UNIRIO Bacharelado em Sistemas de Informao 1 Perodo 2010.2 Fundamentos de Sistemas de Informao Prof.

: Sean Siqueira

Cultura Empresarial Definio e Cases

Por: Gabriel Ramalho de Albuquerque

Cultura
O conceito de cultura definido como um conjunto de distintos materiais, intelectual, emocional, espiritual e caractersticas de um grupo social. A cultura constituda por valores, normas sociais e artefatos. Os valores de uma cultura definem o que tem de ser importante ou tico para uma sociedade. Intimamente ligada so normas, as expectativas de como as pessoas devem se comportar, obrigadas pela tradio. Artefatos, ou a cultura material, so objetos derivados a partir dos valores da cultura, normas e compreenso do mundo.

Cultura Empresarial Definio e exemplos reais

Empresa
Uma empresa um conjunto organizado de destinada produo e/ou comercializao de bens e servios com o objetivo de atender a alguma necessidade humana. Pode ser voltada para a atividade particular, pblica, ou de economia mista. O lucro, na viso moderna das empresas privadas, conseqncia do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As empresas pblicas tm a finalidade de obter rentabilidade social. As empresas podem ser individuais ou coletivas, dependendo do nmero de scios que as compem.

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Cultura Empresarial
A cultura a argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa. A cultura empresarial um conjunto de hbitos, valores, prticas, crenas definidas e desenvolvidas pela organizao e que so compartilhados pelos seus membros e que moldam o comportamento destes. Reflete a mentalidade da organizao. Por isso, ela est relacionada com a administrao dos membros da empresa. Representa tambm as normas que orientam e direcionam o comportamento dos constituintes da organizao no dia-a-dia. Direciona tambm as aes para o alcance dos objetivos da empresa. Ela diferencia uma empresa das demais por ser nica para cada uma delas. Constitui a viso, a misso e o modo de pensar e agir da organizao.

A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao.

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Processo de criao da cultura empresarial

Fundadores s contratam pessoal que pensem como eles. A cultura original deriva da filosofia do fundador da empresa. Isso, por sua vez, influencia fortemente os critrios utilizados na contratao da fora de trabalho. Doutrinam e socializam funcionrios de acordo com que eles (fundadores) pensam e sentem. A maneira como os funcionrios sero socializados vai depender tanto do sucesso obtido no processo de seleo, em relao adequao entre os valores dos recm-chegados com os da organizao, como da preferncia dos dirigentes quanto aos mtodos de socializao. Comportamento dos fundadores serve como modelo. Os funcionrios devem tentar seguir o comportamento dos fundadores da empresa.

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Manuteno da cultura empresarial

Prticas de seleo de pessoal: O objetivo explcito do processo de seleo identificar e contratar indivduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessrios para o desempenho bemsucedido das atividades dentro da organizao. Essa tentativa de ajuste, seja ela intencional ou no, resulta na concentrao de pessoas que possuem valores consistentes com os da organizao, ou ao menos parte deles. Alm disso, o processo de seleo. Dessa maneira, o processo de seleo sustenta a cultura organizacional, deixando de fora os indivduos que poderiam desafiar ou atacar os valores essenciais da organizao

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Manuteno da cultura empresarial

Aes dos dirigentes: As aes dos dirigentes tambm tm um grande impacto sobre a cultura organizacional. Pela sua maneira de se comportar, os altos executivos estabelecem normas que se espalham pela organizao, sobre aspectos aos funcionrios, qual a forma correta de se vestir, quais aes podem reverter em recompensas, e assim por diante. As crenas de uma empresa geralmente so colocadas nos corredores e nas salas

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Componentes da cultura empresarial

A cultura empresarial apresenta em trs diferentes nveis: Artefatos: o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Constitui a primeira impresso que pode se tirar da empresa constitui tambm em algo concreto que facilmente identificado. Incluem os produtos, servios, e os padres, de comportamento dos membros de uma organizao. Um exemplo de artefato a vestimenta das pessoas da empresa, sobre o que elas falam e o que. Os artefatos so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so outros exemplos de artefatos.

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Componentes da cultura empresarial

Valores compartilhados: o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que geralmente so criados pelos fundadores. Representam as justificativas aceitadas por todos, pelas quais os membros da empresa realizam suas funes.

Pressuposies bsicas: Terceiro e mais profundo nvel da cultura organizacional. So as crenas, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam.

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Tipos de culturas empresariais

Existem quatro tipos de culturas empresariais: Culturas Adaptativas: As organizaes possuem uma cultura bem definida, nesta, porm malevel e pode ter vrias interpretaes diferentes podendo assim se adaptar as inovaes, mas sem perder seus fundamentos originais mantendo a estabilidade e garantindo a identidade da empresa. Culturas Conservadoras: A cultura praticamente no alterada. as caractersticas originas ficam intactas. No so interpretadas de acordo com os novos objetivos da empresa. Organizaes que usam esse tipo so conservadoras. Culturas Fortes: Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas.

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Tipos de culturas empresariais

Culturas Fracas: So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e com recente criao. Como est no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores. Isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tem para mudar sua cultura pelo fato desta estar presente a mais tempo e acaba se tornando a identidade da empresa.

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O caso da IBM
A IBM praticamente ao longo de sua histria foi lder de mercado e no possua concorrente a sua altura. A cultura empresarial desenvolvida tornou-se extremamente forte. Seus resultados e sua imagem no mercado eram atribudos a imagem da empresa e sua cultura. A organizao, depois de anos de sucesso, sofreu baixas em sua vendas. No ano de 1991, sofreu o primeiro dficit de sua histria e suas vendas caram mais de 5%. Foi o primeiro ano, desde 1946, em que a empresa no cresceu. Em 1992 sofreu um prejuzo que ultrapassou 4 bilhes de dlares. Sua cultura organizacional, desde ento, vem sofrendo evolues (e no mudanas bruscas) a fim de encontrar uma soluo para acabar com as quedas nas vendas. Essa evoluo foi chamada de Nova IBM. Cultura Empresarial Definio e exemplos reais

Sua cultura basicamente estruturada por trs crenas principais, criadas por seu fundador, Thomas Watson. Pelos corredores da empresa, em salas, em publicaes internas, e em outros pontos estratgicos possvel avist-las. So elas: Respeito ao indivduo: faz referencia a sua poltica de recursos humanos. Alm disso, a comunicao e os instrumentos de comunicao da organizao devem seguir essa crena. Por exemplo, um dos instrumentos de comunicao, que chamado de Polticas de Portas Abertas, permite que um funcionrio que se sinta de alguma forma prejudicado por seus superiores imediatos, possa levar suas questes a gerencia superior, onde essa julgar o caso de forma imparcial. Outro exemplo o programa Fale Francamente que permite ao funcionrio deixar de forma annima suas queixas, reclamaes ou dvidas aos administradores encarregados, para que estes a respondam, absorvendo assim, possveis conflitos internos. Cultura Empresarial Definio e exemplos reais

 Prestar o melhor servio ao cliente Busca da Excelncia: Visa utilizao de estratgias e diferencias para realizar o trabalho de uma forma superior.

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Deve-se salientar que a cultura organizacional no sofreu mudanas drsticas. Sua essncia continua presente e assimilada profundamente pela empresa. Esses credos so basicamente a identidade da empresa. A Nova IBM, como seus prprios criadores a referenciam, uma evoluo dessas crenas. Devido ao fato dessas serem genricas, podendo assim serem moldadas de diferentes formas, diferentes interpretaes podem ser utilizadas para se dirigir ou criar novas condutas ou paradigmas. A criao da Nova IBM, justamente isso, a criao de um novo paradigma legitimada pelos princpios originas .

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Descrio da Nova IBM

A fim de se tornar novamente lder de mercado, uma companhia influente e no apenas uma organizao que reage s mudanas, esta props a utilizao do Market Driven Quality, que significa uma organizao que voltada para o mercado atravs de uma cultura obcecada pela qualidade. Com isso, a Nova IBM pretende ser uma companhia capaz de assumir riscos, estar continuamente aprendendo, desenvolvendo novas habilidades e conhecimento, criando valor para seus clientes, empregados, acionistas, comunidade e nos mercados onde atua. Podemos ver ento uma reao antiga cultura que era a atitude de ser uma empresa fechada em si prpria, mas sem fugir das crenas originais.

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A causa das quedas das vendas dita como sendo culpa dessa antiga atitude. Outra reao foi subdiviso da empresa. Cada funcionrio da IBM deve sentirse intimamente ligado aos resultados da diviso onde trabalha e lutar pelos objetivos da mesma em uma atitude competitiva. Para estimular essa mudana de atitude, elementos da cultura organizacional (como os respeito ao prximo) foram utilizados para re-socializar os funcionrios a esses novos paradigmas. Novamente, vemos que a cultura organizacional no foi mudada, ela somente foi utilizada de uma forma diferente da antiga para se atingir o objetivo.

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O novo conceito de cultura organizacional

A Google uma das maiores e mais lucrativas empresas do mundo. lder do seu mercado e grande parte de seus produtos fazem muito sucesso.

Ento, qual ser o diferencial e qual ser a estratgia utilizada por esta empresa para alcanar esses nveis?
A resposta est na sua cultura organizacional. Sua cultura revolucionria baseada na liberdade para seus funcionrios. Os horrios de trabalho so flexveis, o membro da organizao pode escolher que hora que ele vai trabalhar. Alm disso, o ambiente da empresa muito informal, possui mesas de bilhar, video-games, etc., a disposio dos funcionrios.

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Isso faz com que os funcionrios trabalhem de maneira tranqila e com vontade de querer prosperar e fazer o negcio dar certo. O ambiente parece ser tipicamente jovem, mas a liberdade que dada aos funcionrios faz com que qualquer pessoa das mais variadas faixas de idade e at mesmo as que preferem a formalidade, se sintam com vontade de trabalhar e alcanar os objetivos e as metas. O que parecia loucura para muitos executivos se tornou um exemplo de inovao, diferenciao e estratgia.

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Bibliografia
Ralph, Stair M. & Reynolds, George W.; Princpios de Sistemas de Informao. 9 edio. So Paulo: Cengage Learning, 2011. http://cultorganizacional.blogspot.com/ http://culturaorganizacionalemrp.blogspot.com/2009/09/engajamento-evalorizacao-de.html

http://www.strategia.com.br/Casos/casos_corpo_ibm.htm
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-culturaorganizacional/46093/

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:T1Eo3skl8LsJ:www.rhce ntral.com.br/destaques/destaque.asp%3Fcod_destaque%3D1233+cultura+organiz acional+da+google&cd=10&hl=pt-br&ct=clnk&gl=br&client=firefox-a

http://cultorganizacional.blogspot.com/2009/09/ibm-um-case-de-sucesso-gracascultura.html Cultura Empresarial Definio e exemplos reais

Bibliografia
http://www.fesppr.br/~decio/Adm.%20de%20RH/CULTURA%20ORGANIZACIONA L.ppt http://prof.santana-esilva.pt/EGI_grh/trabalhos_08_809/PPT/Cultura%20Organizacional%20e%20GRH. ppt.pdf http://www.acaocomunicativa.pro.br/cultura2.pdf

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