RECURSOS HUMANOS, PSICOLOGA Y SOCIOLOGA

LA. ALBERTO URBAN SEGOVIANO

CONTENIDO

Funciones de la administracin de personal Organizacin de la funcin de personal Planeacin de personal Mercado de trabajo Reclutamiento de personal Seleccin de personal Contratacin e induccin Capacitacin Anlisis y valuacin de puestos Estructura de sueldos y salarios Prestaciones Evaluacin del desempeo Seguridad e higiene en el trabajo Sistema de pago al personal Auditoria de personal Problemas humanos en las organizaciones Psicologa de la organizacin Impacto del desarrollo sustentable y la tecnologa en las organizaciones Impacto del contexto poltico en las organizaciones

CRITERIOS PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA A TRAVS DE LA GENTE

1.Los Recursos deben ser Valiosos:
Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia y eficacia de la empresa

2.Los Recursos deben ser nicos:

Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no estn al alcance de la competencia.

3. Los Recursos deben ser difciles de Imitar:

Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando los dems no puedan imitar sus capacidades y contribuciones.

4. Los Recursos deben estar organizados:

Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus talentos puedan combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas cuando sea necesario.

TENDENCIAS COMPETITIVAS Y LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Hacia la Globalizacin Incorporacin de Nueva Tecnologa Administracin del Cambio Desarrollo del Capital Humano Respuesta al Mercado Control de Costos

AL PENSAR EN DIARIA LABOR DEL MANEJO DE PERSONAL NOS PREGUNTAREMOS

Donde estn los recursos humanos? Somos factores de influencia y, si lo somos, hacia donde va tal influencia ? Es el hombre y el negocio quienes ocupan realmente el centro de nuestra motivacin?

FUNCIONES BSICAS QUE TODO RESPONSABLE DE PERSONAL DESEMPEA

PLANEACIN:
Establecer metas y normas. Elaborar reglas y procedimientos. Elaborar planes y pronsticos o proyectar una situacin futura. ORGANIZACIN: Asignar una tarea especfica a cada subordinado. Establecer departamentos. Delegar funciones en los subordinados. Establecer canales de autoridad y de comunicacin. Coordinar el trabajo de los subordinados. DIRECCIN: Encargarse de que otros cumplan con su trabajo. Conservar la moral. Motivar a los subordinados. CONTROL: Establecer estndares como cuotas de ventas, estndares de calidad o niveles de produccin. Comparar el desempeo real contra estos parmetros. Tomar las medidas correctivas necesarias.

CONCEPTOS Y TECNICAS DE LA FUNCION DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Anlisis y descripcin de puestos Planeacin de las necesidades de personal Reclutamiento de posibles candidatos Seleccin de los candidatos a ocupar los puestos Induccin y capacitacin a los nuevos empleados Administracin de sueldos y salarios Ofrecimiento de Beneficios e Incentivos Evaluacin del Desempeo Comunicacin interpersonal Seguridad e Higiene en el trabajo Relaciones Laborales

LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CON MAYOR IMPACTO EN EL PERSONAL, SON AQUELLOS LIGADOS CON SU OPERACIN LOS QUE DIRECTAMENTE VIVEN O SUFREN TALES COMO:

EL PROCESO DE SELECCIN:Es considerado como

cliente, o es uno o ms del mercado de mano de obra que tratamos como un insumo que se toma o se deja?

LOS SISTEMAS OPERATIVOS: Cules son las expectativas

que le generamos a los nuevos trabajadores en el momento de su ingreso?

LOS SISTEMAS OPERATIVOS: Como est diseado y

organizado el trabajo? Cul es la estabilidad que ofrecemos a un trabajador, y por qu nos extraamos de que nos haya abandonado, cuando por meses, e incluso en algunos casos por aos, lo llamamos eventual?

EL LENGUAJE INSTITUCIONAL: El lenguaje de nuestras

empresas, general e inconscientemente heredado de una empresa a otra, tiene tambin su parte en la conformacin de una cultura.

Responsabilidades de un responsable de Recursos Humanos

* Asesora y Consultora * Servicio * Formulacin e Implementacin de Polticas. * Defensa de los trabajadores

DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, la experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades del personal en la organizacin. Fernando Arias Galicia Estudio de la manera en que las organizaciones obtienen, desarrollan, evalan, mantienen y conservan el nmero y el tipo adecuado de trabajadores, cuyo objetivo es suministrar a la organizacin una fuerza laboral efectiva. W. B. Werther, Jr./Keith Davis

Los conceptos y tcnicas que se necesitan para resolver los asuntos de recursos humanos de una posicin administrativa, incluyendo reclutamiento, seleccin, capacitacin, compensacin y evaluacin. Gary Dessler Es la implementacin de los recursos humanos (fuerza de trabajo) por y dentro de una empresa. Andrew F. Sicula

ALGUNAS TCNICAS DE ARH Y SU VINCULACIN CON LOS AMBIENTES INTERNO Y EXTERNO Tcnicas usadas en el ambiente externo
> Investigacin del Mercado Laboral > Reclutamiento y Seleccin. > Investigacin de Sueldos y Beneficios. > Relaciones Sindicales. > Relaciones con Instituciones de Formacin Profesional. > Legislacin Laboral. > Otras.

Tcnicas usadas en el ambiente interno

> Anlisis de Puestos. > Evaluacin de Puestos. > Capacitacin. > Evaluacin del Desempeo. > Plan de Carrera. > Plan de Incentivos. > Poltica Salarial. > Higiene y Seguridad. > Otras

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las Polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura organizacional. Las Polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos. Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especificas. Las Polticas son guas para la accin y sirven para dar respuesta a los interrogantes o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso. Las Polticas de RH se refieren a la forma de cmo las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar los objetivos organizacionales, y a la vez los objetivos individuales.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

1.

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. Alcanzar eficiencia disponibles. con los recursos humanos

2.

3.

4.

Planear los recursos humanos para asegurar una colocacin apropiada y continua.

 POR QU LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL ES IMPORTANTE PARA TODOS LOS RESPONSABLES ? > UN DIRECTIVO DE RH NO DESEA <

Contratar a la persona equivocada para un puesto. Tener una alta rotacin de personal. Qu la gente no haga su mejor esfuerzo. Perder el tiempo con entrevistas intiles. Qu la empresa sea demandada en los tribunales debido a acciones discriminatorias. Qu algunos empleados consideren que sus sueldos son injustos o poco equitativos con relacin a otros en la organizacin. Permitir que la falta de capacitacin limite la eficacia del departamento a su cargo. Incurrir en cualquier tipo de practica laboral injusta.

LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL SE TORNA CADA VEZ MS IMPORTANTE

1. La insatisfaccin y una nueva fuerza de trabajo. 2. Nuevos estilos de vida. 3. Cambios en los valores. 4. Nuevas leyes laborales. 5. La necesidad de mejorar el desempeo en el trabajo. 6. La productividad y la administracin de personal.

LOS DIRECTIVOS DE RECURSOS HUMANOS Y SU INFLUENCIA

Reducir gastos innecesarios en horas extras al elevar la productividad durante la jornada laboral normal. Coartando el ausentismo e introduciendo programas destinados a reducir los gastos en tiempo no ocupado en el trabajo. Eliminar el tiempo perdido por los empleados mediante un buen diseo del puesto de trabajo. Minimizando la rotacin de personal y los costos de las prestaciones por desempleo mediante la practica de unas buenas relaciones humanas y la creacin de una atmsfera de trabajo que promueva la satisfaccin en el empleo. Contratando las mejores personas disponibles para cada nivel y evitando el exceso de la plantilla.

LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS Y SU PRIORIDAD

Los empleados deben ser competitivos. El rea de Recursos Humanos deben ser absolutamente profesional: no se puede improvisar Los recursos humanos se miden en resultados financieros Recursos humanos deben crear valor, NO REDUCIR COSTOS. Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal.

PASOS MINIMOS PARA EL PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Cual es el objetivo de mi organizacin. Qu capacidades necesito de la organizacin para cumplir los objetivos? Cmo aplico las diversas prcticas de RH para aprovechar, reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias? Que puede tener diferentes respuestas si la organizacin posee diversas actividades, actua en diversos mercados. Qu puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamiento en diversas zonas geograficas ( diferente mercado laboral).

Proceso de Planeacin de RH
Planeacin Estratgica Planeacin de R. H.

Pronstico de las Necesidades de Recursos humanos

Comparacin de las Necesidades y la disponibilidad

Pronstico de la Disponibilidad de Recursos humanos

Demanda = Oferta

Exceso de trabajadores

Escasez de trabajadores

No se requiere Ninguna accin

Contratacin restringida, Reduccin de horas, jubilacin anticipada, despidos, recorte de personal

Seleccin Reclutamiento

Bases de la planeacin estratgica de RH

Demanda de produccin Nivel de productividad Mercado interno De trabajo Mercado externo De trabajo

Demanda de trabajo

Oferta de trabajo

CONDICIONES Y REPUESTAS ADECUADAS

1. La demanda de trabajo excede la oferta de trabajo
Entrenamiento o reentrenamiento Planeacin de sucesiones internas Promocin dentro de la empresa Reclutamiento externo Subcontratacin Utilizacin de personal temporal o de tiempo parcial uso de horas extras. Reduccin de salarios, dimensiones voluntarias y desvinculacin Reduccin de horarios de trabajo, trabajo compartido, Recontratacin de trabajadores desvinculados Transferencias internas o redeployment

2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo

>

3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo

Alternativas de la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos

Misin de la Organizacin Objetivos organizacionales

Requisitos de los recursos humanos

Planificacin de los recursos humanos

Expansin Nuevas admisiones

Ajuste Adecuacin Al mercado

Cambio Innovacin Y creatividad

Recorte Reduccin De personal

PROCESO PARA PRONOSTICAR NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS

ESTIMAR EL NUMERO DE PERSONAS Y PUESTOS NECESARIOS EN LA ORGANIZACIN. SE OBTIENE DE RESTAR EL NUMERO DE PERSONAS DISPONIBLES DEL NUMERO DE PERSONAS QUE SE REQUERIRAN.
CLASIFICAR A LOS EMPLEADOS EN CATEGORIAS (EDAD, SEXO, PERMANENCIA, ETC.) CLASIFICAR LOS PUESTOS EN CATEGORIAS (NIVEL DE ESCOLARIDAD Y EXPERIENCIA REQUERIDA, NIVEL ORGANIZACIONAL, ETC.) COMPARAR LA RELACION HISTORICA ENTRE RESULTADOS Y PERSONAL. (CUANTA GENTE SE PARA PRODUCIR UN X NUMERO DE PRODUCTOS? O PARA OFRECER UN NIVEL DE SERVICIO?

PRONOSTICAR LA DEMANDA, ANALIZANDO LOS REQUERIMIENTOS FUTUROS DE R.H.

PRONOSTICAR EL SUMINISTRO, ANALIZANDO EL INVENTARIO DE R.H. ACTUAL Y COMPARANDOLO CON LA DISPONIBILIDAD INTERNA Y EXTERNA, PARA SUMINISTRAR LOS R.H. NECESARIOS PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE R.H.

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

PRONOSTICO DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

NOS AYUDA A:

+ CUANTIFICAR LOS PUESTOS NECESARIOS PARA PRODUCIR UN DETERMINADO NUMERO DE PRODUCTOS O PARA DAR UN NIVEL DE SERVICIO. + IDENTIFICAR LOS DEPARTAMENTOS O GRUPOS DE TRABAJO QUE SE PUEDAN BENEFICIAR CON ESFUERZOS DE MEJORA DE PRODUCTIVIDAD. + DETERMINAR QUE MEZCLA DE PERSONAL ES DESEABLE EN EL FUTURO. (NUMERO DE GENTE POR PUESTO, PROPORCION DEL NUMERO DE GENTE ENTRE LOS DEPARTAMENTOS) + EVALUAR ADECUADAMENTE LOS NIVELES STAFF EN DIFERENTES PARTES DE LA ORGANIZACIN, PARA REDUCIR COSTOS. + PREVENIR LA ESCASEZ DE PERSONAL.

PRONOSTICO DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

Causas de la demanda de Recursos Humanos Externas Organizativas Laborales Econmicas Factores Sociales Tecnolgicas > Competitivas >Jubilaciones > Renuncias > Terminacin de Contratos > Nuevas actividades > Decesos > Cambios organizativos > Permisos no remunerados >Planes estratgicos > Presupuestos > Ventas y Produccin

SE PUEDE DEBER A:

+ CAMBIOS EN EL AMBIENTE EXTERNO (ECONOMICO TECNOLOGICO). + PLANES Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. + NIVELES DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETIVIDAD.

Modelos de Planeacin de Recursos Humanos

Modelo basado en la bsqueda estimada del producto o servicio.- Cualquier aumento de la productividad derivado del cambio de
la tecnologa podr traer una reduccin de las necesidades de personal por unidad adicional de producto o servicio, una reduccin del precio del producto o servicio que origina un aumento de ventas,aumenta la contratacin de personal

Modelo basado en segmentos de puestos

(Plan operacional)

> Selecciona un factor estratgico (nivel de ventas, plan de expansin,

cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personal. Establecer los niveles histricos y futuros de cada sector estratgico Determina los niveles histricos de la fuerza laboral de cada unidad. Proyecta los niveles futuros de la fuerza laboral de cada unidad mediante la correlacin con la proyeccin de niveles del factor estratgico correspondiente

Modelos de Planeacin de Recursos Humanos

Modelo de sustitucin de puestos clave

Modelo basado en el flujo de personal

Modelo de planeacin integrada

Modelos de Planeacin de Recursos Humanos

Modelo de Sustitucin de Puestos Clave
Director de RH A/1 Osvaldo Snchez B/2 ngela Prez Gerente de capacitacin Rolando Ramos A / Bernardo Montes B / 2 Anglica Silva

Jefe de programas Luis Daz

A / 1 Sal Lpez B / 2 Carlos meneses

Jefe operacional Ricardo Surez A / 1 David Reyes B / 2 Juan sostenes

Analista de capacitacin Silva Ruiz

A / 1 Jos Chvez B / 2 pedro Jurez

Programador Luis Fras A / 1 EMA roldan B / 2 Eva Tossa

Analista de entrenamiento Rosa Glvez A / ! Rosa Mndez B / 2 Rita Vlez

Instructora Sara Lpez A / 1 Flor Salas B / 2 Carmen No lasco

Modelos de Planeacin de Recursos Humanos

Modelo basado en el flujo de personal

Nmero Inicial Desvinccula Ciones 0 TransfeRencas
Promociones

Admisin

Nmero Final

Directores Gerentes Supervisores

11

12

34

34

Empleados

360

12

11

360

409

16

10

11

410

Modelos de Planeacin de Recursos Humanos

Modelo de planeacin integrada

ENTRADA PROCESO SALIDA Desvinculacin Admisin Fuerza Jubilacin Laboral
Transferencia y promociones de otras unidades
Transferencias y Promociones de Otras unidades

de una Unidad

Reincorporacin De los suspendidos

organizacional

Suspensiones
Ausencias

Plan Estratgico
Misin y Visin de la Empresa Misin y Visin de Recursos Humanos

Anlisis

externo
Fuerzas Competitivas Del sector

Anlisis

Interno
Capacidades y Competencias

Entorno Global

Cadena de Valor

Variables macroeconmicas Variables sociales de la zona Variables tecnolgicas Variables polticas legales

> Rivalidad general

del sector Amenaza de nuevos competidores Amenaza de productos sustitutos Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los compradores

Infraestructura de Administracin de Desarrollo tecnolgico Abastecimiento Logstica Operaciones Servicios Marketing y ventas

Capacidades y Habilidades de personal Visin del futuro Know-how Calidad de las relaciones internas Aprendizaje colectivo Recursos econmicos Estructura organizativa

Poltica Estrategia

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Tcnicas
Las tcnicas de pronstico de personal son de naturaleza cuantitativa o cualitativa. Las tcnicas de pronstico de personal de carcter cualitativas: que estn basadas en los juicios subjetivos de las personas

Las Tcnicas de pronstico de personal cuantitativas son: Aquellas que emplean operaciones matemticas > .Estimacin de expertos > Proyeccin de tendencias > Indexacin

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Con base en la siguiente informacin, calcularemos el nmero de personal que se necesita contratar para producir 10000 pares de zapatos en la prxima temporada decembrina. . Ejemplo de Proyeccin de tendencias por indexacin
X

Y
No. DE PERSONAL EMPLEADO

XY

No .

AO

No. DE PRODUCCIN

2004

4,500

40

20,250,000

180,000

2005

4,600

35

21,160,000

161,000

2006

6,000

50

36,000,000

300,000

2007

8,000

60

64,000,000

480,000

2008

7,500

55

56,250,000

412,500

2009

(10,000)

--------------

-----------

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

y = a + bx

Donde:

Y = Nmero de personal empleado X = Nmero de produccin

b= n xy - xy n x - (x)

a=

yx - x xy n x - (x)

Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de a a= [(240)(197,660,000)] [(30600)(1533500)] [(5)(197660000)]-(30600) 47438400000 46925100000 988300000 93636000

a=

513300000 51940000

a=

9.8825

Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de b b= [(5) (1533500)] [(30600)(240)] 51940000 7667500 7344000 5194000 323500 51940000

b = 0.0062283

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Se sustituyen los valores de a y b en la ecuacin de la lnea recta; as como el valor de X para el ao 2009 = 10000: y = 9.8825 + 0.0062283(10000) y = 9.8825 + 62.283 y = 72

En este ejemplo vemos que la empresa cuenta con datos histricos (del ao 2004 al ao 2009) referentes al nmero de personal contratado y el nmero de produccin obtenida. Empleando la ecuacin de la lnea recta y las frmulas para calcular a y b el resultado que nos arroja para el ao 2009 es de 72; lo cual significa, que se necesitan contratar 72 personas para producir 10,000 pares de zapatos

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Proyeccin de Tendencias por Extrapolacin

Con base en la siguiente informacin, calcularemos el nmero de personal estimado en la industria textil en la ciudad de Torren, Coahuila para el ao 2009.
X o. AOS 1 2 3 4 5 (6) X=21 Y= 26,500 Y No. DE PERSONAL EMPLEADO 4,000 4,500 5,000 6,000 7,000 ? X= 55 1 4 9 16 25 -----XY= 87,000 4,000 9,000 15,000 24,000 35,000 --------X XY

AO 2004 2005 2006 2007 2008 2009

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

y = a + bx

Donde:

Y = Nmero de personal empleado X = Nmero de aos

b= n xy - xy n x - (x)

a=

yx - x xy n x - (x)

Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de a a= [(26.500) (55)] [(21) (87000)] [(5) (55)] - (21) 1457.500 1827.000 277 441

a=

369.500 -166

a=

2225.90

Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de b

b= [(5) (87.000)] [(21) (26.500)] - 166 435000 556500 - 166 - 121500 - 166

b = 731.93

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Se sustituyen los valores de a y b en la ecuacin de la lnea recta; as como el valor de X para el ao 2009 = 6:

y = 2225.90 + 731.93 (6) y = 2225.90 + 4391.58 y = 6,617

En este ejemplo vemos que la empresa cuenta con datos histricos (del ao 2004 al ao 2009) referentes al nmero de personal empleado en la industria textil. Empleando la ecuacin de la lnea recta y las frmulas para calcular a y b el resultado que nos arroja para el ao 2009 es de 6.617; lo cual significa, que el nmero estimado de personal a emplearse 6,617 personas.

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

INVENTARIO DE HABILIDADES
+ NOMBRE DEL EMPLEADO + HISTORIA MEDICA

+PUESTO ACTUAL
+ PUESTOS ANTERIORES + FECHA DE NACIMINENTO + FECHA DE CONTRATACION + PREPARACION ACADEMICA + CAPACITACION + DOMINIO DE IDIOMAS + OBJETIVOS Y PLANES DE CARRERA

+ PUBLICACIONES
+ ANTEC. PROFESIONALES + PASATIEMPOS + HISTORIA DE SUELDOS + POTENCIAL + EVALUAC. DE DESEMPEO + PREFERENCIAS

Sistema de informacin de recursos humanos

TIPOS DE INFORMACIN DE ENTRADA USOS DE LA INFORMACIN DE SALIDA CONTRIBUYE AL LOGRO DE

Anlisis de puestos
Reclutamiento Seleccin, anuncio de empleos, referencia de empleados. Evaluacin del desempeo Compensacin Prestaciones Seguridad social Salud Relaciones laborales Relaciones con los empleados

Rastreo de empleados
Programas de diversidad Decisiones de contratacin Sistema Programas de capacitacin de informacin de recursos Programas de compensacin humanos Programas de prestaciones Programas de salud Estrategias de negociacin Servicios a empleados

Planes Estratgicos de la organizacin

Planes de la Administracin de Recursos humanos

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

PLANTILLA DE PERSONAL

No se puede entender el significado de planeacin de la plantilla o planeacin de plazas si no se cuenta con el concepto de control de plazas o control de la plantilla.

El control de plazas consiste en el mecanismo de registro y manejo de las plazas previstas en el pronstico de personal.
El control de plazas incluye: a) Plazas ocupadas. b) Plazas vacantes. c) Sustituciones temporales. d) Sustituciones permanentes.

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

PLANTILLA DE PERSONAL

La plantilla de personal se define como el nmero de puestos y el nmero de personal que ocupa esos puestos para alcanzar los objetivos de una organizacin. Es decir, implica la relacin ordenada de los puestos y empleados. Para ahondar en el significado de este trmino, es necesario puntualizar que que la plantilla de personal representa tambin el presupuesto de personal el cual consiste, en la expresin de un nmero de puestos de trabajo de diferentes tipos y las calificaciones que requieren

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO DE LA PLANTILLA DE PERSONAL

Es el contar con el nmero de personal necesario que posea los habilidades conocimientos y actitudes (competencias) que le permitan a una organizacin lograr mayores niveles de productividad (obtener mayores resultados con menos recursos) as como satisfacer los exigentes criterios de competitividad (alto nfasis en lacalidad, reduccin permanente de costos, alta productividad y orientacin clara hacia el cliente) que la conduzcan al logro de sus objetivos: mayor utilidad econmica, incrementar su valor econmico y elevar la calidad de vida de su personal; o bien, si se trata de una organizacin pblica el propsito de sta ser el alcance de su misin, es decir la razn por la que fue creada.

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

DEFDEFINICIN DE ESCALAFN

Escalafn es un procedimiento de ascensos debidamente legislados y de aplicacin permanente y se desarrolla a travs de concursos a los que se convocan los trabajadores.

La Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado en su artculo 47 define escalafn como el sistema organizado en cada dependencia conforme a las bases establecidas en este ttulo, para efectuar las promociones de ascenso de los trabajadores y autorizar las permutas.

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

El sistema escalafonario en una organizacin

A) Comisin Mixta de Escalafn. Es el encargado del cumplimiento y vigilancia de la aplicacin del Reglamento en los Ascensos, la cual deber estar integrada con igual nmero de representantes del titular de la dependencia (de gobierno) o del patrn (empresa) y del sindicato. B) Comisiones Auxiliares Mixtas de Escalafn. Son rganos facultados de las Comisiones Mixtas de Escalafn
C) Reglamento de escalafn. Son las reglas generales para acceder a movimientos promocionales ( investigar alumno ) D) Procedimiento escalafonario. ( investigar alumno ) E) Celebracin de concurso. Es el desarrollo del concurso de ascenso en el que se lleva a cabo la recepcin de las propuestas de candidatos enviadas a los integrantes de la Comisin Mixta de Escalafn para realizar la evaluacin y la eleccin de los candidatos.

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Reglamentacin del escalafn

Las legislaciones que van a dar sustento al proceso de ascensos son la Ley
Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado y la Ley Federal del Trabajo. En el artculo 48 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado dice que tendrn derecho a participar en los concursos para ser ascendidos, todos los trabajadores de base con un mnimo de seis meses en la plaza del grado inmediato inferior. Asimismo, en cada dependencia se expedir un Reglamento de Escalfn conforme a las bases establecidas en este ttulo, el cual se formular, de comn acuerdo, por el titular y el sindicato respectivo todo ello con base en el art. 49 de la misma Ley. De igual forma, en el artculo 50 de esta Ley se especifica que son factores escalafonarios: a) b) c) d) Los conocimientos . La aptitud. La antigedad, y La disciplina y puntualidad.

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Ocupacin de vacantes definitivas, interinas y provisionales

Respecto al proceso de ocupacin de vacantes definitivas, interinas y provisionales, primero atenderemos lo descrito en la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado y posteriormente a lo establecido en La Ley Federal del Trabajo.

OCUPACIN DE VACANTES DEFINITIVAS

El artculo 51 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado seala que las vacantes se otorgarn a los trabajadores de la categora inmediata inferior que acrediten mejores derechos en la valoracin y calificacin de los factores escalafonarios. En igualdad de condiciones tendr prioridad el trabajador que acredite ser la nica fuente de ingresos de su familia y cuando existan varios en esta situacin, se preferir al que muestre mayor tiempo de servicios prestados dentro de la misma unidad burocrtica.

PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Ocupacin de vacantes definitivas, interinas y provisionales OCUPACIN DE VACANTES INTERINAS

El artculo 63 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado enuncia que cuando se trate de vacantes temporales que no excedan de seis meses no se mover el escalafn; el titular de la dependencia de que se trate nombrar y remover libremente al empleado interino que deba cubrirla.

PARA LA OCUPACIN DE VACANTES PROVISIONALES

El artculo 64 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado seala que las vacantes temporalesmayores de seis meses sern ocupadas por riguroso escalafn; pero los trabajadores ascendidos sern nombrados en todo caso con el carcter de provisionales, de tal modo que si quien disfrute de la licencia reingresare al servicio, automticamente se correr en forma inversa el escalafn y el trabajador provisional de la ltima categora correspondiente, dejar de prestar sus servicios sin responsabilidad para el titular. Por ltimo, en el artculo 65 de esta Ley se establece que las vacantes temporales mayores de seis meses sern las que se originen por licencias otorgadas a un trabajador de base en los trminos del artculo 43 Fraccin VIII de esta Ley.

Flujo de Reclutamiento y Seleccin de RH

Descripcin y Especificaciones del puesto

Solicitud de personal

Necesidad de Mano de obra Divulgacin Recepcin de candidatos

solicitud de personal

Recepcin, atencin
Verificacin preliminar de las calificaciones esenciales de los candidatos

Seleccin inicial
Impresin general desfavorable o no cumple lo exigido

Entrega del formulario de la solicitud de Entrevista inicial

Binomio de comparacin de las calificaciones el candidato con las especificaciones del puesto

No satisface las exigencias

Aplicacin de pruebas Entrevista final

Trinomio: comparacin de las cualidades del candidato con las de los dems aspirantes y con las especificaciones Seleccin final por Recomendacin al organismo solicitante organismo solicitante de los candidatos finalistas de eleccin Investigacin de los antecedentes del candidato Verificacin de la adecuacin biofiosolgica a las especificaciones del puesto

Resultados negativos Resultados negativos

el
Decisin negativa Informacin desacreditadora

Solicitud de documentos e Informacin del candidato Examen mdico

No apto Seleccin

Rechazo

SELECCIN

RECLUTAMIENTO

A travs de los medios y las tcnicas de reclutamiento

Flujo de un sistema de Reclutamiento-seleccin

Candidatos a los empleados Recepcin y seleccin inicial Candidatos a los empleados

Observacin para el futuro

Resultado

Negativo Resultado Indicacin Para el puesto ms adecuado

Entrega de formulario de Solicitud de empleo

Entrevista inicial Observacin para el futuro Resultado

Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa c a b d e

Entrevista con el jefe solicitante

Aplicacin del programa De operaciones Observacin para el futuro Resultado

Rechazo

Resultado

Archivo de candidato

El proceso de reclutamiento de personal estconstituido por las siguientes fases:

Primera fase:
I Identificacin de la (s) vacante (s) mediante la planeacin de Recursos Humanos o por otros medios. Algunos motivos por los que se dan las vacantes:

a) Renuncia h) Despido b) Puesto de nueva creacin i) Ascensos c) Transferencia interna j) Falleci d) Jubilacin k) Enrmedad profesional e) Descensos l) Maternidad f) Promociones m) Permisos g) Por ventas estacionales n) Incremento de ventas Recepcin de la requisicin de personal es la solicitud de suministro de personal para cubrir una vacante.

El proceso de reclutamiento de personal estconstituido por las siguientes fases:

Segunda fase: Buscar e identificar candidatos a travs del empleo de fuentes y medios de reclutamiento.

Tercera fase:

Atraer y captar candidatos empleando fuentes y medios de reclutamiento.

Cuarta fase: Recepcin de solicitudes de empleo

Capacitacin
Solicitud de la dependencia usuaria Entrevista con directivos Diseo del proyecto de programa Aprobacin del proyecto Establecimiento del grupo coordinador

Determinacin de necesidades Elaboracin del programa Seguimiento

Aplicacin del programa Evaluacin

Pasos preliminares en la preparacin de un programa de Capacitacin y desarrollo

Contenido del programa Evaluacin de Necesidades (diagnostico) Objetivos de Capacitacin y desarrollo Principios Pedaggicos de aprendizaje Criterios de evaluacin

Programa

Aptitudes

Evaluacin

Habilidades

Conocimiento

Proceso general de capacitacin

Determinacin de necesidades de capacitacin

Diseo del programa de capacitacin

Control y evaluacin del programa

Ejecucin del programa de capacitacin

Preguntas clave de capacitacin

> Que se requiere cambiar en especifico? El cambio puede lograrse mediante la capacitacin? Los costos son menores que los beneficios? Cul ser el programa del curso? Se dieron los cambios requeridos? Si existen cambios, fueron gracias a la capacitacin, independientemente o a pesar de ella?

Los beneficios fueron superiores a los costos?

Fases de la informacin del anlisis de puestos

Preparacin para el Anlisis de puestos Recoleccin de informacin sobre anlisis de puestos Aplicacin de la informacin sobre el anlisis de puestos

Aplicaciones :
Familiarizacin general con la organizacin y el tipo de trabajo que realiza

Identificacin del puesto

Desarrollo del Cuestionamiento

Recoleccin de datos

>Descripciones del puesto >Especificaciones del puesto >Niveles de rendimiento

Enriquecimiento del sistema de Informacin del departamento de personal

Anlisis y descripcin de puestos

1. Nombre del puesto 2. Posicin del puesto en el organigrama Descripcin aspectos del puesto = intrnsecos a) Nivel del puesto b) Subordinacin c) Supervisin d) Comunicaciones colateral Diarias Tareas o Semanales atribuciones Mensuales Anuales

3. Contenido del puesto

Anlisis Aspectos del puesto = intrnsecos

Factores especificaciones

a) Instruccin bsica necesaria b) Experiencia anterior c) Iniciativa necesaria d) Aptitudes necesarias 2. Requisitos a) Esfuerzo fsico fsicos b) Concentracin c) Complexin fsica a) Por supervisin de personal b) Por materiales y equipo 3. Responsabilidades c) Por mtodos y procesos incluidas d) Por dinero, documentos , ttulos, informacin confidencial 4. Condiciones a) Ambiente de trabajo de trabajo b) Riesgos inherentes

1. Requisitos Intelectuales

Anlisis del puesto y sus informaciones para la evaluacin del puesto

Tarea o atribuciones ejecutadas Lo que hace
Diariamente Semanalmente Periodicidad Mensualmente Anualmente Espordicamente > Personas supervisadas > Maquinas o equipos usados > Materiales usados > Datos o informacin usados > Ambiente de trabajo > Actividad detenida o en movimiento > De pie o sentado

Cundo lo hace

Contenido

Cmo lo hace

Dnde lo hace

Local

Porqu lo hace

Objetivos del puesto

MTODOS DE VALUACIN DE PUESTOS

GRADACIN O JERARQUIZACIN
CUALITATIVOS
MTODOS DE VALUACIN DE PUESTOS

GRADOS O CLASIFICACIN COMPARACIN DE FACTORES EVALUACIN POR PUNTOS

CUANTITATIVOS

Mtodo de grados o clasificacin

Conjunto de puestos con caractersticas comunes que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. CLASIFICACIN DE LOS PUESTOS EN CATEGORIAS
PUESTOS Trabajo esencialmente rutinario, que requiere CATEGORIA 1 NO poca precisin y experiencia limitada. CALIFICADOS Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeo de tareas de cierta variedad y dificultad. Exigen espritu analtico y creador para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos

CATEGORIA 2

PUESTOS CALIFICADOS

CATEGORA 3

PUESTOS ESPECIALIZADOS

Mtodo de Comparacin de factores

1. 2.

3. 4.

Eleccin de los factores de valuacin. Definicin del significado de cada uno de los factores de valuacin. Eleccin de los puestos de referencia. Escalonamiento de los factores de valuacin
Orden de Escalonamiento de los factores

Aseador

Recepcionista

1 2 3 4 5

Requisitos fsicos Condiciones de trabajo Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales

Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales Requisitos fsicos Condiciones de trabajo

Mtodo de Comparacin de factores

5. Valuacin de factores en los puestos de referencia
Factores de valuacin Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo Recepcionista ($) 6000 10000 4000 8000 2000 $30000 Aseador ($)
1000 3000 5000 2000 4000 $15000

Mtodo de Comparacin de factores

7. Escala comparativa de puestos.
Valores en $ Requisitos Intelectuales
Aseador Aseador Aseador Recepcionista Aseador Recepcionista

Habilidades exigidas

Requisitos fsicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,200 1,300 1,400

Recepcionista Recepcionista Recepcionista

MTODO DE GRADACIN
a) Definir los factores comunes a todos los puestos:
Educacin Experiencia Habilidad Esfuerzo mental y fsico Condiciones de trabajo Riesgos de accidentes

b) Definir la tcnica para calificar a los puestos Descripciones puestos de

Empleo de tarjetas
Comparacin por pares

MTODO DE PUNTOS
CONCEPTOS A CONSIDERAR Factores Grados Escala de puntacin Asignacin de puntos

MTODO DE PUNTOS
Determinar el valor relativo por asignarse a cada factor. Asignar los valores en puntos para cada factor.

Etapas del mtodo de valuacin por puntos:

1. 2. 3. 4. 5. Eleccin de factores de valuacin Ponderacin de los factores de valuacin Montaje de la escala de puntos Montaje del manual de valuacin Valuacin de los puestos mediante el manual de valuacin. 6. Trazado de la curva salarial 7. Definicin de franjas salariales

MTODO DE PUNTOS
2. PONDERACIN DE LOS FACTORES DE VALUACIN.
FACTOR
REQUISITOS INTELECTUALES

SUBFACTOR
INSTRUCCIN BSICA EXPERIENCIA PREVIA CRITERIO , INICIATIVA E INGENIO ESFUERZO FSICO

PUNTOS
15 20 15

7 6 9 4 4 5 10 5

REQUISITOS FSICOS

CONCENTRACIN MENTAL O VISUAL SUPERVISIN DE PERSONAL

RESPONSABILIDAD POR

INFORMACIN CONFIDENCIAL MATERIAL O EQUIPO MTODOS O PROCESOS

CONDICIONES DE TRABAJO

RIESGOS AMBIENTE DE TRABAJO

TOTAL

100

MTODO DE PUNTOS
3. MONTAJE DE LA ESCALA DE PUNTOS.- Atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor

GRADOS
PROGRESIN

A 5 5 5

C 15 20 17

D 20 40 22

E 25 80 25

ARITMETICA GEOMETRICA ARBITRARIA

10 10 12

MTODO DE PUNTOS
MONTAJE DE LA ESCALA DE PUNTOS.- Atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor

FACTOR
Requisitos intelectuales 1. Instruccin bsica 2. Experiencia previa 3. Iniciativa e ingenio Requisitos fsicos 4.Esfuerzo fsico necesario 5. Concentracin mental o visual Responsabilidad por 6. Supervisin de personal 7. Material o equipo 8. Mtodos o procesos 9. Informacin confidencial Condiciones de trabajo 10. Ambiente de trabajo 11. riesgos

GRADO A
15 20 15 6 6

GRADO B
30 50 30 12 12

GRADO C
45 75 45 18 18

GRADO D
60 100 60 24 24

GRADO E
75 125 75 30 30

GRADO F
90 150 90 36 36

10 4 4 4 6 10

20 8 8 8 12 20

30 12 12 12 18 30

40 16 16 16 24 40

50 20 20 20 30 50

60 24 24 24 36 60

MTODO DE PUNTOS
4. MONTAJE DEL MANUAL DE VALUACIN DE PUESTOS.- Definir el significado de cada uno de los factores de valuacin

1. INSTRUCCIN BSICA
Este factor considera el grado de instruccin general o tcnica-especializada, e inclusive el entrenamiento especifico preliminar exigidos para el adecuado desempeo del puesto. Debe considerar slo aquella instruccin que es aplicable al puesto y no la educacin formal de la persona que actualmente lo ocupa.

GRADO A

DESCRIPCIN

PUNTOS

B
C D E F

El puesto slo exige que el ocupante sepa leer y escribir o que tenga 15 slo un curso de alfabetizacin. El puesto exige nivel de instruccin correspondiente a la primaria o su 30 equivalente. El puesto exige nivel de instruccin correspondiente a la secundaria o 45 un curso especializado. El puesto exige nivel de instruccin correspondiente a la secundaria o 60 curso tcnico, o especializado del mismo nivel El puesto exige nivel de instruccin correspondiente al superior 75 completo o a educacin tcnica especializada del mismo nivel. El puesto exige nivel de instruccin correspondiente al curso superior 90 completo, ms curso tcnico o educacin tcnica especializada del mismo

MTODO DE PUNTOS
Modelo de formulario de doble entrada para valuacin de puestos
Factores de valuacin Puestos

Instruccin

Experiencia

Iniciativa

Ambiente de trabajo Grado Puntos Total de puntos

Grado Puntos

Grado Puntos

Grado Puntos

Mecangrafa Secretaria bilinge

Secretaria auxiliar Secretaria especializada Diseador Supervisor de seguridad Reclutador de personal Auxiliar de costos Auxiliar de importacin

B D
C C B

30 60
45 45 30

A C
B C C

25 75
50 75 75

A C
B C B

15 45
30 45 30

A A
A A A

6 6
6 6 6

183 417
263 356 276

D C D

60 45 60

D C D

100 75 100

E D D

75 60 60

B B A

12 12 6

54 6 404 547

60

100

45

436

Mtodo de Puntos
y
X X X

X
X XX X X

SALARIOS
X XX

X
X

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 PUNTOS El ajuste de lnea de tendencia por el mtodo de mnimos cuadrados: Ecuacin usada para generar una parbola (curva salarial) Ecuacin usada para generar una recta salarial Yc= a + bx + cx Yc= a + bx

Mtodo de Puntos
Valores de los puestos en puntos y sus respectivos promedios salariales.
TOTAL DE PUNTOS (x)
183 263 356 276 417 546 404 547 436

PUNTOS Mecangrafa Secretaria aux. Secretaria especializada Diseador Secretaria bilinge Supervisor de seguridad Reclutador de personal Auxiliar de costos Auxiliar de importacin

SALARIOS PROMEDIOS (y)

20, 000.00 28, 000.00 31, 000.00 30, 000.00 33, 000.00 39, 000.00 31, 000.00 42, 000.00 35, 000.00

Mtodo de Puntos
7. Definicin

de la franja salarial

Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios ( curva o recta salarial) se verifica que, a lo largo de esa lnea, a cada valor en puntos corresponde un nico valor de salarios.
70, 000 60, 000 V 50, 000 IV $ 40, 000 II 30, 000 I 20, 000 10, 000 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 PUNTOS III VI VIII

Mtodo de Puntos
Clases de puestos y las respectivas franjas salariales

Clases de Puestos

Amplitud de Puntos

Salario Promedio ($)

Porcentaje de Alejamiento de la franja 40 40 40 40 40 40 50

Amplitud de la franja ($) 7, 600 9, 400 11, 200 13, 600 16, 000 19, 000 27, 500

Franja Lmite Inferior ($) 15, 200 18, 800 22, 400 27, 200 32, 000 38, 000 41, 250

salarial Lmite
superior ($)

I II III IV V VI VII

100-200 201-300 301-400 401-550 551-700 701-900 901-1, 100

19, 000 23, 500 28, 000 34, 000 40, 000 47, 500 55, 000

22, 800 28, 200 33, 600 40, 800 48, 000 57, 000 68, 750

Sueldos y salarios
EVALUACIN DE PUESTOS

Interno
Implantacin O Mantenimiento de Estructuras salariales

ADMINISTRACIN

Equilibrio

Clasificacin de puestos

Poltica Poltica de la Salarial organizacin

Externo

Investigacin salarial

Retroalimentacin

CONCEPTO DE EQUIDAD INTERNA

En una organizacin, cada funcin o cada cargo tienen su valor. Slo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores. La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin Con la Equidad interna se facilita el progreso de carrera y trabajo, se reduce la rotacin, se mejora el desempeo, se emprende la formacin, se reducen los paros de trabajo relacionados con el salario.

CONCEPTO
LA EQUIDAD Es la percepcin que tienen los trabajadores de que reciben un trato equitativo. LA EQUIDAD INTERNA Pago a los empleados de acuerdo con los valores relativos de sus puestos dentro de la misma organizacin. LA EQUIDAD EXTERNA Pago a los empleados a tasas comparables a las que se pagan por puestos similares en otra organizaciones

LA EQUIDAD DE LOS TRABAJDORES Existe cuando las personas que desempean puestos similares para la misma empresa reciben un pago relacionado con relacionados con el desempeo o la antigedad.
LA EQUIDAD DE EQUIPOS Se logra cuando los equipos reciben una gratificacin con base en la productividad de su grupo

CONCEPTO
Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a:
Los salarios con respecto a los dems PUESTOS de la propia empresa u organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios

Los salarios con respecto a los mismos PUESTOS de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigacin de salarios

LA ORGANIZACIN > Polticas de Compensacin > Poltica organizacional > Capacidad de pago EL EMPLEADO Desempeo laboral Pago por desempeo Pago variable Pago basado en habilidades Pago basado en Competencias Antigedad Experiencia Membresa en la Organizacin Potencial Influencia poltica Suerte

FACTORES PRINCIPALES DETERMINANTES DE LA COMPENSACIN INDIVIDUAL

Puestos

EL MERCADO LABORAL Encuestas salariales Conveniencia Costo de vida Sindicatos laborales Sociedad La Economa Legislacin

Compensacin Econmica individual

Determinacin del valor monetario de los puestos

EL PUESTO Anlisis de puestos Descripcin de puestos Evaluacin de puestos Determinacin del valor monetario de los puestos Negociacin colectiva

Elementos de la estructura salarial

a) Valuacin de Puestos b) Encuesta salarial

c) Tabulador salarial
d) Curva salarial

a) Comparar los puestos para determinar su importancia relativa

Objetivos a alcanzar: Equidad salarial .Trabajo igual > Salario igual

Justicia salarial.- En funcin de la responsabilidad, obligacin y aportacin

que realiza la empresa se recibir la remuneracin, es decir si aporta mucho, recibe mucho

Ejemplo del mtodo de puntos

TOTAL DE PUNTOS (x) SALARIOS (y)

PUESTOS

Almacenista Secretaria Asistente de rea Guardia de seguridad Jefe de rea

600 720 520 400 750

6, 000.00 10, 000.00 8,000.00 5, 000.00 16, 000.00

Conceptos de estadstica bsicos Promedio simple o media

Ejemplo ilustrativo Puesto: Auxiliar de contabilidad
Empresa: Sueldo mensual($)

PROMEDIO O MEDIA ARITMETICA: en una de las medidas de tendencia central ms utilizadas, representa en valor central de un conjunto de datos y se define como la suma de los datos del conjunto, dividida entre el nmero de datos que integran el conjunto.

EP001 EP004 EX006 EM012 ER015 EG005 EH025

Suma

4,800.00 6,750.00 8,940.00 10,230.00 7,360.00 5,790.00 9,340.00

7 53,210.00

53,210.00
PROMEDIO=--------------=

7,601.43

PUESTOS

PUNTO S

SALARIOS

X
ALMACENIST A SECRETARIA ASISTENTE DE REA GUARDIA DE SEGURIDAD 600 720 520 400

Y
6,500 10,000 8,000 5000

XiX 2 122 -78

-

Yi-Y -2,600 900

-

(Xi-X) (Yi-Y) 5,200 109, 800 85, 800 811, 800

(Xi-X)2 4

Y 9,149.50

148, 84 12, 119.50 6, O84 39, 204 7, 169.50 4. 199.50

9178

198

- 9,298

JEFE DE REA

750
2,990

16,000
45, 500

152
0

- 8,948
0

1,048, 800
2,061.400

23, 104 12, 862.50

83, 280

598

9,100

2,990 / 5 = 598 45, 500 / 5 = 9,100

X = 598 Y = 9, 100

E (Xi X) (YI Y) Y Y = E (XI X)2

Y 9, 100 = 24.75 ( X 598 ) Y = 9, 100 + 24.75 ( X 598 ) Y = 9, 100 + 24.75 (X 598 ) Y = 24.76 14, 800.50 + 9, 100

2, 061.400 (Xi X) = 83. 280 (X 598)

24.75 x 598 = 14 800.50 - 14, 800.50 + 9,100 = 5, 700.50

Y = 24.75 (X) 5, 700.50

( Ecuacin de Equidad Interna)

9, 149.50 SALARIO

a) 24.75 ( 600 ) ( 5, 700.50 ) = 14, 850 5, 700.50 =

b) 24.75 ( 720 ) ( 5, 700.50 ) = 17, 820 5, 700.50 = 12, 119.50

c) 24.75 ( 520 ) ( 5, 700.50 ) = 12, 870 5, 700.50 = 7, 169.50

d) 24.75 ( 400 ) ( 5, 700.50 ) = 9, 900 5, 700.50 = 4, 199.50 12, 862.50 e) 24.75 ( 750 ) ( 5, 700.50 ) = 18, 562 5, 700.50 =

EQUITATIVO

PUESTOS
ALMACENISTA

SALARIO REAL
6,500

SALARIO EQUITAT
9,149.50

OBSERVACION
SUBVALUADO

TABULA SAL. MIN. SAL. EQ

7, 468.98 9, 149.50

SAL-Mx 11, 208.13

ASISTENTE DE REA
SECRETARIA GUARDIA DE SEGURIDAD JEFE DE REA

10,000 8,000 5000 16,000

12, 119.50 7, 169.50 4, 198.50 12, 862.00

SUBVALUADO SOBREVALUADO SOBREVALUADO

9, 893.47
-5,852.65

12, 119.50 7, 169.50 4, 198.50 12, 862.00

14, 846.38 8, 782.63 5, 143.16 15, 755.95

3, 428.16 10,499.59

SOBREVALUADO

R = Rango

1 = Valor Constante

a = amplitud 50%

r = 1+a ( r = 1+.50)

SALARIO MINIMO SALARIO EQUITATIVO / r= 1+a = 9,149.50 / 1.225 = 7,468.98 SALARIO MAXIMO > SALRIO EQUITATIVO x r= 1+a = 9,149.50 x 1.225 = 11, 208.13

 Teoria de la Equidad
Todo ser humano por naturaleza compara con otro las aportaciones y recompensas que estos reciben a cambio.
Cuando las aportaciones de ambos trabajadores son iguales, pero con compensaciones diferentes se presenta inequidad salarial, dndose la insatisfaccin, presentando disminucin de esfuerzo.

Evaluacin legal que cumple con la evaluacin de puestos Art. 86 LFT

* Tabulador salarial
Herramienta que ayuda a cumplir con el principio de equidad interna que consiste en trabajo igual con las condiciones de eficiencia iguales corresponde a salario igual, que muestra para un mismo puesto distintas escalas salariales: Mnimo: Asigna a personas con mnima experiencia y alto nivel escolar Medio: Asigna a persona con alta experiencia pero baja escolaridad Mximo: Asigna a persona con alta experiencia y alta escolaridad.

7. Definicin

de la franja salarial

Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios ( curva o recta salarial) se verifica que, a lo largo de esa lnea, a cada valor en puntos corresponde un nico valor de salarios. y
17, 000 15, 000 12, 500 $ 10, 000 7, 500 5, 000 2, 500 X 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 PUNTOS CURVA DE EQUIDAD INTERNA Y = 24.75 5, 700.50

PRESTACIONES

Las relaciones de trabajo entre un patrn, empresa o persona fsica, y un trabajador, requieren la existencia de un sistema de compensacin, entendido ste como el modo de equilibrar o cumplir dos obligaciones recprocas, que son la base del contrato individual de trabajo.
COMPENSACIN= SALARIO+PRESTACIONES+BENEFICIOS+SERVICIOS

En esencia esta retribucin total es la qu, bien estructurada, posibilita:

ATRAER, RETENER Y DESARROLLAR A LOS RECURSOS HUMANOS Las prestaciones representan slo una parte de la compensacin total que recibe el trabajador o empleado por su trabajo, y ser posible cuando:

La cuanta del salario sea suficiente para resolver las necesidades bsicas que tiene el trabajador. Refleje una equidad interna (importancia relativa). Sea competitivo en el mercado.

PRESTACIONES

Conocer si el peso econmico relativo de cada uno de los elementos que integran el costo total de la mano de obra corresponde o es justificado por el peso de la satisfaccin relativa que se proporciona al personal, calcular la relacin Costo-Beneficio. Fijar la norma para determinar cul debe ser la distancia entre las prestaciones de la empresa y las que se obtengan por la ley. Diagnosticar el clima organizacional para conocer el grado de satisfaccin que producen cada una de las prestaciones en los recursos humanos. Estudiar las prestaciones existentes para ver si llenan las necesidades del personal o si es posible mejorarlas evitando cargas fiscales innecesarias o cambiando la forma de aplicarlas. Comparar las prestaciones existentes con las que otorga la LFT para determinar su monto y utilidad para los fines de la empresa. Comparar las prestaciones existentes con las de otras empresas as como su utilidad y costo, para conocer el grado de competitividad de la organizacin en el mercado laboral y salarial. Determinar el impacto en la mina de las prestaciones existentes y de las solicitadas por el personal, durante o fuera de las revisiones de contrato, para disear las opciones ms adecuadas tanto para el trabajador como para la empresa.

Preguntas sobre prestaciones

Cules puede o debe otorgar la empresa? Porqu sas y no otras? Cul es la que dara mejores resultados para retener o atraer personal? Cuando es conveniente otorgarla? Durante la revisin del contrato colectivo o antes?

Cmo debe aplicarse? En especie o en efectivo?

Dnde se debe aplicar? En todos los departamentos o en niveles?

Quin debe otorgarla o anunciarla?

Definicin de Prestacin
Son beneficios colaterales al salario por cuota diaria que una empresa o patrn otorga a su personal, sea en especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfaccin de sus necesidades de tipo econmico, educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer elementos idneos para su ingreso a la organizacin, referente a los ya existentes y motivarlos o desarrollarlos para lograr su mejor desempeo, tendiente a mejorara la productividad de la empresa y la calidad de vida del trabajador, aumentando las posibilidad de progreso de ambos.
Existen tres clases de prestaciones
a)

b) c)

Relacionadas o dependientes del salario (Aguinaldo, prima vacacional, etc.) Independientes del salario (Gastos por defuncin, transporte, etc.) Obligaciones patronales (Cuotas al IMSS, INFONAVIT, REPARTO DE UTILIDADES.)

OTORGAMIENTO DE PRESTACIONES

Razones legales
Las estipuladas en la Ley Federal del Trabajo y en el Estatuto Jurdico para los Trabajadores al Servicio del Estado (Apartado A y B del art. 123 Constitucional).

Razones polticas o sindicales

Se dan para evitar cierto malestar o insatisfaccin de un grupo o sector del personal.

Recomendaciones polticas o sindicales

Las autoridades, sean stas a nivel federal o local, pudieran sugerir el otorgamiento de alguna nueva prestacin o incrementar las existentes y su efecto no se limita necesariamente a servidores pblicos o de las paraestatales, influyendo en las privadas.

OTORGAMIENTO DE PRESTACIONES

Razones de utilidad real

En base a la funcin del mayor o menor grado de cobertura de necesidades reales del trabajador, dichos beneficios pueden agruparse como: PARA EL TRABAJADOR
a) Por su alcance (individual, general o grupal) b) Por su liquidez c) Por su condicin impositiva d) Por su valor como satisfactor social

PARA LA EMPRESA
a) Por ser deducibles

b) Por dar imagen c) Por su costo de implantacin d) Por su costo de mantenimiento e) Por su facilidad para cuantificarla

Evaluacin del Desempeo

CONCEPTO

Proceso mediante el cual se mide el desempeo del empleado o trabajador

El desempeo del empleado es el grado en el cual los empleados cumplen los requisitos del trabajo. En la mayora de las empresas, la evaluacin es un proceso continuo en el sentido de que ocurre la mayor parte del tiempo.

Evaluacin del Desempeo

Que es la evaluacin del desempeo?
Proceso por el cual se estima el rendimiento Global del empleado. Brinda retroalimentacin a los empleados sobre la forma en que cumple su trabajo Ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin, as como decisiones de promocin, compensaciones para el empleado.

IMPORTANCIA
Radica en la apreciacin formal del rendimiento de un individuo en su trabajo y toma en cuenta la retroalimentacin que se brinda y la determinacin de la posibilidad de mejorar o no su rendimiento. La eficacia de los sistemas de evaluacin del rendimiento dependen de la calidad de tres elementos comunes a todas las tcnicas de control: Los estndares, la informacin y las medidas correctivas

QUIN Evala?

Supervisor o jefe Superior inmediato

AUTOEVALUACION

COLEGAS

COMISIN DE EVALUACION

EVALUACIN DE 360

AUTOEVALUACION

SUBORDINADOS

Errores en la Evaluacin del Desempeo

ERROR POR INDULGENCIA

ERROR O EFECTOS DE HALO

ERROR DE
TENDENCIA CENTRAL

EFECTOS DE CONTRASTE

ERROR POR ACONTECIMIENTOS RECIENTES

Procesos de la Evaluacin del Desempeo

Mtodos

Evaluacin

Auto evaluacin del Desempeo Jefe inmediato superior

La evaluacin corre a cargo del empleado. La evaluacin e aplicada por el jefe o supervisor inmediato

Comisin de evaluacin del desempeo.

La evaluacin es aplicada por funcionarios de

otras reas con responsabilidad.

Evaluacin de 360

Es la integracin de juicios emitidos por compaeros, jefes, subalternos, clientes y los

relacionados al puesto.

rea de Recursos Humanos

Lo aplica el rea de RH.

Mtodos tradicionales de la Evaluacin del Desempeo

Mtodos

Descripcin

Mtodo de Escala Grfica

Evaluacin mediante factores previamente definidos y graduados, a travs de un formulario de doble entrada, es fcil de discutir, claro y multidimensional pero esta sujeto a distorsiones como tendencia central. Evala mediante frases descriptivas de alternativas de desempeo individual, en cada bloque se elige solo una de las que ms se aplican al desempeo del empleado, neutraliza los efectos de halo y obtiene resultados ms objetivos y validos. Por medio del anlisis de hechos y situaciones se obtiene un diagnostico de desempeo del empleado por las entrevistas de un especialista. Tcnica sistemtica, donde el supervisor observa y registra hechos excepcionalmente positivos y negativos del desempeo de los subordinados. Comparacin de empleados de turno de dos en dos para saber cual es mejor en cuanto al desempeo, sumandose posteriormente el nmero de veces que un empleado resulto mejor.

Mtodo de Eleccin Forzada

Mtodo de Investigacin de Campo Mtodo de Incidentes Crticos

Mtodo de Comparacin de Pares

Mtodos tradicionales de la Evaluacin del Desempeo

Mtodos

Descripcin

Mtodo de Frases Descriptivas Mtodo de Auto evaluacin Mtodo de Alternativas en la Clasificacin Mtodo de Evaluacin por Resultados Mtodo de Administracin por Objetivos

Se sealan slo frases que caracterizan el desempeo del subordinado. Se pide al empleado hacer un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo Evaluacin desde el mejor al peor, con respecto a alguna caracterstica. Ligado a la administracin por objetivos, se basa en una comparacin peridica entre los resultados asignados para cada empleado y los resultados alcanzados. Consiste en adoptar objetivos medibles, especficos para cada empleado y despus comentar peridicamente su progreso hacia esos objetivos.

HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA

HIGIENE EN EL TRABAJO:

Refiere a la normatividad y procedimientos enfocados a la seguridad fsica y mental de los trabajadores, preservndolos de los riesgos de salud derivado de las tareas del puesto ya al ambiente donde se ejecutan UN PLAN DE HIGIENE EN EL TRABAJO:

* PLAN ORGANIZADO
* SERVICIOS MEDICOS * PREVENCION DE RIESGOS PARA LA SALUD * OTROS SERVICIOS

HIGIENE, SEGURIDAD
2) Servicios mdicos adecuados :

Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. stas facilidades deben incluir:
Exmenes mdicos de admisin Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades profesionales Primeros auxilios Eliminacin y control de reas insalubres Registros mdicos adecuados Supervisin en cuanto a higiene y salud Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo Utilizacin de hospitales de buena categora Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo

UN PLAN DE HIGIENE EN EL TRABAJO:

3) Prevencin de riesgos para la salud: Riesgos qumicos ( intoxicaciones, dermatosis industriales) Riesgos fsicos ( ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes) Riesgos biolgicos ( microorganismos patgenos, agentes biolgicos, etc)

Servicios adicionales:
Como parte de la inversin empresarial sobre la comunidad, incluyen: salud del empleado y de la

Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, mdicos de empresas. Enfermeros y dems especialistas, podrn dar informaciones en el curso
de su trabajo regular

SEGURIDAD EN EL TRABAJO:
Son medidas tcnicas, educativas, medicas,y psicolgicas que se usan para prevenir accidentes eliminando condiciones inseguras.

* Prevencin de accidentes
Accidente de trabajo: Es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior o la muerte producida repentinamente en el ejercicio o con motivo del trabajo, cualesquiera que sea el lugar y el tiempo en que se presente.

* Prevencin de incendios
Sobre todo cuando hay mercancas, equipos e instalaciones valiosas que deben protegerse. El fuego de un incendio es: Una reaccin qumica de oxidacin exotrmica, es decir, liberacin de calor

* Prevencin de robos
CONTROL DE PERSONAL (Entrada y Salida), CONTROL DE vehculos (Entrada y Salida), REGISTRO DE MAQUINAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS, CONTROLES CONTABLES

Clasificacin de los Accidentes de trabajo

Incapacidad temporal

Accidentes con inasistencia laboral Accidente De trabajo

Incapacidad Parcial permanente Incapacidad Total permanente

El accidente se debe registrar

Muerte

Accidente sin incapacidad laboral

El accidente no se debe registrar

HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA

4.Prevencin de enfermedades profesionales

. QU ES ENFERMEDAD DE TRABAJO?
Una enfermedad de trabajo se considera como todo estado patolgico derivado de la accin continuada de una causa que tenga origen en el trabajo o en el medio en el que el trabajador se desempee. Las enfermedades de trabajo ms comunes son las que resultan de la exposicin a : temperaturas extremas, al ruido excesivo y a polvos, humos, vapores o gases. .

Sistema de pago al personal

5.1 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

DEFINICION DE AUDITORIA DE R.H.

Examen objetivo, minucioso lgicamente fundado en los objetivos, polticas, sistemas controles aplicados a los r.h. Anlisis de las polticas y practicas de personal de una empresa y la evaluacin de su funcionamiento seguida de sugerencias para mejorar

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS

Examinar y evaluar funciones, actividades y formas en que operan los r.h. Revisar la realizacin de un examen profundo que permita evaluar si lo realizado se obtuvo por encima de lo previsto

AUDITORIA DERECURSOS HUMANOS

ALCANCES

TIENE UN AMPLIO ALCANCE EN AREAS COMO : a) Objetivos b) Polticas c) Funciones d) Reclutamiento e) Capacitacin f) Relaciones con el sindicato g) Movimiento de personal

METODOS DE INVESTIGACION DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

METODOS PARA LA INVESTIGACIN
METODO COMPARATIVO METODO AUTORIDAD EXTERNA METODO ESTADISTICO INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIN

AMBITO DE LAS AUDITORAS

CONCLUSIONES E INFORMES

METODO CUMPLIMIENTO

METODO POR OBJETIVOS

Conflicto

Se conocen en la teora tres formas de solucionar un conflicto. Ellas son: El argumento de la fuerza: El ms fuerte se impone al ms dbil. Es un mtodo brutal y salvaje pero que, lastimosamente, se sigue utilizando en algunas empresas en las que el superior impone al subordinado su poder. La transaccin o concesin: la transaccin es un acto por el cual las partes en litigio se hacen concesiones mutuas a objeto de poner fin al mismo. Se la suele denominar la solucin "civilizada". La integracin: es el procedimiento en el cual los afectados toman en consideracin, como ms importantes, los intereses comunes antes que los puntos en disputa.

Fuentes del Conflicto

Interpersonal
Choque Organizacional Cambio Organizacional Distintos Conjuntos de valores Amenazas del estatus Percepciones y puntos de vista contrarios

Intergrupal
Distintos puntos de vista Fidelidad al grupo Competencia por los recursos

Proceso de Conflicto
Etapa I
Oposicin o incompatibilidad potencial

Etapa II
Conocimiento y Personalizacin

Etapa III
Intenciones

Etapa IV
Comportamiento

Etapa V
Resultados

Condiciones anteriores Comunicacin Estructura Variables personales

Conflicto Percibido
Conflicto Sentido

Intenciones para el Manejo del conflicto * Competencia Colaboracin Arreglo con Concesiones Evasin Competencia

Mejor Desempeo De grupo Conflicto abierto *Comportamiento de una parte. *Reaccin de la otra parte.

Mejor Desempeo De grupo

Efectos y Repercusiones del Conflicto

Es una fuente potencial de VIOLENCIA, porque almacena energa y la guarda a presin. Origina FRUSTRACIN, HOSTILIDAD y SENTIMIENTOS DESTRUCTIVOS contra quien lo provoca o se percibe como fuente del mismo. Es motivo de ANSIEDAD, OPRESIN Y PREOCUPACION que desencadenan reacciones psicosomticas como cefaleas y trastornos digestivos. IMPULSA LA ACTIVIDAD: en un grupo cualquiera, la divergencia de opiniones estimula a todos a expresarse, defender sus posiciones y realizarlas. Puede llegar a originar INHIBICIN Y BLOQUEO: ante el conflicto laboral el individuo llega a sentirse impotente y bajo rendimiento.

Efectos y Repercusiones del Conflicto

Produce el CAMBIO SOCIAL en su doble forma de EVOLUCIN Y REVOLUCIN, es decir, cambio gradual o brusco. Crea y consolida en el individuo un SENTIDO REALISTA: Al cabo de mltiples choques contra la realidad, aprende poco a poco a reconocer limites, necesidades y derechos ajenos. Aclara las IDEAS, SENTIMIENTOS, CARACTERES Y OBJETIVOS de los miembros de un grupo y conduce al establecimiento de normas de grupo e institucionales. UNE AL GRUPO Y AYUDA A DEFINIR SUS FRONTERAS, cuando se trata de un conflicto intergrupal. Lleva a la FORMACIN DE SUBGRUPOS Y BLOQUES ANTAGONICOS. Tienden a PROLIFERAR, a formar cadenas o masas.

Terminacin de los Conflictos

POR VICTORIA DECISIVA DE UNA DE LAS PARTES:
hay un ganador y un perdedor POR COMPROMISO NEGOCIADO: Igual fuerza en las partes cansancio de luchar. Las partes renuncian al todo o nada por el tu ganas, yo gano POR DECISIN DE TOLERARSE: No hay concesiones, solo tolerancia. POR CONCILIACIN: Disipando malentendidos Sincera renuncia de puntos de amor propio Deseos de superar antagonismos POR CONVERSIN: Una de las partes se convence de que estaba equivocada y se adhiere al punto de vista de la otra. POR MEDIACIN: Intervencin de terceros para limar asperezas. Las propuestas de solucin no tienen fuerza obligatoria. POR ARBITRAJE: Someterse a la decisin de un tercero, aceptado por ambos contrincantes. POR FALLO DEL ORGANO COMPETENTE: Cuando el conflicto llega a tales niveles que las autoridades correspondientes deben de intervenir.

Relaciones probables entre las estrategias de resolucin de conflictos y los resultados

Posiciones en la vida (estados del ego) Yo no estoy Bien Yo no estoy Bien Yo estoy Bien Yo estoy Bien Estrategias de Solucin Tu no estas Bien Evitacin: Alejarse del Conflicto fsica o mentalmente. Tu estas Bien Suavizacin : Adaptarse a los intereses Tu no estas Bien del otro. Tu estas Bien Imposicin: Servirse de tcticas del poder
para ganar Confrontacin: Afrontar directamente el Conflicto

Posiciones en la vida
Yo no estoy bien Tu no estas bien Yo no estoy bien Tu estas bien Yo estoy bien Tu no estas bien Yo estoy bien Tu estas bien

Estrategias de Resolucin
Evitacin Suavizacin Imposicin Confrontacin

Comportamiento probable
No Asertividad
(Perder- Perder)

No Asertividad
(Perder- Ganar )

Agresividad
(Ganar Perder)

Agresividad
(Ganar Ganar)

Estrategias para Manejar Conflictos

Para Manipular La Dilacin: Dar largas Rendir por cansancio. La Evasin: Huir del problema Darle vuelta. La negacin: Fingir desconocerlo Encubrirlo. Para Resolver La Discusin La Conciliacin La Negociacin El Arbitraje

Tipos de Conflictos
Personales Entre compaeros

A distintos niveles

Entre jefe y subordinado Entre Directivos Entre Organizaciones Humanos De Procedimientos Materiales Financieros Por Fallas de resultados

Por problemas

De Diversa ndole

Afecta a una persona o rea

Con Diferente Trascendencia

Involucra a toda la organizacin Trasciende a la comunidad circundante Afecta a grandes sectores nacionales

Trasciende a nivel nacional

Algunas definiciones de C.O.

Podra definirse como el camino para comprender, prever y administrar el comportamiento humano en las organizaciones. Es el estudio de los individuos en las organizaciones Es el campo que de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estructura de la organizacin tienen en el comportamiento que se observa en las organizaciones, con el fin de aplicar estos conocimientos para mejorar el desempeo de la organizacin. Es el estudio y aplicacin de cmo las personas actan dentro de las organizaciones. LOS ELEMENTOS CLAVE SON:

Personas

Estructura Tecnologa Medio Ambiente

Caractersticas del CO
Es una disciplina cientfica aplicada
Se relaciona con cuestiones practicas en el sentido de ayuda a las personas y a las organizaciones a alcanzar niveles de desempeo ms altos que los alcanzados nunca antes.

Adopta un enfoque contingente

Procura identificar las situaciones de la organizacin para manejarlas

Utiliza mtodos cientficos

Desarrolla y comprueba empricamente hiptesis y generalizaciones sobre la dinmica del comportamiento en la organizacin.

Ayuda a trabajar con las personas en la organizacin

El objetivo bsico es ayudar a entender cada vez ms a las personas y a las organizaciones.

Incluye contribuciones de varias ciencias del comportamiento

Ciencias polticas, antropologa, psicologa social y organizacional, etc.

Esta estrechamente ligado con varios campos de estudio Teora de las organizaciones, desarrollo organizacional, administracin de recursos humanos, otras.

El CO como un iceberg

Aspectos visibles
Estrategias Objetivos Polticas y procedimientos Estructura organizacional Autoridad formal Cadena de mando Tecnologa

Aspectos invisibles
Percepciones Actitudes Normas grupales Interacciones informales Conflictos interpersonales e intergrupales

Contribuciones de las ciencias sociales al CO

CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO
Ciencias Polticas

CONTRIBUCIONES
Poder Conflicto Poltica organizacional Cultura organizacional Ambiente organizacional Valores y actitudes Anlisis cultural Comunicacin Procesos grupales Toma de decisiones en grupo Cambio de comportamiento Cambio de actitud Teora de las organizaciones Cultura organizacional Cambio organizacional

UNIDAD DE ANLISIS

RESULTADO

Sistema Organizacional

Antropologa

Psicologa social

Comportamiento Grupo Organizacional

Sociologa

Dinmica de grupo Conflicto Equipos Poder Comunicacin Comportamiento intergrupal Percepcin Motivacin Aprendizaje Personalidad Liderazgo Estrs Diseo del trabajo Satisfaccin en el trabajo

Psicologa

Individuo

Un sistema de comportamiento organizacional

Filosofa y metas Origen Individual De grupo De la institucin Tipo >Psicolgico > social >Econmico

Liderazgo

Organizacin Formal Poltica Estructura Procedimiento Comunicacin y proceso de grupo

Organizacin informal

Ambiente social Sindicato Gobierno Familia

Sistema de controles Actitudes del empleado

Equilibrio del sistema

La situacin

Motivacin Consecuencia de las metas

Modelos de CO
AUTOCRATICO DE CUSTODIA APOYO COLEGIADO

EL MODELO DEPENDE DE: ORIENTACIN GERENCIAL ORIENTACIN DEL EMPLEADO RESULTADO PSICOLGICO DEL EMPLEADO NECESIDADES DEL EMPLEADO SATISFECHAS RESULTADO DEL DESEMPEO

Poder Autoridad Obediencia Dependencia del jefe

Recursos Econmicos
Dinero Seguridad Dependencia de la Organizacin Mantenimiento Cooperacin pasiva

Liderazgo
Apoyo Desempeo en el trabajo

Sociedad Trabajo de equipo Responsabilidad

Participacin

Autodisciplina

Subsistencia Mnimo

De ms alto orden Impulsos despertados

Auto actualizacin Entusiasmo moderado

Utilidad del CO
1.

2.

3.

4. 5.

Es una forma de pensar sistemticamente en el comportamiento de las personas y de los grupos en un trabajo organizado e integrado. Ofrece un vocabulario de trminos y conceptos que comparten, discuten y analizan con claridad las experiencias del trabajo. Proporciona un conjunto de tcnicas para afrontar los problemas y las oportunidades que se presentan en situaciones de trabajo. Desarrolla estrategias adecuadas para mejorar la calidad de vida en el trabajo y las organizaciones Crea condiciones que permiten a las organizaciones ser sustentablemente ms eficaces y competitiva.

Disonancia Cognoscitiva
Relacin Disonante Su conducta se basa en dos cogniciones contradictorias, es decir, disonantes; La conciencia del peligro y la permanencia del hbito, ejemplo: la persona que cree que fumar es nocivo, pero continua fumando. Relacin Consonante La conducta se basa en dos cogniciones constantes entre s, la persona se comporta de manera que acepta y valora su comportamiento, ejemplo: La persona que cree que fumar es nocivo y, por lo tanto, deja de hacerlo. Relacin Irrelevante Las cogniciones nada tienen que ver entre s, el comportamiento nada tiene que ver con sus convicciones personales, ejemplo: La conducta de la persona que considera que el humo es malo para la salud y le gusta pasear por la maana.

Atribucin
Es el proceso mediante el cual las personas buscan explicar el comportamiento de otras. La atribucin depende de:
Diferenciacin Si el individuo presenta o no comportamientos diferentes en situaciones diferentes. El comportamiento diferenciado y distintivo es representado por una reaccin diferente en distintas ocasiones. Consenso Si varias personas reaccionan de la misma forma ante un hecho similar. Congruencia El observador procura que haya consistencia en las acciones de una persona.

Psicologa de la Organizacin

La psicologa es el estudio cientfico de la conducta. El campo de la psicologa es complejo y variado. La psicologa del trabajo es un rea especfica de la psicologa que en la APA (asociacin americana de psicologa) se llama Psicologa Industrial y Organizacional. GUION la define como el estudio cientfico de la relacin entre el hombre y el contexto de trabajo. La Psicologa del Trabajo intenta estudiar el comportamiento de los individuos y de los grupos pero siempre en el contexto de una organizacin. En definitiva, estudia al ser humano en sus dimensiones individual y social, en situaciones relacionadas con el trabajo para comprender o mejorar los problemas que surjan. El objeto es en fin, la conducta organizacional. (C. O)

La C. O. tiene dos dimensiones: El comportamiento de la persona en la organizacin. El comportamiento de la propia organizacin.

Proceso de Motivacin
Ambiente Oportunidad

Necesidades y urgencias

Tensin Esfuerzo Comportamiento

Recompensas

Metas e incentivos

Habilidad

Satisfaccin de necesidades

Clasificacin de las Principales Teoras de la Motivacin

1.La Teora del Contenido de la Motivacin. Busca explicar y predecir el comportamiento segn la motivacin que necesita el empleado. A. La Teora de la Jerarqua de las Necesidades ( Maslow ) B. La Teora Bifactorial: Los empleados se motivan por necesidades de orden inferior Higinicos y necesidades de orden superior Motivacionales ( de Herzberg ). C. Teora de Necesidades adquiridas: Propone que los empleados se motivan por necesidad de Logro, Poder y Afiliacin. (McClelland). 2. La Teora del Proceso de la Motivacin Intenta entender la forma en que los empleados eligen cubrir sus necesidades. A. La Teora de la Equidad: Sostiene que los empleados se motivan cuando perciben que son iguales el insumo y el producto. B. Teora de las Expectativas: Propone que los empleados se motiven cuando consideran que pueden concluir la tarea, sern recompensados y estas justifican el esfuerzo C. La Teora del Establecimiento de objetivos: Dice que los empleados los motivan metas difciles pero alcanzables. 3. La Teora del Reforzamiento: Propone que el comportamiento puede explicarse, predecirse y controlarse mediante las consecuencias de la conducta. Tipos de Reforzamiento : Positivo, Evitacin Extincin, Castigo.

El Proceso Motivacional junto con las Teoras de la Motivacin

1. Necesidad
Necesidad insatisfecha o deseo de sentirse satisfecho en el trabajo Teoras del comportamiento de la Motivacin Teora de la Jerarqua de necesidades Teora bifactorial Teora de las necesidades adquiridas

2. Motivo
Eleccin del comportamiento Para satisfacer la necesidad Teoras del Proceso de la Motivacin Teora de la equidad Teora de la expectativa Teora del establecimiento de Objetivos

4. Consecuencia Comportamiento del administrador y/o resultado Natural del acto del empleado

3. Comportamiento Accin del empleado para satisfacer la necesidad

5. Satisfaccin o Insatisfaccin Grado en que la necesidad se satisface y por cuanto tiempo, antes de tener insatisfaccin lo que crea una necesidad insatisfecha

Desarrollo sustentable y la tecnologia

Desarrollo sustentable.- Es cuando satisface las necesidades de

la presente generacin sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para que satisfagan sus necesidades. > Sustentabilidad ecolgica > Sustentabilidad energetica > Sustentabilidad social > Sustentabilidad cientifica

Dimensin del desarrollo sustentable > Dimensin economica > Dimensin humana > Dimensin ambiental > Dimensin institucional > Dimensin tecnologica

GRACIAS POR SU ATENCION