Anda di halaman 1dari 67

COMO MEJORAR LA GESTION FINANCIERA DE SU EMPRESA

OSCAR A. GUERRERO FRANCO

BOGOTA, OCTUBRE 12 DE 2011

Gestionar una empresa no es tarea fcil

Es como una pelcula de accin, momentos crticos parecidos a este:

siempre hay

El hroe entr sin querer en una trampa donde es atacado por piraas, cocodrilos feroces, un tigre... y adems hay un derrumbe. Contra todas las probabilidades, derrota al cocodrilo, le hace el quite al tigre, salta al ro y se salva del derrumbe. Al fin llega a la otra orilla y respira, aliviado.
Sin embargo, cuando levanta los ojos se da cuenta de que an tiene que cruzar un abismo para llegar a la primera meta. Y, adems, no se ha dado cuenta de que se trajo una culebra enredada en un zapato !!!!

Cmo mejorar la gestin financiera de su empresa? Para que es conveniente mejorar la situacin financiera?

Objetivos 1. Aportar herramientas de gestin financiera (aplicables a las MIPYMES), que contribuyan a la perdurabilidad con rentabilidad. Revisar ejercicios que puedan ser luego llevados a la prctica en las empresas.

2.

3.

Espacio para resolver inquietudes que surja del grupo de empresarios. (claves del xito)

Contenido

1. 2. 3. 4.

ASPECTOS GENERALES DE LOS ESTADOS FINANCIEROS ELEMENTOS BSICOS DE PLANEACIN FINANCIERA GERENCIA DE COSTOS Y FIJACIN DE PRECIOS PLANEACIN TRIBUTARIA

1. ASPECTOS GENERALES DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

Estados financieros bsicos:

Balance General

PASIVO Financiacin con Acreedores $70 ACTIVO Inversin $100 PATRIMONIO Financiacin con Socios $30

EJERCICIO BALANCE Oscar A. Guerrero Octubre, 2011

Balance General
ACTIVO A. Corriente PASIVO P. Corriente P. Largo Plazo A. Fijo 22

68

68
5

Otros Activos

10

PATRIMONIO Capital pagado Reservas Utilidades acumuladas


EJERCICIO BALANCE

7 13 7

Oscar A. Guerrero Octubre, 2011

Estado de resultados
+ Ventas - Costo de Ventas = Utilidad Bruta - Gastos Operacionales = Utilidad Operacional + Otros Ingresos No operac. - Otros Gastos (intereses) = Utilidad antes de renta - Impuesto de renta = Utilidad Neta 100 68 32 23 9 3 7 5 1 4

(--) Costo de los Recursos de los Accionistas


(=) Generacin o destruccin de Valor
Oscar A. Guerrero Octubre, 2011

TIO

Flujo de Caja $$$


+ / - Flujo de caja operacional
Entradas y salidas de dinero generados en desarrollo de la actividad econmica de la empresa

70

+ / - Flujo de caja de Inversin


Entradas y salidas de dinero generados por la compra-venta de activos y/o inversiones

(50)

+ / - Flujo de caja de Financiacin


Entradas y salidas de dinero generados por Adquisicin o cancelacin de deuda con los socios o entidades financieras.

(30)

= FLUJO NETO DEL PERIODO


EJEMPLO FDC Oscar A. Guerrero Octubre, 2011

(10)

1.1. QUE ES EL FLUJO DE CAJA?

El Flujo de caja es un estado financiero bsico que mide la capacidad de la empresa para pagar sus obligaciones (de todo tipo) a partir de los ingresos que genera a partir de sus actividades de operacin, inversin y financiacin.

Es identificado como el rey de los estados financieros ya que permite: prever los faltantes o excedentes de liquidez y revisar los efectos de desarrollar los planes definidos como objetivos de la planeacin financiera.

Entradas de dinero $
Ventas de activos

Pagos recibidos de los clientes

Intereses sobre ahorros e Recibo de inversiones un prstamo Bancario

Inversiones de los accionistas

Salidas de Efectivo $

Pago de prstamos Compra de Activos Fijos Gastos de operacin y ventas Compras de contado

Pago de Dividendos

2. ELEMENTOS BSICOS DE LA PLANEACIN FINANCIERA

OBJETIVO

Anlisis DOFA

ESTRATEGIA
PLANEACIN FINANCIERA

Apunta a la misin y visin. Disea planes.

Elabora la puesta en marcha de planes.

PRESUPUESTACIN FLUJO DE CAJA

2.1. BENEFICIOS DE LA PLANEACION FINANCIERA

Poder anticiparse a los problemas de liquidez

Aportar informacin financiera sobre la cual soportar las decisiones Tener mayor seguridad en la toma de decisiones (claridad y foco)
Alinear los resultados financieros y la Estrategia

2.2. CUATRO RECOMENDACIONES PARA LA PLANEACIN FINANCIERA

Recomendaciones para la planeacin: I. Defina objetivos alcanzables II. Cuantifique en presupuestos III. Mida impacto (flujo de caja proyectado) IV. Tome decisiones reconociendo posibles cambios del entorno

I.

DEFINA OBJETIVOS PARA LA EMPRESA

Tenga en cuenta:

Los objetivos y las metas del ao Los cambios que se quieren implementar La situacin de los mercados (clientes y competencia) Los indicadores clave de desempeo Detalles de la inversin en el negocio

2. Estrategia del Negocio

3. Situacin del Mercado

= Proyecciones Financieras del Negocio

1. Situacin de la empresa

II. CUANTIFIQUE EN PRESUPUESTOS

Diagnstico - DOFA

Estudio de Mercados

Misin, Objetivos, Estrategias, Polticas

Anlisis de Variables y de la Empresa

Presupuesto de Ventas en Unidades

Presupuesto de Ventas Valorizado $

Fuente: Burbano Ruiz, Jorge. Presupuestos

Presupuesto de Ventas en Unidades

Presupuesto de Inventario y de Productos Terminados

Presupuesto de Produccin

Fuente: Burbano Ruiz, Jorge. Presupuestos

Presupuesto de Ventas Valorizado Entradas a Caja

Presupuesto de Caja $

Salidas de Caja

Fuente: Burbano Ruiz, Jorge. Presupuestos

III. MIDA IMPACTO (FLUJO DE CAJA PROYECTADO)

El Efectivo es el oxigeno que permite que una empresa sobreviva y prospere, y es el primer indicador de la salud de una empresa. Sensibilice en el flujo de caja la estrategia.

Mientras un negocio puede sobrevivir sin utilidades por dos o tres periodos; sin efectivo simplemente se quiebra.

IV TOMA DE DECISIONES CON ANALISIS DE SENSIBILIDAD DEL ENTORNO Revise en forma permanente el entorno del mercado, la competencia, sus productos, sus clientes. Controle los indicadores definidos en el objetivo Identifique claramente las oportunidades y amenazas actuales del negocio Analice sus xitos y fallas de estrategias anteriores. Revise sus objetivos estratgicos con los resultados obtenidos y cambie o reajuste su planeacin. Seguimiento !!!

2.3. ESTRATEGIAS DE MANEJO DE EFECTIVO

Para asegurar diariamente el flujo de caja, Ud. puede: Promover las ventas de contado. Acelerar cobranzas. Promover la rotacin de cartera. Retrasar los pagos. Convenir mximo plazo con los proveedores y descuentos por pronto pago. Paradigma: plazo clientes vs. Plazo proveedores. Definir polticas: Caja y Bancos Cartera Inventarios Inversiones Pagos Descuentos Precios

TALLER 1:

Proyeccin del Flujo de Caja Dealer S.A.

3. GERENCIA DE COSTOS Y FIJACIN DE PRECIOS

Costo: Relacionado con la obtencin un producto / servicio y/o su puesta en condiciones de ser vendido

Gasto: Erogaciones realizadas desde que el producto / servicio est en condiciones de ser vendido.

3.1. PARA QU REALIZAR GESTION DE COSTOS?

PARA QUE ?

VALORACION

EVALUAR CONTROLAR SEGUIR


DESEMPEO

TOMAR DECISIONES

VALORACION

COSTO DE PRODUCCIN (Manufacturera)

COSTO MERCANCIAS VENDIDAS

Valoracin del Costo de Produccin y Costos de ventas

Fuente: Garcia, Oscar L. Administracin Financiera Pg. 160

EVALUAR CONTROLAR SEGUIR


DESEMPEO

PRODUCTIVIDAD

RENTABILIDAD

PRODUCTO / RECURSOS. (Eficiencia)

CAPACIDAD INSTALADA

ACTIVO

PATRIMONIO

PUNTO EQUILIBRIO PUNTO EQUILIBRIO OBJETIVO ESTRATEGICO GERENCIA DE VALOR

TOMAR DECISIONES

OPERATIVAS
PROCESOS
FUNCIONES

TACTICAS

ESTRATGICAS

PERSONAL
PLANTA LOGSTICA

INVERSIONES INCREMENTALES

SELECCIN SEGMENTOS

MEZCLA PRODUCTOS

PRECIOS

CAMBIO- MEJORA

3.2. QU ES LO BSICO QUE DEBERA MEDIR LA GESTIN DE COSTOS?

Desde el punto de vista gerencial, los costos de:


Distribucin Comercializacin Servicio Posventa

son costos de llegar al cliente

QU MEDIR ? RECURSOS SU DINMICA

MATERIALES PERSONAS CONOCIMIENTOS MTODOS DE TRABAJO RELACIONES MAQUINARIA SERVICIOS ESPACIO TECNOLOGA INFORMACIN

MATERIA PRIMA MANO DE OBRA

TRANSACCIN MOVIMIENTO USO DESPERDICIO

CIF

GASTOS

COSTOS CAUSADOS POR LA TRANSACCIN

UN MILLON DE PESOS EN VOLUMEN FACTURADOS EN UN PEDIDO. SOPORTA EL MISMO COSTO QUE UN MILLON DE PESOS EN VOLUMEN FACTURADO EN UN MILLON DE PEDIDOS.

LA CONTABILIDAD DE COSTOS TRADICIONAL ASIGNA EL COSTO CON BASE AL VOLUMEN DE UNIDADES PRODUCIDAS, MS BIEN QUE SEGN EL NMERO DE TRANSACCIONES

Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pg 21

A travs del anlisis de procesos se define ms claramente las fuentes-causas del costo.

Procesos
SECUENCIAL PARALELO P1 P2 P2 P3 P4 P2 PROD SELECTIVO P1 P3 PROD

P1

D5 P3
P6 PROD

P4
PROD

3.3. COMO REALIZAR LA ACUMULACIN Y ASIGNACIN DE COSTOS?

MP MOD

PROCESO ACUMULACIN

CUENTAS CONTABLES

CIF GASTOS
PROCESO ASIGNACIN COSTOS PRODUCTO GASTOS DEL PERODO

ADMINISTRACIN VENTAS

GANANCIAS Y PERDIDAS

ACUMULACIN Y ASIGNACIN
Sistema contable

Costos del producto Valor acumulable en inventario Materia prima directa Mano de obra directa Costo de fabrica indirecta
Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pg 17

Gastos del periodo Recurso consumido

Gastos de ventas Gastos de administracin

Gastos financieros

EN QU MOMENTO SE MIDE ? INCURRENCIA

ANTES
ESTIMADO
COMPORTAMIENTO HISTRICO EXPERIENCIA

DURANTE

DESPUS

ESTANDAR
ANLISIS TCNICO

REAL

ON LINE

HISTRICO

COSTO TOTAL COSTEO VARIABLE

-Valoracin Inventarios -Determinar Utilidades - Calculo Punto Equilibrio

T2

3.4. PUNTO DE EQUILIBRIO

Taller 3

DETERMINACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Anlisis de sensibilidad.

RELACIN COSTO VOLUMEN - UTILIDAD


MILL $ VENTAS ZONA DE UTILIDAD OPERATIVA

PUNTO DE EQUILIBRIO C O S T O T O T A L COSTO FIJO VOLUMEN DE PRODUCCION Unidades / mes

Precio equilibrio

COSTO VARIABLE

ZONA DE PERDIDA OPERACIONAL

Cantidad equilibrio Capacidad practica

Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pg 27

3.5. FIJACIN DE PRECIOS

ESTABLECER PRECIO MAXIMO

Identificar precios de la competencia

PRECIO DEFINITIVO INICIAL

ESTABLECER PRECIO MINIMO

Costo produccin

Costo distribucin

costo promocin

Establecer la necesidad de fijar un precio

ANLISIS DEL VALOR DEL CLIENTE


VALOR = (PRODUCTO / SERVICIO) + MARGEN + RELACIONES

PRECIO 3

TIEMPO

ATRIBUTOS

FLEXIBILIDAD

DESEMPEO PRECIO PAGADO COSTO CICLO TOTAL ESTABILIDAD VOLATILIDAD VS. MERCADOS ESTE DESPACHO ESTA SEMANA ESTA PROMOCION ESTE TRIMESTRE ESTE AO A TRES AOS VISITA APARIENCIA CONFIABILIDAD CONFORMIDAD

TOLERANCIA A CAMBIOS EN LA DEMANDA EMPATIA DEL SERVICIO INNOVACION DISEO DEVOLUCIONES COSTO / PRECIO PAGO / FACTURA

DURABILIDAD
SERVICIO ESTETICA CALIDAD PERCIBIDA

Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pg 33

Fijacin de precios en funcin de los costos

PRODUCTO

COSTO

PRECIO

VALOR

CONSUMIDORES

Fijacin de precios en funcin al valor

CONSUMIDORES

VALOR

PRECIO

COSTO

PRODUCTO

3.6. RECOMENDACIONES DE GESTIN DE COSTOS

Concentre y Simplifique
IDENTIFIQUE EL 20% DE LOS CLIENTES / CANALES QUE GENERA EL 80% DE LOS INGRESOS.PRIORICE CLIENTES / CANALES IDENTIFIQUE EL 20% DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS QUE GENERA EL 80% DE LOS INGRESOS. PRIORICE PRODUCTOS IDENTIFIQUE EL 20% DE CONCEPTOS QUE GENERA EL 80% DE LOS COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES. REDISEE PRODUCTOS, EMPAQUES, PROCESOS IDENTIFIQUE EL 10% DE LOS ITEMS QUE REPRESENTA EL 75% DE LOS COSTOS DE MATERIALES COMPRADOS. IDENTIFIQUE LOS VALORES DEL CLIENTE Y SUS INDICADORES.

IDENTIFIQUE LOS PROCESOS INTERNOS CRITICOS, Y LAS ACTIVIDADES PRINCIPALES Y SUS INDICADORES.

IDENTIFIQUE LOS ACTIVOS MS Y MENOS PRODUCTIVOS LIQUIDE / REDUZCA LOS MENOS PRODUCTIVOS: INVENTARIOS PLANTA

Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pg 87

Recorte estos costos y gastos


GASTOS DE VIAJES Y GASTOS DE REPRESENTACION

GASTOS DE RODAMIENTO DE VENDEDORES


TARJETAS CORPORATIVAS DE EJECUTIVOS

AUTOMOVILES DE EJECUTIVOS Y VENDEDORES ARRENDAMIENTOS DE OFICINAS Y BODEGAS

TELEFONOS Y COMUNICACIONES

SUMINISTROS PARA SERVICIOS GENERALES

HONORARIOS DE ABOGADOS Y REVISORIA FISCAL ASESORES Y CONSULTORES

GREMIOS Y AFILIACIONES

INCREMENTE DEDUCIBLES DE SEGUROS CONSUMOS DE ELECTRICIDAD

Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pg 89

VALIDE PERO NO RECORTE ESTOS COSTOS


GASTOS DE COMERCIALIZACIN (EJ.: COMISIONES , DESCUENTOS)

GASTOS DE MERCADEO Y PUBLICIDAD (EJ.: IMPULSADORAS, MATERIAL PUBLICITARIO, PROMOCIONES, FERIAS, ETC.) GASTOS DE PERSONAL QUE IMPACTEN LA PRODUCTIVIDAD ( EJ: NMINA CON REMUNERACIN VARIABLE, CAPACITACIONES) INVERSIN EN ACTIVOS PRODUCTIVOS

Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pg 90

RENEGOCIE

COMPRAS MATERIAS PRIMAS FLETES MATERIAL DE EMPAQUE ALQUILER DE MAQUINARIA Y EQUIPO TELEFONOS Y TELECOMUNICACIONES TRASPORTE DE PERSONAL LINEAS AEREAS Y AUTOS ALQUILADOS APROVECHAMIENTO DEL IVA DESCONTABLE SERVICIOS PROFESIONALES EXTERNOS SEGUROS ADMINISTRACION DE INMUEBLES

Gerencia de costos y ventaja Competitiva Rico, Luis Fernando Pg 91

3. CONCEPTOS BSICOS DE LA PLANEACIN TRIBUTARIA

La carga impositiva es inherente a la actividad econmica que la empresa desarrolla. Su efecto debe verse como la contribucin de la empresa a las rentas locales, departamentales y/o nacionales. Implican frecuentes DILEMAS TICOS a los empresarios.

Es importante identificar el REGIMEN dentro del cual la empresa opera y a partir del cual se hace responsable de pago, retencin y pago de impuestos, tasas y/o contribuciones locales, departamentales o nacionales.

Recomendaciones para manejo Tributario


Programacin pago de impuestos y contribuciones.

Estrategias de escudo fiscal.

Manejo responsable de los anticipos recibidos.

Deducciones, descuentos y otros beneficios fiscales.

Determinacin del costo efectivo de un crdito.

CONCLUSIONES A LA GESTION FINANCIERA:

Hacer planeacin financiera objetiva, alineada con las decisiones estratgicas, tcticas y operativas. Revisar el impacto de la planeacin sobre el Flujo de Caja, como herramienta clave para anticiparse a los hechos. Revisar el ciclo del efectivo, en toda su dimensin.

Realizar el costeo por producto. Punto de equilibrio


Construir crecimiento generando Valor.

Muchas gracias !!! Oscar.guerrero@uexternado.edu.co