virtual

Creacin, organizacin y funcionamiento de la empresa virtual

M. dels ngels Gil Estallo

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1. Introduccin 2. La organizacin 3. El funcionamiento

4. La interioridad
5. El cambio

6. Consecuencias y conclusiones

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Bibliografa

Gil Estallo, Mara de los ngeles (1999), Dirigir y organizar en la sociedad de la informacin. Madrid: Pirmide.
Gil Estallo, Mara de los ngeles (2001), Empresa virtual de la idea a la accin. Madrid: Esic Editorial.

Gil Estallo, Mara de los ngeles (2003), Un nuevo modelo de organizacin para la nueva empresa, en Arnal Losilla, J. C. (coord.), Creacin de empresa: los mejores textos. Ariel.
http://www.brullalabart.com/CdG-Mintzberg.pdf

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1. Introduccin

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La trahison des images (Ceci n'est pas une pipe)

(1928/29)

Fuente: http://www.asta.uni-sb.de/~lynx/magritte/
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2. LA ORGANIZACIN

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La virtualidad est iniciando un cambio en las organizaciones. Las empresas quieren ser gestionadas de la forma ms actualizada y flexible posible. Ser absolutamente adaptables. La virtualidad les ofrece una posible solucin a sus estrategias. Pero, cmo afecta la "no-presencia", la "no-asistencia", lo "no-real", a las empresas?

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La expresin "corporacin virtual" fue planteada por vez primera en 1992 por W. H. Davidow y M. S. Malone, queriendo significar aquella organizacin orientada al mercado, que logra dar respuesta de forma inmediata a las demandas de necesidades de sus clientes. Por otra parte, el profesor Eduardo Bueno-Campos considera que la "organizacin virtual" se configura como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores y otras organizaciones y la propia empresa y que al final deviene en una mayor eficiencia y sinergia para el sistema econmico. Nosotros iremos un poco ms all e intentaremos definirla como una organizacin en la que las diferentes personas que trabajan en ella desde el pice estratgico hasta el nivel operativo no tienen porque coincidir ni en el tiempo ni en el espacio.
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Considerarmos

organizacin

virtual

toda

aquella

organizacin que desarrolla su actividad en el mundo virtual

(Internet), formada por una gran red que se conecta

mediante un sistema de comunicaciones, haciendo posible que desde cualquier punto de la red se alcance otro y cuya finalidad es comunicar a los usuarios, sin la necesidad de que stos coincidan en tiempo y espacio.

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A sistemas autoorganizados
Organizacin con sistemas de organizacin controlados y jerrquicos. Cadenas de produccin clsicas. El cliente recibe el producto.

Autoorganizacin virtual

Organizacin autoorganizada sin control de las operaciones catica. El cliente decide: disea, produce, vende y compra: eBay, Linux, Genoma, Juegos on-line, Lego...

RESULTADO
ECOSISTEMAS
Integracin en la naturaleza
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IDIOMAS
Sociedades humanas

virtual SI SI tiempo NO

espacio

Organizacin empresarial Organizacin maquinal Organizacin profesional

Organizacin innovadora

Organizacin divisional Organizacin innovadora

Organizacin creativa virtual

NO

Organizacin misionera

Organizacin poltica
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El modelo puede definirse a partir de los elementos virtual que lo componen: pice estratgico, lnea media -unidades estratgicas de negocio y de servicio-, nivel operativo, la informacin-comunicacin, sus instrumentos, las actividades que pueden desarrollarse fuera de la organizacin: subcontratacin, la tecnoestructura y el staff de apoyo se funden en este modelo en las unidades de negocio y de servicio, y una WEB que a modo de tela de araa recorrer toda la organizacin interna y externamente.
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CORREO ELECTRNICO (informacin y comunicacin interna y externa)

INTRANET (informacin y comunicacin interna) ERP

EXTRANET (informacin y comunicacin externa)

WEB
APICE ESTRATEGICO
INSTRUMENTOS O MEDIOS Unidades estratgicas de negocio Unidades de servicio RECURSOS HUMANOS ASESORAS

UEN 1 UEN 2 UEN 3

INGENIERIA DE PROCESOS FINANZAS

SUBCONTRATACIN apoyo a la actividad empresarial

UEN N

marketing

INFORMATICA
Ventas

Deteccin de necesidades

Investigacin de mercados

Desarrollo del producto o servicio

logstica

Recepcin de pedidos

Recepcin de Control Control Produccin Embalaje componentes calidad calidad

Distribucin

NCLEO OPERATIVO

Recogida

INFORMACIN COMUNICACIN Organizacin Seleccin Sntesis Distribucin

Comunicacin

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Caractersticas y ejemplos de organizacin virtual

Estrategia Sistema de informacin Emergente Descentralizado. Factores crticos para el xito.

virtual

Comunicacin
Mecanismo de coordinacin Parte fundamental Parmetros de diseos

Toda y en todos los sentidos.

Comunicacin. Sistema de informacin Descentralizacin, sistemas de informacin y comunicacin.

Flujos de la organizacin
Factores de contingencia Neurosis

Flujos de informacin y comunicacin.

Joven, entorno complejo y sistema tcnico automatizado. Hiperactividad, angustia, estrs

Ejemplos: organizaciones esencialmente virtuales; empresas actuales de informtica, de teletrabajo, de seleccin de personal, de enseanza, de consultora, de auditora, orientadas al cliente, de productos y de procesos complejos, de comercializacin de productos o servicios, ...
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Pilares de la organizacin virtual

Primer pilar: la flexibilidad que requiere de la:

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- capacidad de generar y/o adquirir el conocimiento til a cada momento ("gestin del conocimiento", "capital intelectual"), y - capacidad de cambio rpido -adaptacin-evolucin-. Segundo pilar: la comunicacin fluida, tanto internamente como con el entorno, que exige una: - capacidad de deteccin de necesidades actuales y/o potenciales -visin-, y - generar confianza, tanto interna como con el entorno. Tercer pilar: la virtualidad en todas sus actividades y para potenciar la flexibilidad y la comunicacin.
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3. EL FUNCIONAMIENTO

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Para definir un modelo de organizacin lo primero que hay que hacer es disear el puesto de trabajo. En un modelo como el que proponemos, el puesto de trabajo reunir: varias tareas y la responsabilidad sobre las mismas, a saber, un puesto de trabajo enriquecido el conocimiento necesario (saber, saber hacer, saber cmo y saber comunicar) para llevar a cabo la actividad asignada en el nuevo medio; y, conocimiento de los medios telemticos necesarios y dominio a un cierto nivel de usuario del software que se determine.

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El papel del pice estratgico en la OCV es ocuparse fundamentalmente de: determinar la cultura de la empresa, las creencias y los sistemas de valores, establecer la visin del negocio, fijar la misin de la empresa, ser nexo de unin entre las unidades de negocio y las de servicio resolucin de conflictos-, ser potenciadora de los proyectos, diseminadora de la informacin y de las experiencias de las unidades de servicio y, de las de negocio, motor de la innovacin y la creatividad, y potenciadores de la virtualidad.
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Las unidades de negocio se ocuparan de

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captar clientes internos y/o externos, entregarles los productos y servicios que demanden, promocionar nuevos productos y servicios que sern consensuados con el pice estratgico, que crear, a su vez, un equipo de proceso para su desarrollo, y, ser detectores de las necesidades de sus clientes actuales o/y potenciales. Estas unidades se organizaran en torno a dos procesos bsicos: marketing - deteccin de necesidades, investigacin de mercados, desarrollo del producto y/o servicio, comunicacin y ventas-, y logstica -recepcin de pedidos, fabricacin o recepcin de componentes, control de calidad, ensamblaje, control de calidad y distribucin-.
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Las unidades de servicio, por su parte, son las proveedoras internas de las unidades de negocio su tarea principal sera: proveer de especialistas en compras, personal, produccin, finanzas, ventas a los equipos de desarrollo de los procesos y prestadoras de apoyo a las unidades de negocio en aquellas actividades en que sean requeridas.

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Los procesos juegan en todo este entramado un papel fundamental de integracin en las organizaciones, en oposicin a las teoras clsicas de Frederick W. Taylor y Adam Smith. Los procesos orientan:

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el desarrollo de las tareas que aaden valor a los productos y/o servicios de la empresa, desde el punto de vista del cliente interno y/o externo y, por otra parte, la implantacin de una organizacin por procesos, no por funciones, dando origen a los equipos dentro de la empresa, que, para el caso, de la OCV, el equipo ms idneo ser el equipo de proceso influyente tendiendo hacia el equipo autnomo.
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La subcontratacin de todas aquellas actividades que apoyan la actividad del ncleo operativo de la organizacin y que no es estrictamente necesario que sean parte de la organizacin. Es decir, actividades que pueden ser desarrolladas ms eficientemente por organizaciones especializadas. Ahora bien, no debera cederse actividades fundamentales para la organizacin, ni, por ejemplo, el tratamiento de informacin estratgica para la toma de decisiones, etc.

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Para su funcionamiento la organizacin virtual requerir de instrumentos o medios que faciliten su organizacin y actividad da a da. Para ello contaremos con: correo electrnico (informacin y comunicacin interna y externa); una intranet (informacin y comunicacin interna), internet para la informacin y comunicacin externa, workflows, groupwares, data mining, datawarehouse, etc. ERPs y, todas aquellas nuevas herramientas que permitan una mejor comunicacin entre los miembros de la organizacin.
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De otra parte la informacin-comunicacin, esenciales en la virtualidad, parten de la recogida, organizacin, seleccin, sntesis, distribucin y comercializacin de la informacin a fin de que la WEB -la telaraa integradora de toda la informacin, la comunicacin, los flujos, la creacin y el funcionamiento de la organizacin- pueda dar sentido y orientacin a toda actividad organizativa del pice estratgico, de las unidades estratgicas de negocio, de las unidades de servicio y del nivel operativo. Una WEB dar sentido a todo el proyecto.
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Recursos humanos Los procesos bsicos a seguir y estudiar sern: entrada, desarrollo y salida. Con respecto a la entrada de empleados y colaboradores en la organizacin virtual, habr que tener en cuenta los siguientes elementos: 1 Previsin y planificacin de puestos de trabajo. 2 Procesos de reclutamiento. 3 Seleccin del personal. 4 Induccin e integracin del personal.

4. LA INTERIORIDAD

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virtual El desarrollo del empleado y su aportacin a la empresa virtual deber tener en cuenta los siguientes factores: 1 Formacin continuada. 2 Revisin y evaluacin del desempeo en tiempo real. 3 La socializacin de las personas presencial o virtualmente. 4 La cultura de la empresa.

Y, por ltimo, la salida de la empresa que deber cuidar aspectos tales como: 1. Colaboracin en la recolocacin. 2. La integracin en el nuevo puesto de trabajo. 3. El posible mantenimiento de una colaboracin con la empresa.

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Estructura equipo funcional DIRECCIN GENERAL

DF

DF

DF

DF

Las ideas se coordinan mediante especificaciones detalladas y reuniones ocasionales. La responsabilidad pasa de un departamento a otro No es til para innovar, para cambiar ni para la virtualidad Difcil llegar a una horizontalidad

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equipos

Estructura de equipo poco influyente

virtual

DIRECCIN GENERAL
DF

DF

DF

DF

Director de proyecto

E
Director de peso ligero No puede reasignar personas ni recursos

No dedica ms del 25% de su tiempo al proyecto

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equipos

Estructura de equipo influyente

virtual

DIRECCIN GENERAL
DF

DF

DF

DF

Director de proyecto

Un paso a una mayor independencia An dependiente de los departamentos funcionales Un avance a la organizacin por procesos
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Concepto

equipos M E R C A D O

virtual

Estructura de equipo autnomo

DIRECCIN GENERAL

DF

DF

DF

DF

Director de proyecto

MERCADO Concepto

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equipos

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El marketing Las consecuencias de la introduccin de las empresas en el mundo virtual son patentes en todo lo referido a: la comercializacin de los productos y servicios de la organizacin, y en general, el sistema de marketing de la misma. Desde la aparicin de nuevas necesidades internas y externas, de los consumidores individuales y los organizados, hasta la culminacin con xito de las relaciones de intercambio y la prestacin de servicios posventa estn siendo cambiadas.
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La deteccin de necesidades, la investigacin de mercados, el desarrollo de productos y/o servicios, la distribucin, la comunicacin y las ventas estn siendo sometidas a un cambio radical en la forma de operar.
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La logstica

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La produccin de bienes y servicios, a su vez, y como proceso bsico empresarial comprendera las acciones de: hacer los pedidos, recepcin de pedidos, fabricacin y/o recepcin de componentes, control de calidad, ensamblaje, control de calidad de nuevo y distribucin. E, incluso, el diseo de los productos y/o servicios compartido con marketing y con las unidades de servicio. Todo el proceso puede estar automatizado.
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Las finanzas El diseo de las finanzas habr de tener como puntos de referencia bsicos: el tiempo, las necesidades de capital, y la estructura del capital (capital propio capital ajeno).
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La estructuracin y el estudio de las necesidades de capital sern ms interactivos, compartidos y valorados en comn en tiempo real para toda la organizacin. Las simulaciones podrn hacerse en lnea y con conocimiento de las unidades de servicio y de negocio implicadas. Y, quizs, llegar a una mayor autofinanciacin y a no depender tanto de la financiacin de terceros
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Los sistemas de informacin bsicos

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En una primera fase, se lleva a cabo la recogida de informacin. Esta informacin se genera en las diferentes reas de la empresa, y va a ser tratada con un programa de gestin industrial integrada, que conste de un mdulo especfico para cada una de las reas. Entre las diferentes reas podemos destacar las siguientes: - Gestin de compras y proveedores. - Gestin de stocks. - Gestin de equipos e instalaciones. - Gestin de personal. - Gestin de ventas y clientes. - Gestin recursos financieros M.dels ngels Gil Estallo

La segunda fase a destacar, es la de seleccin de la informacin. A virtual partir de toda la informacin generada anteriormente, el programa integrado debe ser capaz de seleccionar la informacin que va a contabilizarse. Tercera fase, o fase de sntesis: el mdulo de contabilidad, una vez recibida toda la informacin, nos proporcionar todos aquellos estados contables que nos puedan interesar. Desde la automatizacin de la escritura de asientos en el libro diario, hasta la elaboracin de las cuentas anuales obligatorias segn el Plan General de Contabilidad. Tambin nos proporcionar toda aquella informacin til a efectos de gestin de la empresa: elaboracin de ratios econmicos y financieros, cuadro de financiacin, cuenta de resultados con formato ms adecuado a efectos de gestin (clculo de margen bruto, margen ordinario, etc.). Por ltimo, un aspecto muy importante a remarcar en lo que hace referencia a la informacin contable, es el de la seguridad informtica.

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5. EL CAMBIO
Relaciones virtuales Relaciones virtuales entre: Intraorganiz Empresas acin I2B B2B C2B U2B

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Consumidor Comunidad Sociedad

Intraorganiz I2I acin Empresas B2I

I2C B2C C2C U2C

I2U B2U C2U U2U S2U

I2S B2S C2S U2S S2S

Consumidor C2I Comunidad U2I Sociedad S2I

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S2B S2C Intraorganizacin Empresa Consumidor Comunidad Sociedad

Del e-commerce a la empresa virtual CLIENTE - FRONT OFFICE

virtual

ORGANIZACIN - BACK OFFICE

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LINEA MEDIA, EL NIVEL OPERATIVO Y LA ORGANIZACIN CREATIVA VIRTUAL

virtual

De Empresarial

Profesional

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A organizacin creativa virtual - buscar controles de eficiencia del trabajo personal, - informar claramente de los objetivos personales, - formar a los trabajadores en la independencia, - planificar las etapas, - resaltar la anticipacin por encima del control, - cambiar la filosofa de la organizacin, - inyectar ilusin, - reubicar, si es necesario, al personal, - incrementar el apoyo externo - captar la capacidad de generar ventaja competitiva mediante el e-mail e internet -la WEB, - buscar un lder tecnolgico, - innovar / seguir, - crear grupos de trabajo, - compartir ms recursos, - formar a los profesionales, - integrarlos en la nueva experiencia, - dotarlos de centros de informacin

Maquinal

Divisional

virtual - robotizar - aplicar las nuevas tecnologas al marketing, a las finanzas y a la gestin de los recursos humanos, - flexibilizar el sistema productivo y toda la gestin empresarial, - iniciar la venta directa al cliente, - incrementar la eficiencia empresarial: reducir costes, - inversin inicial fuerte, - buscar un lder tecnolgico. - realizar "pruebas" en alguna de las divisiones o unidades estratgicas, - aumentar la diversificacin, - evitar la concentracin, - generar un buen staff de apoyo y unidades de servicio que ofrezcan un buen servicio tecnolgico, - desaparicin de las divisiones!!! Podra ser, - mejorar la eficiencia mediante el incremento de la comunicacin, - limitar los puestos de trabajo a aqulla, no a la coordinacin, - grandes inversiones.

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Innovadora

Virtual

pasar a lo desconocido, crear ms que innovar, hacer de nuevo, invertir, mejorar, automatizar, diferenciar, ... adaptarse a las nuevas demandas de los clientes y de los proveedores internos y externos de la organizacin, - generar nuevas necesidades, - ... - y, quizs, volver a empezar.

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6. C O N SE C U E N C IA S Y C O N C L U S IO N E S

La empresa, tanto "real" como "virtual", tender a modelos de las caractersticas que hemos presentado con partes organizativas bien definidas, pero integradas en busca de una eficiencia. Por lo que siempre restar saber qu informacin se requerir en cada momento y cul ser la relevante y pertinente para cada situacin. Habrs de tener una gran percepcin y utilizar muy bien todos tus conocimientos, tus habilidades y tus aptitudes y, las de tus colaboradores. No podrs trabajar solo. Un buen equipo al que escuchar te permitir ver desde muchas ms ventanas, puertas, esquinas, luces, armarios, etc. tu entorno y tu interior. Todo variado y muy complejo, demasiado para uno solo.

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virtual

La Organizacin Creativa Virtual, que proponemos, es un modelo organizativo que puede solucionar muchos de los problemas que tienen planteados las personas y las organizaciones. Nos conformaramos con que se entendiera el cambio que conlleva en la direccin de las organizaciones y de la aceptacin por parte de sta del cambio: conducindolo, ordenndolo, dejando hacer, escuchando, comunicando, colaborando y, sin perder la iniciativa y el horizonte, tener paciencia a la espera de los resultados.
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