Maestra en Agronegocios UCEMA Negocios II: Productos Diferenciados

Lmites Horizontales y Verticales de una Empresa

Alejandro Bustamante

Lmites

Definen lo que la empresa hace en la direccin horizontal, vertical y corporativa. Los lmites horizontales se refieren al volumen y variedad de productos y servicios ofrecidos por la empresa. Los lmites verticales se refieren al conjunto de actividades que la empresa desarrolla internamente y a las que contrata en el mercado.

Lmites Horizontales

Lmites Horizontales
El lmite ptimo de la expansin en direccin horizontal es funcin de:

posibilidad de explotar economas de escala posibilidad de explotar economas de alcance

posibilidad de explotar economas de aprendizaje

presencia de deseconomas administrativas.

Economas de Escala y de Alcance

Hay Economas de Escala si la empresa logra bajar sus costos unitarios de produccin a medida que aumenta el volumen producido. Hay Economas de Alcance si la empresa logra bajar sus costos a medida que aumenta la variedad de bienes y servicios que ofrece. Las economas de escala y de alcance pueden surgir en cualquier actividad de la cadena de valor.

Origen de las Economas de Escala y de Alcance

Indivisibilidad de activos
Aumento en la productividad de insumos por especializacin Eficiencias en la administracin de inventarios

Economas de Aprendizaje

Ventajas de costos derivadas de la experiencia al acumular volumen de produccin en el tiempo. El aprendizaje se manifiesta en menores costos, mayor calidad, mayor efectividad en la comercializacin y en la determinacin de precios.

Las economas de escala pueden ser significativas an cuando las economas de aprendizaje sean mnimas (actividades simples intensivas en capital).

Las economas de aprendizaje pueden ser significativas an cuando las economas de escala sean mnimas (actividades complejas intensivas en trabajo o conocimiento).

Origen de las Deseconomas de Escala y de Alcance

Costos laborales
Incentivos y efectos burocrticos (competencia poltica interna) Sobreextensin de recursos o capacidades especficas

Estrategias de crecimiento: Segmentacin

Ampliacin de consumo: la segmentacin remueve un obstculo al crecimiento en mercados que maduran. Grado de rivalidad: aunque no resulte en una ampliacin del consumo, la rivalidad puede inducir estrategias de segmentacin. Obtener una mayor porcin de excedente del consumidor: discriminacin de precios segn sensibilidad de cada segmento.

Estrategias de Crecimiento: Diferenciacin

La diferenciacin es un proceso de bsqueda de atributos que distingan al producto de la empresa de las dems marcas competidoras. La diferenciacin busca reducir el grado de sustitubilidad del producto, lo que permite una cierta reduccin en la presin competitiva. La diferenciacin surge con ms enfasis en actividades de venta en que la eleccin del consumidor sea orientada por varios criterios y al menos algunos sean subjetivos.

Estrategias de Crecimiento: Diversificacin

Cuando la diferenciacin o la segmentacin sean insuficientes para satisfacer el potencial de crecimiento, la falta de dinamismo del mercado de un producto puede inducir a una empresa a invertir en otros mercados u otros productos. Un elemento importante en la orientacin de la estrategia de diversificacin es la presencia de economas de alcance.

Diversificacin
Algunos de los argumentos empleados para justificar estrategias de diversificacin son:

Explotar Economas de Escala y Alcance Obtencin de sinergas financieras Logro de objetivos gerenciales (que pueden no coincidir con los de los accionistas).

Explotar Economas de Escala y Alcance

Aumentar el tamao en un mercado para aprovechar los recursos organizacionales y gerenciales puede no resultar factible por diversas razones. Se podran lograr economas de alcance al extender estos recursos a otras reas, pero hay que tener en cuenta que cuanto ms se aleje una empresa de sus lneas de negocio establecidas, ms recursos va a tener que destinar para dominar las nuevas reas.

Obtencin de Sinergas Financieras

Algunos sostienen que para lograr xito en el largo plazo una empresa necesita desarrollar un porfolio de negocios que asegure un flujo de caja adecuado y estable. Sin embargo, cuando se cuenta con un mercado de capitales activo los inversores tienen la posibilidad de diversificarse por su cuenta posiblemente a menor costo y con mayor eficiencia que la empresa.

Alternativas de crecimiento horizontal

Una empresa puede crecer de tres maneras: Expansin Interna Compras y Fusiones Alianzas Una estrategia de crecimiento horizontal debera balancear con criterio estas tres alternativas.

Expansin Interna

Se basa en la lgica de capitalizar tecnologa superior o mercados en expansin.

Es la alternativa que permite mayor control y mayores beneficios en caso de resultar exitosa.
Su xito depende de la concurrencia de buenos mrgenes y de la capacidad de contratar, entrenar, organizar y controlar un espectro creciente de recursos humanos con diferentes competencias y capacidades. Se corre el riesgo de caer en la inflexibilidad de las grandes estructuras

Compras y Fusiones

Son el medio ms inmediato para solucionar el problema de la competencia en un mercado estancado que no puede sustentar el crecimiento de todos los competidores.

El motivo bsico de una compra es explotar economas de escala (tcnicas, de distribucin, marketing y pecuniarias).

Compras y Fusiones

Las compras requieren amplio acceso a financiamiento y muy buenos resultados para poder repagarlas. El sobreapalancamiento financiero puede limitar la posibilidad de aprovechar otras opciones en el futuro. Los fracasos de esta alternativa de crecimiento son bastante ms frecuentes que los casos exitosos.

Alianzas

Apuntan a lograr en forma concurrente objetivos estratgicos, apalancar recursos valiosos, reducir riesgos y aumentar el potencial de ganancia. Se pueden formar alianzas mltiples en distintos mercados con rapidez y con requerimientos de capital relativamente bajos Los factores clave para desarrollar el potencial de crecimiento de esta alternativa son un enfoque estratgico correcto y una integracin efectiva de las funciones operacionales.

Lmites Verticales

Lmites Verticales

Un punto central en la estrategia empresaria consiste en definir la forma de organizar la cadena de valor en sentido vertical. El problema de la organizacin del intercambio entre etapas de una cadena de valor surge cuando agentes econmicos que se especializan:

necesitan coordinar sus acciones para obtener los beneficios del intercambio necesitan un mecanismo de motivacin para hacer su parte en la actividad cooperativa.

Coordinacin

El problema de coordinacin consiste en determinar qu cosas deberan hacerse, cmo deberan llevarse a cabo, y quin debera hacerlas. En el nivel organizacional el problema tambin consiste en determinar quin toma las decisiones, sobre la base de qu informacin, y cmo armar los sistemas de comunicacin para asegurar que la informacin necesaria est disponible.

Motivacin

El problema de la motivacin es el de asegurar que los individuos implicados en procesos de intercambio estn dispuestos voluntariamente a poner el mejor esfuerzo para hacer su parte y reportar informacin precisa. Se opera sobre el supuesto que la gente har aquello que perciba que est en su inters hacer. El problema de la motivacin se reduce entonces a encontrar mecanismos que ayuden a alinear los intereses de las partes.

Costos de Transaccin

Los costos de transaccin son los costos de hacer funcionar el sistema: costos de coordinacin y de motivacin. Los costos de transaccin difieren en funcin de:

Naturaleza de la transaccin (especificidad, frecuencia, incertidumbre) Forma en que est organizada (mercado, contrato, control interno).

Coordinacin Vertical

La coordinacin vertical se refiere a las diversas maneras en que se pueden sincronizar las actividades de generacin de valor en una cadena agroindustrial. Hay un rango de grados de control en la coordinacin que va desde transacciones de mercado hasta la integracin vertical. La eficiencia de diferentes formas de coordinacin vertical se evala a travs de los costos totales de produccin y transaccin asociados a cada una.

Espectro Estratgico

Debe encontrarse la forma de organizacin de las transacciones que mejor se adapte a los objetivos funcionales de la empresa. El espectro estratgico identifica las alternativas y ayuda a disear una transicin flexible entre diferentes formas de organizacin.

Espectro Estratgico
Distribuidores Proveedores Externo Representantes de ventas Alianzas estratgicas Empresa Franquicias extendida Joint ventures Fusiones Adquisiciones Interno Subsidiarias Desarrollo interno

Ventaja Competitiva basada en la Empresa

La estrategia tradicional se centra en apalancar los activos propios, ajustando las capacidades propias a las oportunidades del mercado.

Se asume que las relaciones entre eslabones de la cadena se gobiernan mediante intercambios de mercado.

La relacin de mercado entre participantes de una cadena alienta una actitud de transaccin: lo que una empresa obtenga de la relacin depende de su poder de negociacin.
La mayora de las empresas que estn tratando de ser mejores proveedores no pone el mismo empeo en ser mejores clientes. No es consistente buscar el desarrollo de vnculos ms estrechos con los clientes si se rechaza simultneamente construr el mismo tipo de relacin con los proveedores.

Ventaja Competitiva basada en Cadenas de Valor

La nica base slida para superar a los competidores resulta de atender las necesidades del cliente mejor que los competidores.

Toda empresa es cliente y proveedora al mismo tiempo.

Para que una empresa pueda entregar mayor valor a sus clientes, debe recibir mayor valor de sus proveedores.

En

la medida que un producto deja de ser un commodity y se empieza a diferenciar una marca, es necesario contar con uniformidad y consistencia en los atributos del producto.
Una

mejor coordinacin en la cadena puede permitir mejoras en la calidad y resultar en menores costos de procesamiento cuando una porcin significativa de estos costos y atributos de calidad son controlables en la etapa de produccin.

Cada empresa en la cadena cuenta con capacidad de innovacin dentro de su mbito de experiencia. Un cliente que administre efectivamente los costos y apalanque toda la creatividad potencial de las empresas integrantes de la cadena construye para s una ventaja competitiva ms que significativa.

Diseo y Arquitectura Organizacional Una buena parte de la ventaja competitiva de las organizaciones exitosas no viene dada por innovaciones en la tecnologa de produccin sino por:

innovaciones en diseo organizacional (sobre todo) buen ajuste entre la arquitectura organizacional y la estrategia elegida.

Arquitectura Organizacional Hay tres aspectos clave del diseo de una organizacin que es necesario analizar con detenimiento:

La asignacin de derechos de decisin dentro de la organizacin

Los mecanismos para recompensar esfuerzos de las partes (incentivos) Los sistemas de evaluacin de desempeo de cada participante y de la organizacin.

Articulacin Vertical

El articulador de la cadena tiende a ser un participante de una etapa en la que se verifican significativas economas de escala y en la que se agrega una proporcin importante del valor total de la cadena.

Hay cinco atributos de una transaccin que tienen importancia en el anlisis de la manera ms eficiente de organizar las transacciones: 1. Especificidad de los activos involucrados 2. Frecuencia y Horizonte temporal 3. Complejidad de la transaccin e incertidumbre acerca del resultado 4. Grado de dificultad de medicin de desempeo 5. Vinculaciones de la transaccin con otras transacciones que involucren a otros agentes.

1. Especificidad de activos

Un activo especfico es aquel que perdera mucho de su valor si fuera empleado en una actividad diferente de aquella para la que fue diseado, o si fuera empleado por un usuario diferente del original.

Tipos de especificidad de activos

Localizacin Atributos fsicos Diseo de Planta Humana Marca Temporal

Activos especficos

Antes de hacer una inversin en activos especficos, la empresa puede tener varios potenciales clientes. Una vez que se hizo esta inversin, las partes en la transaccin quedan con pocas o ninguna alternativa comercial. Se reemplaza la oferta y demanda competitiva por una negociacin bilateral que determina los trminos del intercambio.

La inversin especfica a la transaccin es el monto de la inversin que no se puede recuperar si no se contina haciendo negocios con ese cliente. Cuanto mayor es la especificidad de los activos involucrados en una transaccin, mayor es la magnitud potencial de un perjuicio resultante de una conducta oportunista de la contraparte.

2. Frecuencia y duracin

Cuando una transaccin ocurre por nica vez, las partes preferirn hacer uso de los mecanismos disponibles para controlar la transaccin (p.ej. ordenes de compra, contratos). Cuando las partes interactan con frecuencia se esperara que se desarrolle un mecanismo que se ajuste a las particularidades de la relacin, que mantenga bajos los costos de resolver disputas y que pueda ser mejorado en forma continua a la luz de las circunstancias (rutinas y procedimientos).

3. Incertidumbre y complejidad

La incertidumbre acerca de las condiciones que prevalecern cuando se deban ejecutar las acciones de un contrato junto con la complejidad de la tarea harn imposible o al menos imprctico determinar previamente qu es lo que deber hacer cada parte en cada posible contingencia, de modo que el contrato ser menos especfico que en una situacin ms simple. Un contrato de este tipo es un contrato incompleto.

En general, cuando la incertidumbre y la complejidad hacen dificil predecir cul es el desempeo requerido, los contratos tienden a especificar derechos, obligaciones y procedimientos en lugar de standards absolutos de desempeo requerido. En lugar de especificar cunto de qu tipo de mercadera va a ser entregado cundo, el contrato puede especificar quin tiene el derecho de tomar qu tipo de decisiones, y los lmites dentro de los cuales son vlidas estas atribuciones.

4. Dificultad de medicin del desempeo.

Aunque el desempeo requerido sea predecible, puede resultar difcil o costoso medirlo. No se pueden dar incentivos correctos a menos que se pueda medir el desempeo en forma precisa. Cuando medir el desempeo es dificultoso, las partes arreglan sus asuntos de modo de hacer que la medicin sea ms facil o de modo de reducir la importancia de una medicin precisa.

Costos de medicin y clasificacin

Si los atributos de calidad del producto son variables, las partes en una transaccin pueden encontrar necesaria una clasificacin costosa para determinar su valor. Cualquier imprecisin en el mecanismo de determinacin de valor puede significar una redistribucin de rentas no asociada al valor aportado.

Informacin Asimtrica

Las partes en una transaccin pueden tener diferente nivel de informacin necesaria para poder determinar si los trminos de la transaccin son aceptables o si los trminos acordados se estn cumpliendo.

Cuando la informacin sobre la calidad del producto es costosa o difcil de obtener, el proveedor tiene un incentivo para entregar una mezcla de producto de baja y de alta calidad al mismo precio.

Dificultad de medicin de calidad

Se puede evitar este problema tratando con empresas que tengan buena reputacin y/o que ofrezcan garantas. Tambin se pueden negociar contratos de abastecimiento de largo plazo que provean los incentivos adecuados. En ltima instancia, cabe la posibilidad de producir internamente.

A medida que aumenta la incertidumbre respecto al valor del producto, hay un mayor incentivo para organizar las transacciones mediante mediante contratos o integracin vertical a fin de evitar conductas oportunistas que exploten dificultades de medicin y clasificacin

5. Vinculacin con otras transacciones

Una de las maneras en que las empresas responden a vinculaciones con interdependencias estrechas consiste en fortalecer los mecanismos de coordinacin central. Esto quiere decir ms comunicacin entre la gente involucrada en las diferentes transacciones, o una mayor supervisin gerencial, o una combinacin de ambas alternativas.

En situaciones de intercambio donde intervienen activos especficos en un contexto de alta incertidumbre y dificultad de medicin de desempeo que lleva a la formulacin de contratos incompletos, a los riesgos propios de la transaccin hay que agregarle el riesgo proveniente de la posibilidad de una conducta oportunista de alguna de las partes. La forma de organizacin de la transaccin elegida debera tender a mitigar la posibilidad de una conducta oportunista.

Costos del potencial de oportunismo El problema del potencial de oportunismo puede incrementar los costos de una transaccin de cuatro maneras: 1. negociaciones contractuales ms dificultosas y renegociaciones frecuentes. 2. incentivo a realizar inversiones cuyo solo objetivo es mejorar las posiciones negociadoras individuales 3. desconfianza que pueda corroer la relacin 4. subinversin en activos especficos.

Factores que afectan la magnitud de los Costos de Transaccin

Ambiente institucional: sistema jurdico, cultura de negocios, regulaciones comerciales. Ambiente tecnolgico: nuevas tecnologas tienden a aumentar la incertidumbre y la especificidad de los activos. La incertidumbre y la especificidad se reducen una vez difundida la innovacin.

Razones para comprar en el mercado

Las empresas especializadas: pueden consolidar las necesidades de varios clientes, logrando economas de escala. pueden explotar su experiencia trabajando para varias empresas logrando economas de aprendizaje pueden tener patentes o licencias que les permiten producir a menor costo. Si el mercado es suficientemente competitivo, el especialista debiera trasladar aunque sea parte de sus ahorros de costos al cliente.

Costos de usar el mercado

1. Dificultades de coordinacin entre etapas de la cadena de valor. 2. Reticencia a intercambiar informacin sensible. 3. Costos de transaccin

Coordinacin entre etapas

La coordinacin es especialmente importante en procesos en los que para lograr valor econmico es necesario una relacin precisa entre etapas. Cuando pequeos errores en la sincronizacin de las actividades o en las especificaciones de un componente o tarea resulten en costos elevados, puede resultar conveniente lograr un control sobre la transaccin mayor que el que ofrece el mercado.

Costos de Transaccin

La dificultad de redactar contratos completos y de garantizar su cumplimiento en tiempo y forma genera incentivos para actuar de manera oportunista en caso que intervengan activos especficos en la transaccin. Los costos de transaccin al operar mediante el mercado en estas circunstancias incluyen el tiempo y los costos derivados de negociaciones y renegociaciones, redactar y monitorear contratos, realizar inversiones cuya sola justificacin es mejorar las posiciones negociadoras individuales, subinversin en activos especficos.

Incentivos para la articulacin mediante Integracin Vertical o Contratos

Los incentivos para articular las diferentes actividades de la cadena mediante integracin o mediante contratos incluyen: 1- Reduccin de costos de transaccin 2- Reduccin de riesgo de produccion y precios 3- Reduccin de las necesidades de financiamiento 4- Obtencin de mayor poder de mercado.

1- Reduccin de Costos de Transaccin

La articulacin de la cadena mediante contratos e integracin vertical ofrece incentivos para reducir costos de transaccin asociados con:

a) especificidad de activos, b) costos de medicin y clasificacin, c) asegurar la provisin de materia prima d) asegurar la colocacin del producto.

2 - Reduccin de Riesgo de Produccin y Precios

Un productor individual que enfrenta un riesgo elevado tiene incentivos para reducir la oferta por debajo del ptimo, en mayor medida cuando el proceso de produccin requiere usar o producir activos especficos. El costo de administrar el riesgo baja cuando ste es asumido por la parte que cuente con mayor grado de control sobre los resultados finales del proceso, o que cuente con una base diversificada de actividades, o con una base de accionistas diversificados.

3- Disminucin de Necesidades de Financiamiento

Al reducir el riesgo de produccin y precio para el productor, los contratos pueden contribur a reducir obstculos a la decisin de invertir a y aumentar el flujo de recursos al sector productor cuando la necesidad de recursos es significativa. Los contratos tambin pueden reducir la carga financiera de cada parte, y aumentar la coespecializacin de activos (cada parte invierte en activos especficos que contribuyen a cementar la relacin).

4 - Poder de Mercado

Las empresas pueden crecer en una etapa de la cadena ms all del punto necesario para lograr economas de escala, con el objetivo de aumentar su influencia en otras etapas de la cadena. Al retirar oferta y demanda de mercados competitivos, los contratos son una alternativa que apunta a lograr este objetivo con un requerimiento de inversin significativamente menor que la integracin vertical.

Reducir Externalidades

Las empresas pueden invertir en desarrollar reputacin y lealtad del cliente, con el objetivo de aumentar la demanda. Pueden existir dificultades para motivar a distribuidores independientes a que inviertan lo suficiente para mantener una marca. Los minoristas tienen incentivos para retraer gastos en promociones, y para depender de los esfuerzos de otros para atraer clientes: reciben todo el beneficio por los ahorros de costos pero solo parte del perjuicio resultante de un servicio subptimo.

Reducir impuestos

Si una etapa de la cadena tiene impuestos altos y la otra no, se pueden reducir los impuestos totales al trasladar los beneficios a la etapa con menores impuestos (manejando los precios de transferencia). Una empresa tambin podr1a integrarse verticalmente para transferir beneficios desde una etapa regulada a una etapa desregulada.

Desventajas de la Integracin Vertical

El aumento de niveles jerrquicos dificulta la innovacin y afecta la flexibilidad. El nivel de inversin (y endeudamiento) necesario para lograr una integracin vertical puede forzar a vender lo que se hace y no a hacer lo que se vende. Las unidades internas que no sufren la competencia directa del mercado tienden a tener un desempeo pobre cuando se las compara con sus equivalentes que operan en forma independiente

Desventajas de la Integracin Vertical

Cuando una empresa tiene un mercado cautivo (la propia empresa), las dificultades de asignar los gastos indirectos a cada unidad de negocios hacen que a veces sea difcil medir desempeo, sobre todo si la actividad es un centro de costos. Tambin hay un riesgo potencial derivado de los costos de influencia: esfuerzos de lobby interno para sesgar la asignacin de recursos por razones ajenas a la eficiencia econmica.

A mayor velocidad de cambio en mercados, tecnologas, ciclo de producto y competencia, mayor componente de riesgo y por tanto mayor necesidad de mantener abiertas las opciones. La integracin vertical ha disminudo significativamente a medida que las empresas han aprendido que la innovacin tecnolgica y de producto es ms difcil de manejar a travs de las burocracias corporativas. Esto ha llevado a reforzar los vnculos estratgicos con proveedores y clientes.

Articulacin de la cadena de valor

En la medida que el mercado sea una alternativa superior para reducir los costos de produccin pero la integracin vertical sea superior para reducir los costos de transaccin, es inevitable hacer un balanceo entre ambos costos. Las partes que llevan adelante intercambios a lo largo de la cadena vertical se benefician si logran organizar las transacciones de modo de minimizar la suma de los costos de produccin y transaccin.

Generacin y Captura de Valor en Cadenas

La bsqueda de ventaja competitiva implica reevaluar la organizacin de la cadena vertical. Si la integracin vertical estaba justificada inicialmente por altos costos de transaccin, sta puede volverse ineficiente o convertirse en una desventaja competitiva si algunos activos especficos ya no son crticos para lograr eficiencia productiva.

Consideraciones de Eficiencia tcnica

La diferencia de eficiencia tcnica entre el mercado y la integracin vertical disminuye a medida que los activos se hacen ms especficos. Un activo especfico implica usos ms especializados y/o menos salidas alternativas para el mismo, por lo que las eventuales ventajas de escala y de alcance de los proveedores externos se diluyen.

Cuando la especificidad de los activos es baja y no hay potencial alto de oportunismo, el intercambio a travs del mercado puede ser ms eficiente no solo desde el punto de vista de la eficiencia tcnica sino tambin desde el punto de vista de la eficiencia de transaccin: Las empresas independientes pueden tener ms incentivos para innovar y controlar costos que las divisiones de una empresa integrada.

Una empresa tiene menos que ganar a partir de la integracin vertical cuanto mayor sea la capacidad de las empresas especializadas para lograr economas de escala y de alcance en relacin a la propia empresa. Esto es normal en productos y servicios genricos intensivos en capital o en los que hay un marcado efecto de curva de aprendizaje.

Para un determinado nivel de especificidad de activos la integracin vertical tiende a ser la forma preferida de organizar la transaccin a medida que la escala de las transacciones aumenta. La integracin vertical es deseable cuando la inversin en activos especficos de una de las partes tiene ms impacto sobre la creacin de valor que la inversin de la otra parte.

Nivel Adecuado de Integracin Vertical

El nivel adecuado de integracin vertical depende de:

1. Necesidades de inversin en activos especficos 2. Frecuencia de las transacciones a lo largo de la cadena vertical

3. Incertidumbre tecnolgica y de mercado.

Organizacin de las Transacciones

Tipo de Genrico Activo / Frecuencia Transaccin Ocasional Mercado Frecuente Mercado

Diferenciado

Especializado

Contratos con arbitraje Contratos Integracin Vertical / Alianzas

Fuente: O. Williamson

Integracin Vertical vs. Contratos de Largo Plazo

Cuando los contratos son incompletos, la perspectiva de futuras renegociaciones puede llevar a las partes a asumir que parte de los beneficios de la inversin probablemente terminen en manos de terceros.

Propiedad e Incentivos

El dueo tiene el derecho de decidir sobre el uso residual del activo: cualquier uso que no entre en conflicto con contratos previos, la costumbre o la ley. Los derechos residuales dan al propietario la capacidad de capturar las ganancias provenientes de una inversin y por lo tanto afectan sus incentivos a invertir.

La integracin vertical y los contratos difieren en la asignacin de derechos de propiedad.

La integracin vertical mantiene los derechos sobre los activos relevantes dentro de la misma empresa, los contratos asignan esos derechos entre diferentes empresas.
Cuanto ms especficos sean los activos involucrados, mayor ser la posibilidad de que ocurra un desalineamiento de incentivos.

Propiedad e Incentivos

La estructura de propiedad recomendable depende de cul de las partes tenga una inversin ms importante en activos especficos. Es mejor que la propiedad corresponda a aquella parte cuyas inversiones tengan mayor impacto en el valor de la empresa. Si ambas partes tienen inversiones especficas importantes, puede ser mejor mantenerlas por separado y relacionarse mediante contratos.

Contratos de largo plazo refuerzan los incentivos para hacer inversiones en activos especficos. Los contratos de largo plazo proveen mayores incentivos cuando tienen fecha de expiracin incierta. Los contratos de largo plazo son ms viables cuando la especificidad de los activos es mediana y el contexto es relativamente predecible.

Especificidad, Incertidumbre y Forma de Organizacin de las transacciones

Incertidumbre / Especificidad Baja Media Alta Baja Mercado Media Mercado Alta Mercado

Contrato Contrato / Contrato / Int. Vert. Int. Vert. Contrato Contrato / Int. Vert. Int. Vert.