaan Jangka Panjang Biasa

Perencanaan Jangka Panjang

Perencanaan Strategik

Purpose Make a believable case for change Sense of Urgency

Change !!
An African proverb holds that, each morning a gazelle wakes up knowing it must out-run the fastest lion or be eaten And every morning, the lion wakes up knowing that it must out-run the slowest gazelle or starve
Gazelle or lion, Every morning you must run Thats what change is all about.
Analogi Manajemen Perubahan

Purpose Make a believable case for change Sense of Urgency

Unfortunately its much harder to build the case for change when the discomfort is building slowly!
When do you start to Change? Government Agencies: Operating costs growing faster than revenues?

Declining Customer Service?

Loss of Votes in an election?

Telcos: fat margins but deregulation hitting market share Cut prices or preserve margins? Airline: steady loss of share, customer service rating? GE 1982: $2Bn Profit but no growth? Your Firm???

WHAT IS THE ARCHITECTURE?

Chartres Cathedral

PROCESS
ARCHITECTURE

BEGINS WITH FUZZY NEED, REQUIREMENTS ARE PART OF THE TRADEOFFS FORM BASED RELATIONSHIP OF ELEMENTS GOAL: CONCEPTS, FEASIBLE PROBLEMSOLUTION PAIRS
BASIS FOR VALUE CHOICE THERE IS NO OPTIMUM

ENGINEERING DESIGN
BEGINS WITH CONCEPTS, UNAMBIGUOUS REQUIREMENTS FUNCTION BASED MAKE IT WORK GOAL: OPTIMAL SYSTEM SPECIFICATION, DESIGN CONCEPTS THAT CAN BE BUILT
FUNCTIONAL ALLOCATION INTERFACES, ILITIES

AN INDUCTIVE PROCESS AN ART FORM:

APPROXIMATE BACK-OF-THE-ENVELOPE ANALYSIS, HEURISTICS, EMPIRICAL GUIDELINES FOCUS ON SYSTEM DRIVERS, INTERFACE MISFITS DONT SWEAT THE SMALL STUFF

A REDUCTIONIST DEDUCTIVE PROCESS A SCIENCE: DETAILED RATIONAL ANALYSIS; ANALYTIC TOOLS DERIVED FROM THE HARD SCIENCES

Definisi
Arsitektur Strategi (Hamel & Prahalad 1994)
Cetak biru tingkat tinggi dalam kaitannya dengan aktivitas

baru, penguasaan kompetensi baru, atau pengembangan kompetensi yang sudah ada, serta penataan ulang interaksi organisasi dengan pelanggannya di masa depan Merupakan penghubung antara kondisi saat ini dengan masa depan bagi organisasi

Industry Foresight : Jembatan Masa Depan

Industri baru hanya dapat diciptakan melalui suatu kemampuan untuk melihat jauh ke depan, melalui imajinasi dan prediksi terhadap apa yang disebut sebagai wawasan skenario industri masa depan (Industry Foresight). Hal tersebut tidak hanya membutuhkan komitmen manajemen untuk menciptakan produk baru, tetapi lebih mengarah pada pembentukan kompetensi baru Industri Foresight menjadi sangat penting terutama untuk mencegah terjadinya suatu miopia pasar, yaitu kondisi dimana organisasi tidak mampu melihat pasar yang jauh, yang sebenarnya sangat potensial untuk dijadikan target pasar di masa depan

Manfaat Industry Foresight

Analisis Industry Foresight sangat membantu manajemen dalam mengidentifikasi hal-hal berikut ini (Hamel dan Prahalad, 1994). Manfaat baru yang seharusnya mampu ditawarkan kepada konsumen di masa depan dengan memanfaarkan kompetensi yang dimiliki saat ini Kompetensi dan fungsionalitas baru yang harus dimiliki organisasi agar mampu memberikan nilai tambah bagi konsumen. Konfigurasi pasar dan konsumen yang harus dilayani di masa depan

Masa Depan dalam Konteks Strategik

Menurut Heijden (1996), skenario adalah manifestasi dari ide-ide bisnis yang muncul sebagai inspirasi dari situasi dan konsidi yang berupa fakta, data, teori, dan isu yang berkembang di lingkungan internal dan eksternal sebuah organisasi. Kemudian, skenario tersebut diterjemahkan ke dalam sebuah strategi untuk mencapai tujuan organisasi di masa depan. Dengan demikian, skenario masa depan bukan merupakan upaya untuk memprediksi sesuatu yang tidak dapat diprediksikan, tetapi hanya berbicara tentang suatu peluang bisnis yang masuk akal bagi organisasi di masa depan, dan sangat bermanfaat terutama untuk menganalisis maupun menyusun visi

Masa Depan dalam Konteks Strategik (2)

Hamel dan Prahalad (1994) menyarankan agar mampu menemukan masa depan, sebuah organisasi tidak cukup dengan menjalani proses pembelajaran (learning), tetapi juga harus menjalani proses pelupaan serta meninggalkan kebiasaan dan paradigma lama. Untuk melakukan proses pelupaan, maka diperlukan strategic intent, yaitu impian atau keinginan strategik yang secara sungguh-sungguh ingin diraih oleh organisasi di masa depan.

Who is our custommer What is our products How do we produce it Who is our competitor

What kind of competences we should build in

Change is an imperative but managing change is a challenge

The best way to predict the future is to create the future. Peter Drucker
It must be considered that there is nothing more difficult to carry out, nor more doubtful of success, nor more dangerous to handle than to initiate a new order of things.
Machiavelli - The Prince

STRATEGY DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION

Strategic Thinking Generating Options What might happen? Options

Strategic Decision Making Making choices What will we do?

Decisions

Strategic Planning Taking Action How will we do it?

Actions

FUTURES AND STRATEGY

Futures Approaches and Methods Strategic Thinking Generating Options What might happen? Options

Strategic Decision Making Making choices What will we do?

Decisions

Strategic Planning Taking Action How will we do it?

Action

FUTURES: WHAT IS FUTURES?

FUTURES PRINCIPLES
There is always more than one future. The future is not pre-determined we have

alternatives. The future is not predictable we have choices. The future can be influenced there are consequences of our choices and action today for future generations. Hence, we have a responsibility to act wisely in the present.

Adapted from Amara, and Voros

FUTURES PRINCIPLES
We cannot know the future in the

same way that we know the present.

There are no future facts. Futures work explores ideas about

the future, not the future itself.

FUTURES TIME
Near Term Future - Up to one year from

now

Short Term Future 1-5 years from now Mid-Term Future - 5 - 20 years from now Long Range Future - 20 - 50 years from

now

Far Future - 50 plus years from now

FUTURES PUSH AND PULL

PRESENT

Ideas, Images, Hopes, Fears

Technology, Demographics, Economics, Science etc

FUTURE

CONSTRAINTS

THE FUTURE AS A STRATEGIC LANDSCAPE

The Star
Our enduring and guiding social role The purpose of the organization
A future-focused role image Not completed or used up

The strategic objective:

The Mountain
What we hope to achieve

A compelling, relevant future BHAGBig Hairy Audacious Goal A concrete, specific goal A challenge, but achievable

The Chessboard
Issues and challenges we are likely to face

The strategic environment:

Strategic implementation and tactics Threats and opportunities Actions of other strategic actors Driving forces Mapped and understood using scenarios
The self journeys across the chessboard to the mountain, which lies in the medium term future

The Self
Our values and attributes as a strategic player

Strategic identity:
Current reality Self-knowledge Strengths and weaknesses Values Preferences and experience

Star, mountain, chessboard, self image 1999

TYPES OF FUTURES
Potential all futures, imagined or not yet imagined
Possible - might happen (future knowledge) Plausible could happen (current knowledge)

Probable - likely to happen (current trends)

Preferable - want to happen (value judgements)

GENERIC FORESIGHT MODEL

Inputs
Analysis Interpretation Prospection Outputs
Copyright 2000 Joseph Voros

things happening

what seems to be happening? whats really happening? what might happen?

Foresight

what might we need to do?

Strategy

what will we do? how will we do it?

FUTURES: WHY FUTURES?

WHY THINK ABOUT THE FUTURE?

All our knowledge is about the past, but all our decisions are about the future.

What we dont know we dont know

What we know we dont know

What we know Most of what we need to know to make good decisions today is outside our comprehension: we dont even know its there.

Whats happening?

FUTURES AND STRATEGI DIRECTION

Foresight
What seems to be happening? Whats really happening? What might happen?

Strategic Thinking Generating Options What might happen?

Options

What might we need to do?

What will we do?

Strategic Decision Making Making choices What will we do?

Decisions

How will we do it?

Strategic Planning Taking Action How will we do it?

Action

FUTURES: BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY

BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY

There will be many, many competing images of the future. Only when those images are articulated can the possibility of a shared view of the future and a shared strategy - begin to emerge.
You need overt organisational processes to be able to articulate images of the future. Because images reside in the Upper Left Quadrant, you need processes that engage people as individuals.

BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY

All individuals have the capacity for foresight we

use that capacity every day.

The aim is to move that individual capacity to a

shared, organisational capacity.

BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY

Individual foresight is: Strategic Foresight is:

unconscious

Individuals recognise and build their foresight capacity

conscious

Individuals begin to talk about and use futures approaches in their work

implicit
Individual capacities generate organisational capacity (through structures & processes)

explicit
collective

solitary
Adapted from the work of Joseph Voros and Richard Slaughter

BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY

Generates a challenge: strategic

foresight takes time to develop because:

we are dealing with how people think, we are asking people to question their thinking and to surface the assumptions upon which their thinking is based this is often scary and uncomfortable.

BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY

And, in todays business environment, it is easy to dismiss the need to think about the future.

I am too busy dealing with the here and now to think about the future (University Council member). I think about the future every day, and its an insult that you are here to teach me how to think (Deputy ViceChancellor). I dont get paid to think about the future, I get paid to produce results (Corporate Director).

BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY

In our jobs, we are rewarded not for thinking

about the future, but for results in the present.

We are rewarded for certainty in the present,

not uncertainty about the future.

We can speak confidently about the past and the

present (or seem like we are), but it is difficult to speak confidently about the future.

BUILDING A STRATEGIC FORESIGHT CAPACITY

But, strategy is about the future. Thinking about the future is thinking about uncertainty. How do we incorporate thinking about uncertainty, and hence, thinking about the future, into our decision making processes? How do we demonstrate the value of taking time out in the present to consider long term issues to inform decision making today?

New Vision & Navigation Map

To achieve the vision, three five-year stages have been formulated
20142018
20082013 A Bank that All Indonesians can be Proud of Leading in Services and Performance

20042008 Apr-Jun 2004

A Leading Bank in Performance

A Leading Bank in Services

Maximize performance of profit-generated sources Develop competence to strengthen competitive advantage, by Organic (internal) development Non organic development, through merger and acquisition

Jan-Mar 2004

Zero Fraud Operation Improve profitability to pre-crisis level Strengthening Good Corporate Governance Improve human resources management and policy IT Roll-out Launch Service Level Quality Improvement Program Launch maritime sector loan Intensify Cross-Selling Program

Appointment of CEO and management team Problem mapping & determine priority Redefine Vision, Mission, Strategy and Target Restore public confidence and trust Implement risk management more effectively Aggressive NPL management Handle fraud case

Build a strong platform to maintain sustainable growth Re-branding and improving Corporate Identity Strengthening distribution channel Improving risk management Revitalize profit-generated sources SBU Corporate Banking SBU SME Banking (UMKM) SBU Consumer Banking SBU Transactional Banking SBU Treasury and Financial Services SBU Sharia Finance and Banking SBU International Banking SBU Subsidiaries

Redefine profit-generated sources based on prevailing economic, social & business environmental conditions Selective business expansion to international market

Maximizing Performance

A Bank that All Indonesians can be Proud of Stabilization Recovery Transformation

Page 36

The longer term plan

Strategic Intent
The best managed bank in Indonesia, leading in payments, consumer and SME/Commercial segments GROW AGGRESSIVELY Build franchises and generate value

INVEST AND BUILD Invest in capability, build the platform for sustainable long-term growth 2005

CREATE ADVANTAGE Create competitive advantages in key product/ customer segments 2006-2007 Grow the brand Expand distribution footprint Become the emerging market leader in key segments and products payments, consumer, SME/Commercial Increase market share and build franchise Build a performanceoriented culture, enabled by supporting structure and process

2007 onward Leverage the brand Establish market leadership in key segments and products Expand franchises aggressively Deliver best-in-class operating and financial performance Become the banking partner of choice for customers

Invest in key capabilities and infrastructure Redesign go-to-market strategy and model Strengthen the brand Redesign management model, structure and process for performance transparency Engage people for success

By 2012, we will command 10% market share in the segments that we compete in

Arsitektur Strategik PT X

The intent is to share how leaders like Jack Welch achieved GEs transformation: revenues up 370%, value up 3900%, FTE down 15%

1982
Bureaucratic/milit

ary style organisation

Low Margin, low growth appliance Agenda focused business

50 45 40

#1 or 2 in all businesses: good margins and growth

GE

2000
Dynamic

corporation

Clear accountability Rapid decisions 10 SBUs/4-5 layers All business global 340K employees

Slow decisions

GE Share Price vs. Index

Structurally

45 SBUs/9-11 layers Two global businesses 400K+ employees Sales US$27.2 Bn Income US$1.6 Bn Market Cap $13.1 Bn

Normalised index

cumbersome

Flat structure

35 30 25 20 15 10 5 0

Dow Jones S&P 500

Financials

Financials

Sales US$127 Bn
Income $12 Bn Market Cap $521 Bn

You may also recall he said in 1999 he didnt think he could do your job: Why?

Q1 1 Q1 982 1 Q1 983 1 Q1 984 1 Q1 985 1 Q1 986 1 Q1 987 1 Q1 988 1 Q1 989 1 Q1 990 1 Q1 991 1 Q1 992 1 Q1 993 1 Q1 994 1 Q1 995 1 Q1 996 1 Q1 997 1 Q1 998 1 Q1 999 200 0

Ilustrasi : Industry Foresight & Arsitektur Strategik

Sales USD mio Market share

Our product : Conventional Banking Services

Our product : Financial Solution for Agribusiness

Our customer : Institutional /Corporate Banking

Our product : Universal customer in Agribusiness

Our coverage : Big cities mainly Jakarta & Surabaya

Our product : All Indonesia & regional

Strategic Intent : To be come outstanding financial service provider , lead in agribusiness sector with superior service & financial performance
Transfor mation Sharpeni ng target segment Build capabiliti es Expanding market coverage

Plans are useless, Planning is priceless

- Dwight Eisenhower

Strategy Execution is a Key to Success

Planning & Execution Saling Bergantung

Corporat e Strategy

Corporat e Structur e Business Structur e Incentiv e& Controls

Leadership

Business Strategy / STO

Organizational Culture

Change Management

High Performance Organisation...

Once the right strategy is established the design of an aligned High Performance Organisation can begin

10

Change Management

Corporate Strategy

2 Business Unit Strategy 3 Business Process Redesign

Training & Management Development l. Right Strategy lll. Right Execution

Reward And Recognition 8

ll. Right Enabling Infrastructure

Performance Measures Resource Requirement 6

4 IT Capability

Organisation Structure 5

Detail : Engineering
Year 2007 Transformation : Re-visioning : Vision & Mission Organization Structure People Development & Commitment Sharpening target market Identify agribusiness potential market Size and profitability each segment Building infrastructure Building Capabilities dst

Business Architecture

2008

2009

Strategy is like a mapping

If you dont know where you want to be, then it doesnt matter which way you go
The Cheshire Cat, Alice in Wonderland, Lewis Carroll
C A Current Situation Strategic Intent F Initiatives/Actions Enablers Orgn/Governance People and Culture External: Key Trends

Sector Trends: Case Economic: Impact on Government Regulatory framework Technology Trends and Implications

Opportunities and Threats

Stakeholders Expectations? Mission and Purpose What is our Charter? Where in the eco-system Values and Beliefs Business model Customer segments? Distinctive services? Pricing strategy? Channel strategy? Technology strategy?

Challenges and Issues: SW/OT

Aspirations B Vision What do we aspire to be? Objectives What must we measure to know if we made it? Goals For each measure, what are the time-phased targets and milestones?

Internal: Capabilities D What are our distinctive capabilities? KPIs? Impact of Information Age on required capabilities: Case

Strengths, Weaknesses and Capabilities

Perancangan Enterprise Architecture - Detail

PENDAHULUAN

Saat ini belum dirancang EA yang sesuai dengan acuan yang baku dan menghasilkan blueprint yang selaras dengan kebutuhan bisnis perusahaan. Acuan yang baku untuk perencanaan EA adalah EAF yang berkembang dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Dan permasalahan-permasalahan yang ada saat ini berdasarkan kepada 6 sudut pandang (viewpoints) didalam kerangka Zachman [1-2] yaitu scope, bisnis model, sistem, teknologi, penyajian yang terperinci serta fungsi perusahaan. Dan ada 6 aspek dan kata tanya yang meresponnya yaitu aspek data (What?), aspek fungsi (How?), aspek jaringan (Where?), aspek sumber daya (Who?), aspek waktu (When?), aspek motivasi (Why?). Permasalahan permasalahan tersebut adalah data masih tersebar disetiap unit tetapi tidak terintegrasi yang mengakibatkan memakan waktu yang lama serta data tidak dapat diakses dengan mudah, tiap pusat menjalankan fungsinya masing-masing tetapi tidak menerapkan perencanaan didalam kebutuhan TI, letak geografis yang berbeda mengakibatkan tidak terintegrasinya sistem, sumber daya manusia-nya kurang memahami TI, proyek-proyek TI tidak terencana mengakibatkan integrasi yang sulit dan pengeluaran biaya yang besar serta tidak adanya transfer teknologi dan transfer knowledge, sudut pandang tentang TI hanyalah sebagai pendukung (support). Tujuan yang ingin dicapai pada penelitian ini adalah EAF yang paling cocok, rekomendasi model arsitektur bisnis, arsitektur sistem informasi, arsitektur teknologi serta solusisolusi terbaik yang harus diterapkan didalam pembuatan blueprint.

TThe Open Group Architecture Framework (TOGAF)

The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

he Open Group Architecture Framework (TOGAF) EAF ini dibuat berdasarkan The Technical Architecture Framework for Information Management (TAFIM) yang dirancang oleh Departemen Pertahanan Amerika Serikat [8]. TOGAF [8-10] adalah satu kerangka terperinci dan alat pendukung untuk mengembangkan satu EA yang dipergunakan dengan bebas oleh apapun organisasi yang mengembangkan untuk mendisain, evaluasi, dan membangun blueprint TI.

METODOLOGI ADM TOGAF

Metodologi untuk desain arsitektur didalam TOGAF disebut architecture development method (ADM) yaitu suatu proses yang menyeluruh, terintegrasi untuk mengembangkan dan memelihara suatu EA. ADM meliputi 9 tahapan dasar, architecture vision, business architecture, information system architecture dan technology architecture yaitu: 1. Tahap persiapan (Preliminary Phase): Mendefinisikan kerangka dan prinsip. 2. Phase A: Architecture Vision. Mendefinisikan scope, vision dan memetakan strategi. 3. Phase B: Business Architecture. Mendeskripsikan bisnis arsitektur saat ini dan sasaran dan menentukan celah (gap) di antara mereka. 4. Phase C: Information System Architecture. Mengembangkan arsitektur sasaran untuk data dan aplikasi. 5. Phase D: Technology Architecture. Menciptakan sasaran keseluruhan arsitektur yang akan diterapkan pada tahapan kedepan. 6. Phase E: Opportunities and Solutions. Mengembangkan strategi keseluruhan, menentukan apa yang akan dibeli, membangun atau penggunaan ulang, dan bagaimana menerapkan arsitektur yang dideskripsikan di phase D.

METODOLOGI ADM TOGAF

7. Phase F: Migration Planning. Mendahulukan proyek dan mengembangkan migrasi yang terencana. 8. Phase G: Implementation Governance. Menentukan persiapan untuk implementasi. 9. Phase H: Architecture Change Management. Memonitor sistem yang sedang berjalan untuk kepentingan perubahan dan menentukan tahapan siklus.

METODOLOGI ADM TOGAF

Architecture Development Methode TOGAF

Penerapan ADM TOGAF(Kasus di Bakorsurtanal)

Data Architecture Development Methode (ADM) TOGAF di BAKOSURTANAL didapatkan dari pengamatan langsung adalah permasalahan, keadaan EA saat ini yaitu model keadaan arsitektur bisnis, arsitektur data, arsitektur aplikasi, arsitektur teknologi dan data dari tanya jawab dengan pejabat dan pegawai yang berhubungan dengan TI. Kemudian dipilih EAF yang diambil dari studi pustaka yang akan dijadikan sebagai acuan dengan membandingkan antara kerangka-kerangka arsitektur yang digunakan pada saat ini. Dari EAF yang dipilih kemudian dilakukan analisa kesenjangan (gap analysis) antara target arsitektur dengan arsitektur kondisi saat ini. Dan hasil dari gap analysis dilakukan analisa dengan dasar-dasar teknis dari kerangka yang dipilih. Kemudian di validasi dengan data-data yang didapatkan dari staf ahli. Dan ditarik simpulan dari semua analisa yang dilakukan seperti pada Gambar 1.

Metodologi Penelitian

Gambar 1. Metode Penelitian

HASIL DAN PEMBAHASAN

Setelah dipilihnya EAF maka dilakukan proses gap analysis dengan langkahlangkah didalam TOGAF seperti tabel-tabel dibawah ini antara EA pada kondisi saat ini dengan target arsitektur yang akan menghasilkan suatu analisa kebutuhan-kebutuhan TI. Dari analisa pada Tabel 1 dapat disimpulkan bahwa dilakukan upgrade fasilitas TI yang ada, peningkatan sumber daya manusia (SDM) dengan diberikan pelatihan TI, dokumentasi yang tersusun, implementasi dan pemeliharaan TI, biaya (Cost) diturunkan.

Hasil Analisis

Dari analisa sistem informasi pada Tabel 2 dapat disimpulkan bahwa diperlukan peningkatan (upgrade) fasilitas TI yang ada saat ini, mengimplementasikan data warehouse didalam integrasi data, implementasi Service Oriented Architecture (SOA) didalam proses integrasi dari sistem informasi yang ada, aktifitas ini mengakibatkan biaya (cost) meningkat.

HASIL ANALISIS (Lanjutan)

Pada Tabel 3. Banyak yang harus dipenuhi yaitu pengadaan dan peningkatan (upgrade) perangkat keras dan perangkat lunak dari infrastruktur saat ini. Diperlukan peningkatan sistem pengaman jaringan untuk mendukung semua aktifitas diatas seperti server-server sudah masuk kedalam suatu DMZ (demilitarized zone) yaitu pemisahan server-server didalam zona netral diantara jaringan lokal dan jaringan luar serta perlunya ada IDS (Intrusion Detection System) dan IPS (Intrusion Prevention System). Semua itu akan mengakibatkan dibutuhkannya biaya (cost) yang tinggi didalam proses implementasi rencana dari target arsitektur tersebut.

HASIL ANALISIS (Lanjutan)

HASIL ANALISIS (Lanjutan)

Kemudian dilakukan validasi ini pada tabel Tabel 4 untuk menjawab apakah perencanaan sudah sesuai dengan kerangka arsitektur yang baku dan perlu tidaknya cetak biru (blue print) dibuat secepatnya. Pada tabel dibawah ini akan membuktikan dasar-dasar teknis yang sudah digunakan pada saat ini dibandingkan dengan target arsitektur. Hasil analisa setelah di validasi antara TOGAF, EA saat ini dan target arsitektur maka arsitektur yang diinginkan harus mempunyai dasar-dasar teknis yang ada di TOGAF yaitu perencanaan yang tidak berkala mengakibatkan banyaknya fasilitas service terabaikan, dari validasi tersebut sangat dibutuhkan perencanaan TI untuk BAKOSURTANAL kedepannya dan kebutuhan untuk membuat blue print TI, EA yang dibuat bukan hanya berdasarkan trend teknologi saja tetapi dampak-dampak lainnya harus dianalisa secara detail berdasarkan EAF yang dipilih. Karena perencanaan yang mengikuti trend teknologi saja akan meningkatkan biaya (cost) dan peningkatan kemampuan sumber daya manusia (SDM), EA yang direncanakan belum memenuhi syarat jika belum memenuhi platform dasar pada TOGAF.

HASIL ANALISIS (Lanjutan)

HASIL ANALISIS (Lanjutan)

Kemudian dilakukan validasi dengan data dari pendapat expert untuk mengetahui apakah perencanaan yang dilakukan didalam waktu yang singkat sesuai dengan hasil dari gap analysis. Hasil Gap Analysis meliputi: SOA (1), ERP (2), Data Warehouse (3), Integrasi data (4), Perlu cetak biru (5), Dukungan Level Manajemen (6), Pelatihan SDM TI (7), Aplikasi user friendly (8), Sistem jaringan terencana (9), Sistem Keamanan terencana (10), Executive dashboard (11),Teknologi yang mendukung bisnis dan SI (12), sedangkan pendapat expert meliputi: (Komentar untuk perencanaan TI di BAKOSURTANAL kedepannya) adalah TI sebagai pusat GeoICT (menangani infrastruktur jaringan, database, aplikasi) (A), Desentralisasi (B), Sentralisasi (C), Data sharing (D), Data akses (E), Data multiuser (F), Data seamless (G), Data Multipurpose (H), Bandwidth besar (I), Security (J), Fasilitas Pencarian dan akses data (K), Sistem Back up (L). Dari Tabel 5 dapat disimpulkan bahwa tenaga ahli didalam memberikan pendapat dan perencanaan terlalu global tidak spesifik. Dan hanya melihat hal-hal yang berhubungan dengan teknologi saja tanpa memperhatikan kebutuhan sumber daya manusia (SDM), kondisi level manajemen, keselarasan antara IT dengan bisnis.

HASIL ANALISIS (Lanjutan)

HASIL ANALISIS (Lanjutan)

Dari hasil analisa diatas dihasilkan suatu perencanaan seperti dibawah ini untuk arsitektur bisnis, arsitektur sistem informasi dan arsitektur teknologi. Arsitektur bisnis pada Gambar 2, pengguna untuk akses gratis melakukan permintaan langsung ke software GIS yang ada di Simpul Jaringan (SJ) selaku pengelola data dan pengguna langsung mendapatkan informasi tentang data spasial. Sedangkan pengguna yang restricted dan yang bayar akan mendapatkan user name dan password untuk mengakses software GIS tersebut melalui proses otentifikasi dan akan mendapatkan fasilitas yang berbeda didalam analisa data spasial dengan yang akses gratis.

PERENCANAAN ARSITEKTUR

PERENCANAAN ARSITEKTUR

PERENCANAAN ARSITEKTUR

PERENCANAAN ARSITEKTUR

Dari Gambar 3, rencana kedepannya untuk proses data sharing adalah semua data yang ada disimpan secara terdistribusi ataupun tersentralisasi harus multi user, seamless (tidak berbasis lembar peta) dan multi purpose. Data yang tersebar di masing-masing pusat dijadikan sebagai data mart karena sesuai dengan situasi dan kondisi data di lokasi yang berbeda dan dijadikan modulmodul untuk memudahkan didalam proses untuk aplikasi yang diinginkan. Pembangunan data warehouse sebagai replikasi dari data-data yang tersebar. Pada Gambar 4 adalah semua layer-layer didalam jaringan yaitu core layer, distribution layer dan access layer untuk perangkat keras switchnya sudah menggunakan jalur ganda untuk koneksi baik LAN (lokal area network) ataupun WAN (wide area network). Jadi apabila salah satu perangkat switch yang ada di salah satu layer rusak otomatis akan melalui switch yang satunya agar tetap terhubung ke server-server. Begitu juga untuk koneksi ke luar (internet) menggunakan koneksi ganda ke ISP (internet service provider) yang berbeda serta kecepatan akses baik intranet maupun internet ditambah untuk mendukung proses data sharing, seluruh jaringan lokal maupun koneksi internet menggunakan backbone (Fiber Optic) 1 Gbps.

KESIMPULAN

EAF yang sesuai untuk BAKOSURTANAL adalah TOGAF dan segera membuat blueprint TI. Untuk pengembangan ke depan, didalam membangun blue print harus menerapkan suatu arsitektur berbasis service yaitu mengikuti kerangka SOA, ERP, dan Executive dashboard yang digunakan untuk pengambilan keputusan bagi pejabatpejabat structural, dan Data Warehouse untuk integrasi data didalam pengembangan E-Gov baik data spasial ataupun non spasial.