ETAPA PREDICTIVA Se utilizan pruebas psicomtricas, cuestionarios, historia profesional (hojas de vida), verificacin de referencias, entrevistas de confirmacin de datos, visita domiciliaria, etc. Se estudia el pasado para predecir su adecuacin a un futuro puesto. Lo que la persona sabe hacer antes de actuar.
SELECCIN TRADICIONAL
SIMULACIN Es importante que el candidato perciba la situacin como real, teniendo que actuar (rol) poniendo en juego lo mejor que sabe hacer para salir airoso de la situacin. Al ser simulada, se pueden estandarizar variables, de tal forma que cada candidato pueda enfrentar la misma situacin, cada cual con sus mejores recursos.
DESEMPEO REAL En esta Fase el individuo se enfrenta a una situacin real que intenta resolver. Sin duda, la importancia de las circunstancias influir en su rendimiento. Mediante el seguimiento al desempeo, se establecen metas y compromisos hacia el mejoramiento del nivel de desempeo en la actuacin diaria.
APORTE DE VALOR La movilizacin de las competencias tienen que ir unidas a un resultado exitoso para comprobar su efectividad. La evaluacin del personal unida a los resultados es aceptable, pero siempre que est dentro de un contexto muy definido, donde se pueda medir qu corresponde a su actuacin y qu a la estrategia empresarial.
Impacto en la estrategia.
RESULTADO ORGANIZACIONAL
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RECLUTAMIENTO
Planificacin de la bsqueda Definir canal de divulgacin y divulgar Recepcin y valoracin de Hojas de Vida Preseleccin de candidatos que cumplen requisitos del perfil
13. SEGUIMIENTO AL DESEMPEO 12. DESEMPEO EN EL PUESTO (CARGO) 11. INDUCCIN Y ENTRENAMIENTO 10. CONTRATACIN Y VINCULACIN 9. TOMA DE DECISIONES
+
RESULTADOS
4. ENTREVISTAS PRELIMINARES
5. PRUEBAS
6. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD
MISIN
1. ESTRATEGIA CORPORATIVA
Objetivos empresariales
PUESTOS DE TRABAJO
PERSONAS
2. ANLISIS DE PUESTOS
FORMACIN
PLANES DE CARRERA VALORACIN DE PUESTOS (Cargos)
PLANES SALARIALES
ERGONOMA
SALUD LABORAL
CLIMA LABORAL
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Conjunto de caractersticas y condiciones personales que debe poseer, en la medida de lo posible, el candidato idneo para desempear el cargo de manera productiva.
EDUCACIN EXPERIENCIA
SER
SABER
HACER
Autoconfianza
11
12
2. Solicitud de personal
8. Recepcin de candidatos
16. Negociacin
20. Induccin
13
Planeacin de RRHH
Requerimiento
Anlisis Funcional
Necesidades Cognitivas Rol Rol N1 N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 Necesidades Actitudinales N8 N8 N9 N9 N11 N10 N11 Experiencias N12 N13 N13 N14
Verificacin de Referencias
Primera Preseleccin
Anlisis Curricular
P A R E T O
Rol Rol
Preseleccin de Candidatos
Pruebas Psicomtricas
Primera Entrevista
NUEVO
Centros de Valoracin
RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS
Preseleccin
PLAN
Ajustar de HV con competencias clave Disear Cuestionarios con preguntas clave centradas en competencias Evaluacin Candidatos
VALIDACIN PROCESO
Evaluar efectividad alineado con indicadores del negocio Evaluar la efectividad de las polticas y proceso Validar las competencias clave
Realizar Entrevista centradas en eventos crticos Realizar evaluacin conductual (Assesment Center) Ajustar Chequeo referencias a competencias clave
ENGANCHE
Orientacin y Entrenamiento basado en las competencias crticas de los roles 15
HERRAMIENTAS DE SELECCIN:
LA ENTREVISTA FOCALIZADA
Comparacin entre las principales herramientas para obtener informacin de
las Competencias de la persona:
Mtodo de Valoracin
Assessment Center Entrevista Focalizada Pruebas de trabajo Tests de aptitudes Tests de personalidad Datos biogrficos Referencias Entrevistas tradicionales
0.48 - 0.61
0.54 0.53 0.39
0.38
0.23 0.05 - 0.19
HERRAMIENTAS DE SELECCIN:
LA ENTREVISTA FOCALIZADA
La mejor prediccin sobre si una persona demostrar las Competencias requeridas en una responsabilidad (MODELO/PERFIL) es obtener evidencias de que la persona ha demostrado esas Competencias en el pasado.
Conocer qu es lo que el candidato, hizo, dijo, pens y sinti. Cmo ha actuado el candidato y qu lo motiva.
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Venta de muebles y accesorios de hogar por catlogo Una de sus lneas: Muebles tipo rmelo usted mismo.
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HERRAMIENTAS DE SELECCIN:
LA ENTREVISTA FOCALIZADA
Este tipo de entrevista utiliza la estrategia bsica de exploracin de las Competencias del Modelo que estn presentes en el candidato. Est diseada para identificar y determinar la presencia de las Competencias del Modelo en las personas y el nivel en que las manifiesta.
La estructura de la entrevista es crtica para poder minimizar las evaluaciones subjetivas y los prejuicios que inevitablemente existen cuando se hacen Entrevistas de Evaluacin. Cuando se realizan estas entrevistas, el rol como entrevistador es el de un investigador: se deben obtener los hechos y las conductas observables.
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LA ENTREVISTA FOCALIZADA
TALLER
INSTRUCCIONES 1. En parejas, su misin es conseguir de la otra persona, la informacin de su lista. Comienza la persona que tenga la lista A 2. No puede hacer la pregunta directamente, sino que debe preguntar por los laditos para conseguir la informacin necesaria. Ejemplo: Fuma o no fuma Cmo se siente cuando est en un restaurante donde otros estn fumando?
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LA ENTREVISTA FOCALIZADA
TALLER
DISCUSIN 1. Obtuvo toda la informacin requerida? Por qu? 2. Qu tipo de informacin fue mas fcil de obtener? Cul ms difcil? 3. Qu hara diferente la prxima vez para obtener la informacin? 4. Comparta algunas preguntas indirectas que utiliz.
5. Cundo y cmo cree que esta tcnica puede ser til en el proceso de seleccin?
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FINAL ENTREVISTA
POSTERIORMENTE
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1. 2. 3.
Revisar la Descripcin y el Perfil del Cargo/Rol. Revisar la informacin disponible del candidato: Hoja de Vida, resultados de Pruebas o Informe de Evaluacin del Desempeo segn el caso. Identificar los patrones de carrera y tendencias conductuales codificables. Identificar las Competencias del Modelo (crticas para el cargo) y los indicadores conductuales que constituyen los datos codificables. Revisar metodologa de realizacin de la entrevista.
ETAPA 2: Introduccin
4. 5.
1.
ETAPA 4 Evento Exitoso
Establecer un tono informal, amigable. Presentar de forma clara la logstica de la entrevista y cmo se desarrollar el proceso de seleccin: Nosotros hemos concertado varias entrevistas para el da de hoy.... Vamos a estar reunidos 60-90 minutos para....". Explicar el formato de la entrevista y su rol en el proceso; responsabilidades, eventos (Exitosos o no), entrar en detalles,...
2.
3.
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1. 2.
Enfocarse en responsabilidades recientes, dentro de los ltimos dos aos. Evidenciar Entorno de Trabajo, Principales Responsabilidades y Logros. Ejemplos: El Estilo Gerencial (Jefe y/o propio), Situaciones Complejas Enfrentadas, Oportunidades/Retos Competitivos. Empezar a entrenar al candidato a enfocarse en lo especfico... Qu hizo como lder del grupo, cul fue su rol...?"
ETAPA 2: Introduccin
3.
Hablemos de un evento que haya ocurrido en los dos ltimos aos en donde usted haya participado directamente Descrbame algn momento en el cual ... Una situacin o proyecto que usted hizo result muy bien?... Estuvo satisfecho?... Logr algo de lo cual se sinti muy orgulloso?... Se debe solicitar un resumen del evento.
S T A
SITUACIN TAREA Realizada por el candidato y que da lugar a la accin del candidato La Accin/es candidato. especfica/s emprendida por el
ACCIN
RESULTADO
Sentimiento: "Cmo se sinti cuando eso ocurri? Accin: "Qu dijo?" "Qu hizo?" Contexto:
PREGUNTAS CLAVE
E
C H O S
Me podra dar un ejemplo de alguna vez que usted... Me podra dar un ejemplo de esa reunin.
"Hbleme de la situacin." "Cul fue su participacin en ella?" "Quin estaba involucrado?" "Cul fue el resultado?" Pensamiento: "Qu estaba pensando en ese momento?"
TAREA Cul era su papel? Que deba hacer? Para qu? Qu se esperaba de usted?
RESULTADO Cul fue el efecto? Que indicadores vio? Cmo lo supo? Qu pas despus?
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28
Continuar con el mismo enfoque: descripcin de un evento en los dos ltimos aos en donde el candidato haya participado directamente. Ayudas para iniciar el evento poco Exitoso: "Puede pensar en algn momento en el cual... Las cosas no resultaron tan bien como esperaba?
ETAPA 2: Introduccin
Le hubiera gustado que las cosas resultaran de otra manera? Tuvo algunos problemas? Estaba realmente frustrado?
Despus de obtener los eventos (Exitoso y poco Exitoso), si se considera conveniente para complementar la informacin obtenida, se puede obtener otro evento ms (si hay tiempo disponible suficiente). Puede ocurrir que tras el tercer evento, no se hayan conseguido suficientes datos para identificar ciertas Competencias. En este caso, puede hacerse Preguntas Focalizadas.
Las Preguntas Focalizadas son utilizadas como ltimo recurso porque pueden ser un poco sugerentes, es mejor que el candidato discuta abiertamente para que los datos sean realmente una "tendencia natural.
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COMPETENCIA: ORIENTACIN A RESULTADOS Cunteme alguna ocasin en la que tuvo que asumir una gran responsabilidad. Cunteme alguna ocasin en la que tuvo que esforzarse para conseguir algo que se hubiese propuesto. Cunteme alguna ocasin en la que trabaj para modificar o mejorar algo en su puesto de trabajo / departamento /Organizacin
ETAPA 2: Introduccin
COMPETENCIA: AUTOCONTROL
ETAPA 3: Descripcin Responsabilidades
Cunteme alguna situacin en que haya tenido que resistir una presin del entorno muy alta y/o mantenida en el tiempo. Cunteme la situacin ms tensa que haya tenido que resolver. Cuando tiene presiones de trabajo extraordinarias y los problemas se amontonan, que hace para resolverlos ?
COMPETENCIA: EMPATA
ETAPA 5: Evento Poco Exitoso
Cunteme alguna situacin en que una persona le haya contado sus problemas personales. En ocasiones las personas nos dejan saber sus emociones o las cosas ntimas que les ocurren... Recuerda si le ha pasado esto alguna vez a usted?. 30
Dar tiempo a posibles preguntas del entrevistado. Clarificar el proceso y los siguientes pasos a dar. Agradecerle al candidato por su tiempo.
Documentar con evidencias suficientes las Competencias identificadas Asignar puntaje a cada Competencia separadamente basndose en la evidencia. Identificar brechas.
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Definicin de la competencia
Preguntas sugeridas
RESPUESTAS
Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho referencia en el prrafo anterior tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces uno ms de los diferentes atributos de la persona -en su carcter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la persona misma. La identificacin de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible si y slo si est tambin definido el referente laboral en el que se aplicar la competencia.
Confianza en s mismo: 1. Cmo se siente cuando debe enfrentar algo Convencimiento de que uno es nuevo o diferente? Relteme una situacin a capaz de realizar con xito una modo de ejemplo. terea o elegir el enfoque adecuado 2. Cunteme sobre alguna situacin en que haya para resolver un problema. Esto tenido que presentar una propuesta. Antes de incluye abordar nuevos y hacerlo, pensaba que le iba a ir bien? Cmo crecientes retos con una actitud de result finalmente? confianza en las propias posibilidades, decisiones o puntos 3. Cuando usted tiene un problema especialmente de vista complejo, siente que podr resolverlo? Cunteme una situacin a modo de ejemplo. 4. Frente a alguna situacin que usted considera como muy difcil, de esas que solemos llamar imposibles, pens que de todos modos podra resolverla? Cunteme una situacin y dgame por qu, a priori, usted pensaba que era difcil.
Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho referencia en el prrafo anterior tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces uno ms de los diferentes atributos de la persona -en su carcter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la persona misma. La identificacin de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible si y slo si est tambin definido el referente laboral en el que se aplicar la competencia.
Las respuestas se correlacionan con los descriptores, incluyendo el grado de la competencia asignado al cargo.
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CODIFICACIN
LA CODIFICACIN tiene el propsito de identificar evidencias de una Competencia y calificar su nivel. Permite identificar conductuales: indicadores
ORIENTACIN A RESULTADOS Es capacidad para enfocar la labor y el trabajo en procura de alcanzar una meta o un objetivo. Es el inters por trabajar bien para alcanzar resultados o por superar los estndares de excelencia establecidos. El estndar puede ser nuestro propio desempeo en el pasado -mejoramiento continuo-; un objetivo medible orientacin a resultados-; el desempeo de otros -mayor productividad-; o lograr un cambio/innovacin en algn campo.
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 Establece prioridades y objetivos retadores pero alcanzables para s y para otros (50 % de posibilidades de alcanzarlos) de gran impacto y valor agregado para la organizacin. NIVEL 5
Identifica aquellas conductas asociadas a una Competencia que son demostradas por aquellas personas que tienen un desempeo excelente. Principio bsico en la codificacin de la entrevista:
Establece y utiliza sistemas de medicin prcticos para evidenciar la consecucin de sus resultados sus resultados.
Efecta modificaci ones en los procesos o en sus mtodos de trabajo para conseguir mejoras en el rendimient o.
Mantiene siempre en la mente la relacin entre recursos utilizados y resultados para fijar objetivos y tomar decisiones.
Una conducta, un pensamiento, palabra, o una accin reportada es potencialmente codificable si es lgicamente similar al indicador conductual listado en el Modelo de Competencias.
CODIFICACIN
CODIFICABLE
NO CODIFICABLE
Frases en primera persona singular que describan lo que el entrevistado hizo, dijo, pens, o sinti. (Ejemplo: "Yo pens que mejor hablaba con su jefe primero...")
Frases en donde el entrevistado usa "Nosotros", "El y Yo", "Nuestro Equipo". Problema: no es posible estar seguro de cmo contribuy el entrevistado al esfuerzo del equipo (Ejemplo: "Nosotros planeamos y organizamos nuestras metas").
Frases en primera persona "Yo" en donde el entrevistado describa su participacin en una situacin. (Ejemplo: "El jueves en la maana yo llam a Eduardo")
Frases que aunque no especifican el actor, dejan claro en el contexto que el actor es el entrevistado. (Ejemplo: "El reporte estuvo listo a tiempo... Mi jefe siempre me pide que escriba los reportes mensuales"). Frases donde el entrevistado
Frases que empiezan "Lo que yo hago", "Usualmente yo", "Yo hara", "Tpicamente yo"
Problema: Todas estas oraciones son generalizaciones de como ve el entrevistado la situacin.
acciones,
resultados.
Problema: El entrevistado no ha sido claro en el momento de describir Quin hizo qu?, Qu hizo?.
Frases que confirman las expectativas del entrevistador acerca de lo que el entrevistado dijo, hizo, sinti. Problema: A pesar de que las expectativas del entrevistador pueden ser ciertas, esto no es codificable porque uno no puede estar seguro de que el entrevistado hubiera dicho eso voluntariamente. (Ejemplo: "As que te sentiste defraudado?" " Si, as me sent"). 34
voluntariamente dice qu sinti, pens. (Ejemplo: "Yo me sent defraudado. Yo contaba con l").
Discutir las discrepancias. Puntuaciones infladas/bajas. Deben alcanzar consenso sobre puntaje global para cada una de las Competencias. Discutir cualquier otro tema/preocupacin relacionado (ej. salarios, ubicacin, etc.). Evaluar a los candidatos basndose en sus talentos y reas de mejoramiento. Considerar la factibilidad de "crecer" dentro de la responsabilidad a ocupar. No seleccionar candidatos con "potencial" no evidenciado. Dimensionar los requerimientos y esfuerzos de desarrollo frente a limitaciones evidenciadas, para alcanzar las expectativas del desempeo demandadas.
Considerar posiciones alternas o tipos de cargos para los cuales el candidato parece estar preparado Escribir la ltima recomendacin en la primera pgina de LA GUA DE LA ENTREVISTA.
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Al finalizar la ETAPA 9, la intuicin y la qumica son elementos importantes. Comprtalos con otros entrevistadores y tngalos en cuenta para la decisin final.
Las brechas entre el nivel de Competencias identificadas en el candidato y el nivel requerido, orientarn los esfuerzos y oportunidades para establecer las expectativas de:
Desempeo Plan de Carrera Desarrollo/Formacin.
Compensacin
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