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Gestin Eficiente de Compras

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Estructura del Curso


1. Parte I Fundamentos de Supply Chain Management Respuesta Eficiente al Consumidor 2. Parte II Los nuevos retos de la funcin de compras - Importancia del abastecimiento y Evolucin de la funcin de compras - La estrategia de compras - Mejores prcticas del modelo SCOR 3. Parte III Los nuevos retos de la funcin de compras - Implantacin de la estrategia de compras - Modelo del abastecimiento estratgico - Valoracin de proveedores 4. Parte IV Midiendo la funcin de compras 5. Parte V Estndares globales para la gestin de compras - Codificacin de productos: cdigo de barras y RFID - Intercambio electrnico de documentos - Catlogo electrnico de productos

Parte 1: Fundamentos de Supply Chain Management

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Factores generadores de cambios en el comercio mundial


CLIENTES MAS EXIGENTES INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDAD LA GLOBALIZACION TLCs USO DE ESTNDARES MUNDIALES

Ahora los clientes QUIEREN:

Velocidad al instante entregas rpidas Servicio - entregas completas Customizacin - a su medida Mejores precios - ganar ganar

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Herramientas estndares para la cadena de suministro BENEFICIOS


7. Desarrollo de productos 6. Planeacin de ventas y promociones 5. Manejo de la cadena de valor 4. Colaboracin transacconal

3. Alineacin de informacin - catlogos


2. Registro nico de producto 1. Estndares de informacin comn

A.T. Kearney, 2003

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La visin tradicional de cadena de suministro


Costo total Compras Produccin Distribucin Ventas Nivel de Servicio

Proveedo res
La optimizacin de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logstico

Clientes

Costo total

Nivel de Servicio

Compras Produccin Distribucin Ventas

Integracin de la cadena

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La visin tradicional de cadena de suministro - Integracin

para minimizar el Costo Logstico Total, alcanzando o excediendo las expectativas de servicio
Servicio Costo Stocks

Costos

Compra

Stock proveedor

Transporte a CD

Recepcin Preparacin CD

Clasificac. y Distribucin a Recepcin despacho tienda trastienda

Almacn trastienda

Reposicin sala venta

Cadena de distribucin Tiempo

Costo

Servicio

Compra

Stock Transporte Recepc. Preparacin Clasificac. Distribuc. Recepcin Almacn Reposic. proveedor a CD y a tienda trastienda trastienda sala venta CD despacho

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Cul es? el algoritmo de la logstica


Minimizar: Costo Total de Logstica = $ Transporte + $ Almacenamiento + $ Manejo de Inventarios + $ Ventas Perdidas + $ Aprovisionamiento + $ Respuesta al Cliente Niveles de Servicio > Objetivo Tiempo de Respuesta< Objetivo

Subjeto a:

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CONCEPTO AMPLIADO

Respuesta Eficiente al Consumidor - ECR

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RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR


DEFINICIN
1. Estrategia de fabricantes y distribuidores para trabajar conjuntamente en eliminar actividades que no agregan ningn valor a

la cadena de suministro.

OBJETIVOS

1. Reducir inventarios 2. Eliminar transacciones en papel 3. Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento 4. Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo para

trasladar el beneficio al consumidor final

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Impacto en costos en la Cadena de Abastecimiento Consumidor Final


TOTAL DE LOS COSTES DE LA COSTOS TOTALES DE LA CADENA DE SUMINISTRO CADENA DE SUMINISTROS
materias primas & proveedores de embalajes Fabricante Distribuidor
Consumidor precio $ 572bn

Consumidor

$ 188bn

+ $ 218bn

+ $ 85bn

= $ 491 bn

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Componentes del ECR


O p t i m i z a r espacio y l a del productividad del inventario en el punto

d e

v e n t a

Surtidos Eficientes
Maximizar la eficiencia en el desarrollo y en la introduccin de n u e v o s p r o d u c t o s

Optimizar el tiempo y
el costo del sistema de reabastecimiento en base a la y demanda real del

Lanzamientos Eficientes

Consumidor Satisfecho

Reabastecimiento Eficiente

consumidor

r e d u c i e n d o

i nvent ari os.


- D S D - S D R

Promociones Eficientes
Maximizar la eficiencia de las promociones al consumidor y el c a n a l

- CROSS DOCKING

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Cifras en el Per de la Estrategia de Reabastecimiento Eficiente


Ahorros potenciales por mejor prctica
Concepto Ahorros Potenciales Beneficios Cualitativos
Menor costo unitario de produccin Reduccin de inventario en proveedores y clientes Disminucin de devoluciones Disminucin de la carga de trabajo Mejora de la calidad de la informacin

Reabastecimiento Continuo - CRP

2.15 %

Pedidos Perfectos

0.48 %

Manipulacin Eficiente

0.61 %

Aumento de productividad de la expedicin, recepcin Mejor utilizacin del espacio Reduccin de riesgos y daos a la mercadera Minimiza devoluciones y canjes para mayoristas Aumento de frecuencia de entregas Reduccin de roturas de stock Mejora del nivel de servicio Reduccin de daos de mercadera

Reingeniera de la Distribucin

2.26 %

Total

5.50 %

Parte 2: Los nuevos retos de la funcin de compras I

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Agenda
1. Importancia del abastecimiento y la evolucin de la funcin de compras 2. Estrategia de compras 3. Mejores prcticas del proceso de compras

segn el Modelo SCOR

Importancia del abastecimiento y evolucin de la funcin de compras

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Creciente participacin e importancia del abastecimiento


Compras - Mayor inductor econmico
90

Compras como % del Costo

80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Compras como % de las Ventas

Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999

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Creciente participacin e importancia del abastecimiento

altamente apalancable
Reduccin de costo para un incremento del 20% en la rentabilidad

Industria Computacin Equipamiento elctrico Automotriz Electrnica

Abastecimiento 1% 3% 1% 2%

Produccin 5% 11% 4% 6%

y ahorros con considerablemente menor trauma que con la reduccin de planillas o personal
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999

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Creciente participacin e importancia del abastecimiento

Creciente participacin en el rendimiento


Compras como % de las Ventas

57%

60% 54%

Metalmecnica Equipamiento informtico y de comunicaciones

34% 24% 16% 28% 22%

Alimenticia Telecomunicaciones

1993

1996

Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999

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Creciente participacin e importancia del abastecimiento

adems hacindose ms complejo

Incremento de la tercerizacin a lo largo de la cadena de valor: Socios de negocios Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes Participacin de compras tcnicas sobre el total es mayor Mayor dependencia en abastecimiento global

Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999

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Evolucin del Entorno Empresarial

Modelo basado en la Oferta - Demanda Alta Customizacin Reduccin del ciclo de vida de los productos Empresas con procesos cada vez ms flexibles Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboracin Globalizacin generalizada Competencia y Oportunidades

Proveedores/Clientes

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Evolucin del modelo de compras

Modelo Clsico Agresivo Socio Global

Negociacin Anual Frecuente Largo Plazo Transparente

Proveedores Varios Cambios Pocos Globales

Enfoque Precio Precio/Calidad I+D / Mejor Continua CM Cadena de Valor

Presin Moderada Elevada Constante Creciente

Proveedores/Clientes

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Competencia entre cadenas de suministro

Flujos de Informacin, Productos, Dinero

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Relevancia de la funcin de compras en la empresa

Cambios en el entorno empresarial

Cambios de Competencia entre empresas a competencia entre cadenas

Cambios en la funcin de compras como integrador de los elementos externos de la cadena

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Funcin ampliada de compras

Clsicas
Reduccin de costos Gestin de inventarios

Nuevas
Aseguramiento de la continuidad del negocio Soporte a la innovacin Aumento de la flexibilidad (mejorar capacidad de Respuesta, reducir tiempos de entrega y minimizar Niveles de stock) Estandarizacin (mejora calidad del producto) Colaboracin/Partnership proyectos efiencias

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Funcin ampliada de compras

Reduccin de costos
Vs

Crecimiento con rentabilidad Incrementar valor a los accionistas EVA

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Caso Honda Excelencia en compras De la filosofa a la accin

Proveedores opinan: Balance entre la colaboracin y los precios competitivos

Honda hace uso de 3 principales capacidades: Modelar el costo total, Construir y mantener relaciones con los proveedores e Impulsar la innovacin en los proveedores.

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La Visin del Costo Total


Perspectiva del Costo Total del Sistema
El nfasis debe estar en la cadena de valor integrada proveedorComprador:

Necesidades

Actividades Actividades y estructura y estructura de costos del de costos del proveedor comprador

Utilizacin

Flujo Fsico Flujo de Informacin Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento Valor para el Usuario/Cliente

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Enfoque del Costo Total

En adicin al precio, considera los siguientes factores:


Ecuacin econmica del proveedor y otros costos de la cadena
de suministro Costo de adquisicin y gestin de los bienes y servicios adquiridos por parte del comprador Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del producto o servicio en cuestin a lo largo de su ciclo de vida El valor del bien o servicio para clientes internos y externos

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Nuevos parmetros a tomar en consideracin en el proceso de compras

COSTO TOTAL DE GESTION Reflejando valor al usuario final Gestin administrativa Calidad Rendimiento a lo lago del tiempo Oportunidad Condiciones de pago Confidencialidad Desarrollos/Innovacin Nivel de servicio Precio

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Responsabilidades de la funcin de compras

Desarrollar la estrategia de compras

Implantar la estrategia de compras


Seguimiento de las acciones Ajuste del objetivo

Estrategia de Compras

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Desarrollo de la estrategia de compras

Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a los objetivos de la empresa

Segmentacin de productos/servicios que la empresa compra

Estudios de los mercados de compra Elaboracin de la estrategia de compras

Organizacin del rea de compras

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Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a los objetivos de la empresa


Corporativos
Integracin/Desintegracin Hacer vs Comprar Centralizacin/Descentralizacin

De Unidades de Negocio
Objetivos de disminucin tiempos desde el diseo

del producto hasta su lanzamiento al mercado


Aumento de flexibilidad garantizar suministros Introduccin de nuevos productos

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Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a los objetivos de la empresa

Introduccin

Crecimiento

Maduracin

Declive
- Minimizacin de costos - Calidad esperada - Nivel de servicio con bajo costo de inventario

- Rapidez de introduccin - Rapidez de incorporacin de innovaciones - Capacidad de crecimiento

Proveedores
Flexibles Innovadores Capacidad de crecimiento

Proveedores
Atencin en costo y servicio Subcontratacin de actividades Estandarizacin y optimizacin de procesos y productos

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Segmentacin de productos/servicios que la empresa compra


Modelos de segmentacin de compras
Kraljic 1983 Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos, Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de accin

Elliott-Shircore & Steel 1985 Rentabilidad/Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del suministro
Van Weele 1992,1994 Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro Olsen & Ellram 1997 Importancia estratgica vs Dificultad de manejo de la situacin de compra Bensaou 1999 Inversiones especficas de los proveedores vs Inversiones especficas de los compradores

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Segmentacin de productos/servicios que la empresa compra


Matriz de Kraljic Dimensin interna
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS

Productos Apalancados

Productos Estratgicos Alianzas con Proveedores

Ofertas Competitivas

Productos Rutinarios Sistema de Contratacin

Productos Cuello de Botella Asegurar el Suministro

RIESGO DE SUMINISTRO

Dimensin externa

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Segmentacin de productos y servicios comprados Matriz de Kraljic Posicionamiento estratgico de la empresa

Fortaleza de la empresa
Alta

Explotar

Explotar

Balance

Media

Explotar

Balance

Diversificar

Baja

Balance

Diversificar

Diversificar

Baja

Media

Alta

Fortaleza del mercado de proveedores

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Estrategia de Producto - Mercado


Matriz de Mercados
Productos Apalancados
COMPLEJIDAD COMERCIAL

Productos Estratgicos Mercados Competitivos

Mercados Comerciales

Decisiones Organizativas Centralizar las compras + Reducir el nmero de proveedores: Apalancados y Cuellos de Botella
Responsabilidad de la Direccin: Estratgicos y Mercados Competitivos Descentralizar: Rutinario y Mercados Fciles

Productos Rutinarios Mercados Fciles

Productos Cuello de Botella Mercados Tcnicos

COMPLEJIDAD TECNICA

IMPACTO FINANCIERO y COMPLEJIDAD COMERCIAL

MATRIZ DE KRAJLIC
INSERT Productos Apalancados (Commodities) 30 GRAPHIC Mercados Comerciales SQUARE Objetivos Estrategias Acciones HERE - Buscar precio - Proveedores alternativos con los
ALTO - 80% del Total
( compra spot) Minimizar costos a corto y mediano plazo - Contrato largo plazo - Consorcios - Tercearizacin 60% del valor niveles de calidad deseados - Enfoque de corto plazo y agresivo al mercado global - Equipos humanos de compra especializados y globales - Centralizar las compras - Reducir nmero de proveedores - Desarrollo de proveedores 15% del valor Garantizar el suministro a precios competitivos - Integracin vertical

Productos Estratgicos 15
Mercados Competitivos
Objetivos Estrategias - Socios Estratgicos Acciones - Desarrollo a largo plazo con los proveedores socios - Seleccin detallada de proveedores locales, regionales y globales - Intervencin del proveedor en las fases iniciales de desarrollo de productos

Productos Rutinarios
BAJO - 20% del Total
Objetivos Estrategias - Sistemas de Contratacin Optimizar la Gestin Administrativa - Catlogo Electrnico - Tercearizacin Proceso

(indirectos)
Acciones

3,456

Productos Cuello de Botella (crticos) 10


Mercados Tcnicos
Objetivos Estrategias - Garantizar el suministro Garantizar el suministro incluso con costo adicional do productos o proveedores alternativos) - Desarrollo de proveedores Acciones - Garantizar el desarrollo de previsiones detalladas especfico del comprador en el proveedor regional y/o global - Desarrollar planes de contingencia - Centralizar las compras - Reducir nmero de proveedores

Mercados Fciles
- Estandarizacin y reduccin de referencias administrativos - Participacin de los clientes internos con proveedores locales - Descentralizar las compras - Reducir nmero de proveedores

que agilicen el - Simplificacin de los procesos

( incluso buscan- - Anlisis de riesgo: sector, peso

22% del valor

3% del valor

BAJO

79.3 % del valor

ALTO

20. 7 % del valor

RIESGO DE SUMINISTRO

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Estudios de los mercados de compra

Nos deberan hablar sobre : Evolucin de los precios de los productos o materiales Evolucin de la calidad y de las mejoras en el rendimiento Identificacin de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera Identificacin de los trminos comerciales ms utilizados El nivel de servicio logstico del mercado Costos logsticos implicados en la adquisicin de material

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Elaboracin de la estrategia de compras

Alineacin de objetivos de empresa y funcin de compras

Segmentacin de productos y proveedores

Realizacin de estudios de mercado de proveedores/productos

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS

Hacer vs Comprar Cambios en la base de proveedores Definicin de necesidades de sistemas de informacin Relacin de la funcin de compras con otros departamentos Programas de estandarizacin

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Estrategia de Compras
Debe ser:
Plan documentado Proveer ventajas sostenidas y de largo plazo sobre la competencia Documento consensuado entre las partes involucradas de la empresa y externas. Parte de un proceso interactivo que d objetivos claros en un entorno cambiante.

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Estrategia de Compras

Los caminos de compras:


Comprar por menos Comprar mejor Consumir mejor Vender mejor

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Niveles de desarrollo de abastecimiento y alternativas de mejoras en Costos/Beneficios


NIVEL 1
1. Compra Apalancada
Volumen Consolidacin/Optimizacin Basada en la compra

NIVEL 2
2. Compra Conectada
Integracin Proveedor / Comprador Minimizacin del costo de la conexin

NIVEL 3
Gestin del Valor / Optimizacin

NIVEL 4
Estrategia Comercial

3. Compras Econmicas 4. Ventas Integradas

Puntos de Apalancamiento
Utilizar costos fijos del proveedor al mximo Aprovechar competitivamente la estructura de abastecimiento Apalancar la participacin de mercado del proveedor Mejorar las capacidades de negociacin y contratacin Trminos y condiciones con consideraciones ms amplias

Puntos de Apalancamiento
Mejorar la coordinacin / predictibilidad y exactitud de las proyecciones Flujos logsticos / roles de aporte de valor optimizados Flujo ptimo de informacin Eliminar actividades redundantes que no agreguen valor Productividad mejorada del costo del proveedor Compromisos para posibilitar las inversiones del proveedor

Puntos de Apalancamiento
Participacin temprana y creciente del proveedor en el diseo de la solucin Complejidad reducida / especificaciones simplificadas Mayor estandarizacin Objetivos de tiempos de respuesta Racionalizacin de requerimientos Incentivos para lograr el costo total

Puntos de Apalancamiento
Integrar productos y servicios multi-compaa y portafolio de canales Compartir el riesgo inteligentemente Maximizar las capacidades y el potencial del proveedor Administra relaciones complejas con el canal Utiliza en forma transversal la estructura y los recursos operativos de los distintos participantes de la cadena de abastecimiento

I
Comprar x Menos

O
Vender Mejor

Comprar Mejor

Consumir Mejor

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Niveles de beneficios de abastecimiento

Porcentaje de mejora de Costos/Beneficios

Nivel 4: Venta Integrada Nivel 3: Compra Econmica

Nivel 2: Compra Conectada


Nivel 1: Compra Apalancada Nivel 0: Compra del Usuario 5-15% 5-25%

Incremento de beneficios

Vara Ampliamente

Comprar x Menos

Comprar Mejor

Consumir Mejor

Vender Mejor

Modelo Organizacional de Compras

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Capacidades para el abastecimiento estratgico


Alto IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS Con Conocimientos de Marketing - Construccin de relaciones - Vnculos estrechos con las funciones de comercializacin y ventas - Capacidad de responder con rapidez - Conocimiento tcnico sofisticado - Perspectivas amplias del negocio - Administracin de proyectos Con Experiencia en Management y Desarrollo de Negocios

Especialista en el Abastecimiento - Facilitar y armar grupos de trabajo - Desarrollo de estrategia de abastecimiento - Management del proceso de evaluacin de proveedores - Negociacin y contratacin - Anlisis de casos de negocios Bajo

Con Capacidades Tcnicas - Conocimiento tcnico del producto o servicio - Anlisis de costos y resolucin de problemas - Management integrado del supply chain

Bajo

RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO

Alto

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Reglas de diseo organizacional para tener ventajas corporativas en compras


Alto

Madurez Funcin Compras

Regla 3 Compras Controladas Localmente

Regla 4 Compras Controladas Centralmente

Regla 5 Compras Coordinadas

Bajo

Regla 1 Compras Descentralizadas Bajo

Regla 2 Compras Centralizadas Alto

Coherencia Corporativa

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Pasos para la mejora en el abastecimiento


1: Compras Descentralizadas - Coherencia - Madurez Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de informacin de mercados de abastecimiento.
2: Compras Centralizadas - Coherencia - Madurez Compras centralizadas con expertos para concentrar volmenes de productos similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen autonoma limitada y recursos limitados de compra. 3: Compras Controladas Localmente - Coherencia - Madurez Complejo, motivar la adopcin voluntaria para implementar mejores prcticas, compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinacin, control local. 4: Compras Controladas Centralmente - Coherencia - Madurez Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de negocio completamente descentralizados o equipos de mltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que est guiado desde el centro corporativo, armonizacin de especificaciones y plataformas de informticas, entre otras.

5: Compras Coordinadas- Coherencia Medio - Madurez Medio Coordinacin corporativa configurar polticas para asegurar coordinacin y promocionar la profesionalizacin de la compra, las compaas pueden elegir desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociacin, y contratar juntos expertos de compra quienes estn disponibles para las unidades de negocio)

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Pasos para la mejora en el abastecimiento


Entender en forma detallada dnde y cmo se gasta el dinero. Recopilar informacin de compras histricas, reas responsables. Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias individuales por categoras a fin de identificar mejoras. Uso de metodologas diversas como el Modelo SCOR. Analizar las estrategias de abastecimiento (en funcin a los caminos de compras y etapas de desarrollo del producto) Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo.

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Herramienta metodolgica Modelo SCOR

SCOR (Supply Chain Operations Reference) process model Modelo general de procesos en la cadena de suministro que permite definir indicadores y actividades estandarizadas a las mejores prcticas en general y para la industria especfica

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SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL MODELO SCOR


MEJOR PRACTICA - Iniciativas de ahorro, compartir beneficios y visin costo total - Automatizar, subastas, servicio y uso experiencia del proveedor - rdenes anuales, beneficios compartidos, indicadores. - RFID, certificacin, relaciones largo plazo para menor costo. - Una sola fuente y un backup, riesgos de suministro, entre otros. - Estabilizacin del costo, anlisis marginal. - Materiales estratgicos, outsourcing, equipos, colaboracin. - Benchmarking, asignacin roles, visibilidad, consignacin. - Proyectos de mejoramiento de procesos con participacin del proveedor - Peridica, indicadores en lnea, auto-evaluacin del proveedor con acuerdos. - Indicadores costo, servicio,calidad, pedido perfecto, causas de notas/crdito. - Compartir beneficios mejora, segmentacin, alianzas, apalancar capacidad. - Estructurada, realizada por externos, certificacin y revisiones peridicas. - Abiertas, compartir programa compras, integracin electrnica. - Formal, automatizado y con escalas - Equipos multifuncionales enfocados a la innovacin de productos. - Transferencias en lnea, contra recibo, consignacin, consolidar facturas - EDI automatizado va Internet, con estndares. - Directo lnea produccin, VMI, cross docking, sincronizacin despachos. - En base tamao almacn, eficiencia transporte, costos invent., restricciones - Sincronizar despachos, disminucin manipulacin, pedidos perfectos.

MODELO SCOR FUNCIN DE CRITERIOS RELEVANTES COMPRAS 2.1 Abastecimiento - Costos estratgico - Estrategias - Contratos - Seleccin de Proveedores - Consolidacin de Proveedores - Hacer vs. comprar - Compras conjuntas 2.2 Gestin de - Tcticas proveedores - Involucramiento - Evaluacin - Desempeo - Relaciones - Auditora 2.3 Compras - Repetitivas - Autorizacin - Eficiencia de la funcin - Sistemas de pago 2.4 Logstica de - Intercambio electrnico datos entrada - Reabastecimiento sincronizado - Tamaos lote y tiempo respuesta - Coordinacin de la distribucin

Parte 3: Los nuevos retos de la funcin de compras II

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Agenda
1. La implantacin de la estrategia de compras.
2. Modelo del abastecimiento estratgico

3. Valoracin de proveedores

La Implantacin de la Estrategia de Compras

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Implantacin de la estrategia de compras

Participar en el proceso de diseo del producto/servicio para determinar las necesidades de compra que pueda generar. Seleccionar a los proveedores. Incluye anlisis y determinacin de proveedores ms idneos para un determinado producto o servicio y los que mejor se adaptan al plan estratgico de compras elaborado en la fase anterior. Incluye la certificacin de proveedores y de los productos/servicios que estos elaboran. Negociar con los proveedores. Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificacin y el procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el seguimiento de la misma, la recepcin (con la gestin de incidencias) y el pago, as como las diferentes cuestiones posteriores a la compra que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones.

Concepto de Procure to Pay

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Participacin de la funcin de compras en el proceso de diseo de nuevos productos


Fases del diseo Objetivos del diseo Viabilidad del diseo Industrializacin

Objetivos de compras
Especificaciones que faciliten la industrializacin Innovacin Especificaciones que faciliten la compra Estandarizacin de materiales y diseos

Acciones
Ingenieros de compras en equipos de diseo Jornadas de revisin de diseos Guas de buen diseo Participacin de proveedores en etapas iniciales

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Participacin de la funcin de compras en el proceso de diseo de nuevos productos


Asignar ingenieros de compras a los equipos de diseo Implantar jornadas de revisin de prototipos desde el punto de

vista del DFM (Design For Manufacturing).


Desarrollo de guas de recomendaciones para el diseo de

productos (prioridades en el uso de ciertos materiales)


Aseguramiento de la participacin de proveedores en las fases

iniciales de diseo

Colaboracin entre COMPRAS y DISEO

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Aprovisionamiento como herramienta competitiva del proceso de compras


Punto de partida - Matriz de Kraljic. Aadir variables adicionales y factor de criticidad:


Valor del elemento comprado, Rapidez en la obsolescencia, Volumen del producto comprado, Distancia del proveedor

Agrupamiento de empresas y diseo de canales de abastecimiento optimizados:


Suministro JIT (Just In Time) Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por el proveedor. Suministro con aplazamiento (Postponement) Suministro por orden de compra planificada de MRP

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Suministro JIT

Entrega del proveedor al lugar ms prximo al punto de consumo del cliente.

Caractersticas

Pequeas Cantidades, Entregas Frecuentes Con base al consumo real Elevado grado de: Calidad e Integracin Proveedor-Cliente Compartir informacin

Requisitos

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Suministro VMI

Entrega del proveedor segn su criterio tomando en consideracin a informacin de stocks, consumo presente y previsiones de consumo futuro del cliente

Caractersticas

Reduccin drstica de inventarios Soporte de tecnologas de informacin Calidad en la informacin histrica de la demanda Organizacin Estndares

Requisitos

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Suministro con aplazamiento

De las fases productivas del material. El proveedor espera hasta el ltimo momento para finalizar el componente que debe entregar a su cliente, cuando sabe el uso que le dar.

Caractersticas

Proveedor evita mantener stock de un gran nmero de referencias de productos terminados Cliente reduce el nmero de componentes de stock en lnea

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Suministro por orden de compra planificada de MRP

Suministro ms clsico. Genera rdenes de compra segn una planificacin de la produccin basada en previsin de ventas y niveles de stocks disponibles de los diferentes elementos.
Proveedor evita mantener stock de un gran nmero de referencias de productos terminados Cliente reduce el nmero de componentes de stock en lnea

Caractersticas

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Sistema MRPII de Planificacin


qu, cunto y cundo se quiere fabricar?

Plan de Ventas y Operaciones Plan Maestro de Produccin (MPP)

Listas de Materiales (BOM)

Composicin

qu se necesita para fabricarlo?


Rutas de Fabricacin Tiempo

Planificacin de las necesidades de materiales (MRP) Planificacin de las necesidades de capacidad (CRP)

Disponibilidad

Situacin de Stocks

qu hay disponible?
Capacidad Centros de Trabajo

Ordenes planificadas de compra

Ordenes planificadas de fabricacin

qu, cundo y cunto debe suministrarse o fabricarse?

Modelo del abastecimiento estratgico

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Abastecimiento estratgico
Punto de Inicio

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Paso 1 Recoleccin de datos y anlisis

Depuracin del catlogo de productos y agrupamiento en categoras.

Ajuste en los nmeros de partes de los tems, Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de bsqueda, Identificacin de materiales obsoletos

Desarrollo de una lnea histrica en base a la data depurada y anlisis para determinar oportunidades.

Determinar patrones de compra, Compras nicas, Altos volmenes de compra, Compras por proveedores

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Paso 2 Desarrollo de la estrategia

Qu comprar, dnde y cmo minimizar el riesgo, que es diferente a encontrar un proveedor con el menor precio.

TCO Total Cost of Ownership

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Paso 3 Apalancamiento por consolidacin de proveedores

Consolidacin de familias o lneas de productos

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Paso 4 Reestructuracin de la relacin con los proveedores


Identificacin del proveedor idneo para el producto y nuestra empresa. Revisin / Investigacin por proveedor/material:
Conocimiento del mercado. Importancia del proveedor en el mercado Balance de la oferta y la demanda del bien que provee Nuevos jugadores en el mercado Consolidaciones, Alternativas Capacidades de los proveedores, tcnicas, financieras Alianzas estratgicas. Proveedores globales eProcurement - eMarketplaces

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Paso 4 Reestructuracin de la relacin con los proveedores


Algunos aspectos a tomar en consideracin para la bsqueda del proveedor idneo:
Cultura de costos competitivos Estabilidad financiera Gerencia basada en indicadores y mtricas Comprensin y uso de sistemas de comercio electrnico Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad y/o productos que provea. Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7 Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos en forma conjunta

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Paso 5 Mejor prctica de evaluacin


Uno de los pasos clave en las que las empresas fallan es cuando tratan de renegociar precios y condiciones de pago. Opciones para lograr beneficios son:
Negociar trminos preferenciales de pago Condiciones de entrega Otros esquemas comerciales como la consignacin Emisin de un cheque para varias compras menores Uso de soluciones de comercio electrnico para los procesos de compra

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Paso 6 Gerenciamiento de los proveedores y reportes de anlisis


Conocimiento del % total del gasto de los proveedores estratgicos (incluyendo gastos de capital). Analizar las tendencias de los proveedores. Incrementos de precios vs el ndice de precios del consumidor. Seguimiento a posibles variaciones de precios
Lo que se cotiz y negoci es lo que se factur? Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las rdenes de compra y las facturas o guas de despacho

Mediciones de rdenes de compras manuales vs electrnicas Reportes de entregas a tiempo

Valoracin de Proveedores

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Valoracin de proveedores

Revisin peridica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores crticos definidos por la empresa. Revisin con proveedores estratgicos, uno o dos veces al ao y de manera presencial. Objetivos especficos de este proceso son:

Definir prioridades para siguientes perodos, indicadores a ser utilizados, objetivos y lmites Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre s, a corto y largo plazo. Construir relaciones a largo plazo

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Valoracin de proveedores Areas de accin


Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o mdulos Suministro en cantidad y tiempo Capacidad tecnolgica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participacin en la innovacin de los productos del cliente, Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y Estilo de gestin, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.

Parte 4 Midiendo la gestin de compras Indicadores de Gestin

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Indicadores de gestin
Con la intencin de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores especficos para cada proceso.

KPIs son indicadores de gestin intimamente relacionados con: Mejoras en la calidad de la informacin Optimizacin en el uso de los activos fijos Optimizacin en el uso del capital de trabajo. Crecimiento de eficiencia

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Beneficios

Apoya la mejora continua. Aporta mejoras medibles en el desenvolvimiento rutinario.

Aporta una base slida para hacer benchmarking interno y externo.


Refuerza el trabajo en equipo en toda la institucin. Genera una visin consistente de la performance de la administracin a lo largo de la organizacin.

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KPIs - Compras

Lead Time
Nivel de Servicio: Pedido Perfecto Coberturas de Stock Condiciones de Pago Comparaciones de Precio

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Adherencia mensual del programa


100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 ene feb mar abr may jun jul ago set

+/- 10% +/- 20%

OBJETIVO

15% 38% 9%
Falta de Insumo Complet turno de prod. Diferencia en la venta < eficiencia linea Estrategia

22%

16%

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KPIs - Compras
Presupuesto 2001 (Dpto. Compras) vs. Costo Efectivo (Fabrica)

Enero - Junio 2001


Presupuesto 2001 (Compras) 180 160 AHORRO Dpto. Compras aprox. S/. 00 mio. Efectivo (Fabrica)

140
120 mio S/. 100 80 60 40 20 0
Fbrica A Fbrica B

Total

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Precio de mercado de los productos


900 850

USD / TM

800 750 700 650 600


0 0 0 0 0 0 -0 -0 1 M ay -0 ov -0 -0 -0 M ar -0 En e Se p En e M ar Ju l -0 1

Japn Holanda Alemania Brasil

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Participacin por comprador


Total: USD XXX Mio.
USD XXX Mio. XXX Items Enrique
USD XXX Mio. XXX Items Federico USD XXX Mio. XXX Items Anacleto USD XXX Mio. XXX Items Walter USD XXX Mio. XXX Items Antonio

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Indicador de Pedido Perfecto


PEDIDOS PERFECTOS

Nmero Pedido

Entregas A Tiempo

Entregas Completas

Facturac. Sin Prob.

Calidad del Producto

Entregas

Perfectas

1 2 3 4

1 1 0 0

0 0 0 1

0 1 1 0

0 1 1 1

0 0 0 0 1

60%

40%

60%

80%

20%

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Quiebres de stock

14 12 10 % 8 6 4 2 0

11.1 10.7 11.9

5.3 3.7 3.7 1.4 1.9 3.5 4.3 2.8 4.8

ay o

Ju

ep

ov

ar

Quiebre de Stock (mar'99-feb 2000)

E n

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Lead Time
Corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que el mismo llegue a sus instalaciones. Se tomarn datos tanto en lo referente a productos nacionales como importados por separado

LEAD TIME

Medidos en das promedio Considera Lead time del proveedor (arribo al almacn de trnsito) y Lead time del cliente o interno (arribo al almacn de destino) Excluye orden de compra urgentes y programadas o post-fechadas. Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de respuesta a un pedido Considera das hbiles y das calendario

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Herramientas para liderar el Cambio..


KPIs, Lo que no se mide no se puede mejorar Dar Valor Agregado a nuestras gestiones Objetivo final de Gestin, Cliente Interno/Externo Como mejorar mis tareas? Da a Da

Una Buena Estrategia origina buenos resultados


Cumplimiento del 99% No es Suficiente Estamos en la era del Auto

EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS

Parte 5: Estndares globales para la gestin de compras

Codificacin estndar

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ESTANDAR MULTISECTORIAL Estndar multisectorial

FONOGRAFICO FERRETERO/ CONSTRUCCION

TEXTILES/ CONFECCIONES

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Caractersticas del sistema de codificacin EAN/UCC


1. Unicos en el mundo 2. No significativos 3. Facilitan la comunicacin entre socios de negocios

Qu es un cdigo de barras?
Sistema de identificacin automtica Grupo de barras y espacios de diferente grosor que representan nmeros y letras.

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Identificacin estndar - Componentes

Simbologa

Numeracin Estndar

CODIGO DE BARRAS

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Estructuras de codificacin estndar Estndares de identificacin mundialmente utilizadas


utilizadas mundialmente
CODIGO
EAN-13

NIVEL
Punto de Venta

APLICACION

Almacenamiento y Distribucin

EAN-14

Aplicaciones logsticas

EAN-128

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Tipos de Identificacin Estndar Global


Unidades de Consumo

EAN/UCC-13

EAN/UCC-8

UCC-12

Unidades de Despacho

17751234123453

(02)17751234123453(37)1000

EAN/UCC-14

UCC/EAN-128

Identificacin por Radio Frecuencia y el Cdigo Electrnico de Producto (EPC)

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Qu es RFID? - Componentes
El RFID tiene 3 componentes bsicos.
1. ETIQUETA O TAG 2. READER Y ANTENA 3. COMPUTADORA SOFTWARE DE GESTION

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Fuente: Auto-ID center website

Negocios electrnicos Intercambio electrnico de documentos - EDI

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Introduccin a los negocios electrnicos

Diferencia entre e-Business vs e-Commerce

e-Commerce es el marketing, ventas y compras de productos y servicios en Internet

e-Business es usar electrnicamente la informacin para mejorar el desempeo, crear valor y establecer nuevas relaciones entre clientes y proveedores

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Introduccin a los negocios electrnicos


B2B, B2C HOY!
6.6%

B2C B2B

93.4%

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Acceso a la Comunidad Comercial


Las empresas pueden realizar transacciones B2B en un ambiente abierto, gil y accesible.
Red Electrnica

COMPRADORES

PROVEEDORES

Solucin Integral Estandarizada

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Elementos del intercambio electrnico de documentos


MENSAJES ESTANDARES Datos Maestros
EMPRESA

EMPRESA

Transacciones Diarias

SOFTWARE SOFTWARE Mensajes de Planificacin e Informes EDI EDI TRADUCTOR COMUNICACIONES MODEM

Mensajes Generales MEDIO DE COMUNICACION

COMUNICACIONES TRADUCTOR MODEM

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Mensajes estndares
Por qu utilizar mensajes estndares?
@Proveen un lenguaje comn
@Interpretar un estndar EDI reduce significativamente los costos @UN/EDIFACT es el nico estndar multisectorial y global reconocido

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Aplicaciones en el Per
ADUANAS
Factura Electrnica INVOICE

COMERCIO

Manifiesto de Carga - IFTMCS Declaracin de Aduanas - CUSDEC

Mensaje de partes - PARTIN Catlogo Precios - PRICAT Orden de Compra - ORDERS Rpta.O/Compra - ORDRSP Modif.O/Compra- ORDCHG Reporte Inventarios - INVRPT Reporte de Ventas - SLSRPT

INDUSTRIA
AGENCIAS NAVIERAS

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Canal Moderno Per - Empresas haciendo EDI

Empresas

700

600

600 500
400 300 172 332

200 100
0 2003

79

2004

2005

2006

Fuente: IBC

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Canal Moderno Per - Documentos EDI

Documentos 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 0 2003 2004 2005 2006 170,321 931,105 575,244 1,850,000

Fuente: IBC

Alineamiento de bases de datos maestras Catlogo Electrnico - CABASnet

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FALTA ALINEACIN DE BASES DE DATOS!!!


La informacin que maneja un proveedor acerca de sus productos difiere de la que manejan sus clientes .

Ej: precios diferentes cdigos diferentes

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Qu es?

Lograr el correcto, exacto y oportuno conocimiento de los datos globales o maestros de los productos entre comprador, productor y transportador- CONSISTENCIA

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QU INFORMACIN ?

DE IDENTIFICACIN

Cdigos EANUCC PLU

Descripcin Larga
Descripcin Corta Tipo de Unidad

Categora Estndar
Categora Propia Pas de Origen Estado o Tipo del Producto

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QU INFORMACIN ?
CARACTERSTICAS Marca Registro Sanitario Color Sabor

Talla
Fragancia Descripcin genrica

Nombre del fabricante

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QU INFORMACIN ?
DIMENSIONES Alto Ancho Profundidad Peso Neto
INSTRUCCIONES DE MANIPULACIN

No apilable Gigante Deformable Alimentos Peligro de congelacin Sensible a la luz Slido inflamable

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QU GENERA NO MANEJAR LA MISMA INFORMACIN ?

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Fabricante o Proveedor

Cliente o Comprador QUE PUEDE SUCEDER EN ESTE CASO SI SE HACE UN PEDIDO?

Cdigo: 7702206010312 Cantidad: 500 gr Precio de venta: $ 1.100

Cdigo: 7702206010323 Cantidad: 600 gr Precio de venta: $ 1.100

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CONSECUENCIAS...

Indicadores de servicio bajos Despacho de productos incorrectos Solicitud de productos descontinuados Excesos de inventarios Tiempos de operaciones logsticas improductivos.

AGOTADOS EN PUNTO DE VENTA!!!

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CATLOGOS ELECTRNICOS
Es un banco de datos globales
o maestros donde los socios comerciales pueden obtener, mantener e intercambiar informacin acerca de cualquier

producto, servicio o localizacin


utilizando medios electrnicos

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BENEFICIO PRINCIPAL
Centralizacin de la informacin y su administracin
Proveedores Proveedores

A C T U A L
Clientes Clientes

N U E V A

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Cuantificacin de los beneficios

Errores en los Catlogos

- 30% datos de unidad incorrecto - Costo US$ 60-$80 correccin/error - Limpieza datos 25 min/unidad/ao

Errores en Facturas

- 60% tienen errores - 43% requieren descuentos - Costo US$ 40-$400 para reconciliar

Ventas Perdidas

- 4 semanas promedio para introducir productos - 3.5% ventas perdidas por errores en datos

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Beneficios de la sincronizacin de datos


Fuente de Beneficios % mejora sobre status actual Cliente
Reduccin de costos de fletes en recepcin y despacho (Transporte)

Fabricante 2 - 8% 64% No Disponible

6.5% 1% 9%

Cadena de Valor
Incremento de Rentabilidad

Mejora de productividad en la red de distribucin (Distribucin) Mejora capacidades de recepcin DSD (Operaciones en Tienda) Mejora de productividad en la administracin de rdenes e tems (Administracin de Ordenes) Reduccin de ajustes fuera de perodo y de reconciliacin de discrepancias en facturas (Operaciones en Tienda)

Reduccin de Costos (Mejora de Operaciones) Administracin

50% 8% 23%

2 - 67% No Disponible 67%

Introduccin de Nuevos Productos Incremento de Ingresos (Crecimiento del Negocio Servicio al Cliente Ventas

Reduccin de tiempo del producto en la estantera (Velocidad de Mercado) Mejora capacidades de recepcin DSD (Operaciones en Tienda) Mejora capacidades de recepcin DSD (Operaciones en Tienda)

40% No Disponible

No Aplicable 25 55%

Fuente: Informe Accenture Agosto 2006

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Qu es necesario para el xito?


Tomar conciencia de las oportunidades de eficiencias Necesidad de alinear las bases de datos maestras de artculos Necesidad de utilizar codificacin estandarizada de productos y ubicaciones - ESTANDARES COMO BASE PARA LA EL LOGRO DE EFICIENCIAS Masificar las herramientas de comercio electrnico a nivel multisectorial
Tomar conciencia en la necesidad de hacer esfuerzos conjuntos y no aislados en adaptacin de sistemas y procedimientos de negocios Tomar conciencia de las ventajas para alcanzar la masa crtica de... Hacer un esfuerzo coordinado Todo esto en colaboracin - POSICION GANAR-GANAR

Actuar en forma colaborativa: Industria y Distribucin

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Peru

Jos Falcn jfalcon@gs1pe.org.pe


GS1 Per Av. Javier Prado Oeste 2150 San Isidro, Lima - Per T + 51(1) 221-1000 F + 51(1) 440-0270 E gs1pe@gs1pe.org.pe www.gs1pe.org