Comunicacin y Organizacin

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
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La comunicacin organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia el medio ambiente. La comunicacin organizacional implica mensajes, su flujo, su propsito, su direccin y el medio empleado. La comunicacin organizacional, implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades.

La comunicacin organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes

Flujos de la Comunicacin
Los flujos de la comunicacin en una organizacin se producen a travs de redes a Redes Formales: siguen el camino trazado por la relacin de los roles definidos en el organigrama a Redes Informales: surgen al interior de la organizacin, sin planificacin y al margen de los conductos oficiales
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PRESIDENTE

ADMINISTRADOR

GERENTE DE PRODUCCIN

GERENTE DE VENTAS

CONTADOR

JEFE DE OFICINA

QUIMICO

MEZCLADOR DE MAT.

JEFFE DE OPERACIONES DE EMPAQUE

VENDEDOR

DACTILOGRAFA

DACTILOGRAFA

OPERADOR

EMPAQUE Y DESPACHO
ORG. FORMAL ORG. INFORMAL

Flujos de Comunicacin Interna en una Organizacin

HACIA ARRIBA

INTERNA EXTERNA

Entorno

Entorno

HACIA ABAJO CRUZADA

HORIZONTAL

HORIZONTAL

Comunicacin Descendente
Es la dimensin de canales formales ms frecuentemente estudiada a La autoridad, la tradicin y el prestigio, son evidenciados en las comunicaciones descendentes a Incluye los mensajes que van desde el nivel jerrquico superior hacia los empleados de los niveles subordinados
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Tipos de comunicaciones descendentes

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Instrucciones laborales (tarea especfica) Exposicin razonada de los trabajos (relacin con otras tareas de la organizacin) Procedimientos y prcticas (polticas, reglas, regulaciones, beneficios etc.) Feedback (elogio del trabajo individual) Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la misin y visin, relacionndola con objetivos)

Problemas del flujo comunicacional descendente

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Confianza en mtodos de difusin que dependen de soporte tecnolgico en reemplazo de contactos personales Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados terminan desechando la informacin Oportunidad de la Informacin. Sopesar las consecuencias de entregar una determinada informacin en un momento dado (problemas personales o al interior de los equipos) Filtracin: Exceso de eslabones de la red y desconfianza entre supervisores y empleados, tienden a obstaculizar o mal interpretar la comunicacin

Comunicacin Ascendente
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Fluye desde los subordinados hacia la jefatura (preguntas, sugerencias, plantear problemas) Su buen funcionamiento hace que los empleados perciban un real inters de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensin en las relaciones interpersonales (buzn de sugerencias, charlas o reuniones de carcter informal y poltica de puertas abiertas)

Comunicacin Horizontal
Intercambio lateral de mensajes a Se da entre personas que se encuentran a un nivel semejante dentro de la organizacin a Mensajes dicen relacin con la tarea o con factores humanos (coordinacin, participacin en la informacin, solucin de problemas o arreglo de conflictos)
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Organizacin Informal

EL TMPANO ORGANIZACIONAL
COMPONENTES VISIBLES

* Estructura Organizacional * Ttulos y descripciones de cargos * Poder de autoridad formal *Ambito de control y niveles jerrquicos *Objetivos estratgicos de la Organizacin *Polticas y prcticas operacionales. *Sistema de planificacin / informacin. *Polticas y prcticas de personal. *Medidas de productividad fsica y monetaria Estos componentes son pblicamente observables, generalmente son relacio-nales y cognitivamente derivados y se orientan haca consideraciones ope-rativas y de tareas.

LA ORGANIZACIN VISIBLE

EL TEMPANO ORGANIZACIONAL
COMPONENTES OCULTOS

* Poder emergente y modelos de influencia * Opiniones personales de competencia individuales y organizacionales.

LA ORGANIZACIN OCULTA

*Modelos de relaciones interpersonales de grupo y decisionales. * Normas y sentimientos de grupo de trabajo * Percepciones de unin, confianza, apertura, conductas de riesgos. *Percepciones de roles individuales y sistemas de valores. * Sentimientos, necesidades y deseos emocionales. *Relaciones afectivas entre Jefe y Subordinados. *Medidas de contabilidad de Recursos Humanos.

Estos componentes estn ocultos, generalmente son afectiva y emocionalmente derivados y se orientan hacia el clima general sociolgico y de compor-tamiento.

Redes: Formal- Informal

Organizacin es dinmica y debe reaccionar ante un entorno cambiante a Red formal est basada en el organigrama, suele tener un funcionamiento relativamente esttico a Redes informales son flexibles, rpidas y transmiten la informacin con bastante exactitud
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FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES

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Sirve para controlar la conducta de los integrantes del grupo de trabajo Es un intento de parte de un grupo particular dentro del contexto de una gran organizacin, para controlar las condiciones de su existencia Acta como un mecanismo para la expresin de las relaciones personales que, generalmente las organizaciones formales no proporcionan.
P.Selnick

CANALES INFORMALES DE COMUNICACION

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Canales informales son rpidos Poseen un alto grado de selectividad y discriminacin En general operan principalmente en el lugar de trabajo Los sistemas de comunicacin formal e informal tienden ambos a ser activos o inactivos
Keith Davis

REDES INFORMALES
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Enredaderas grapevine
son rpidas son exactas (80%) contienen mucha informacin (ej. No te matricules en este curso, he sabido que los exmenes son muy difciles) su difusin no sigue una serie en cadena, sino que cada eslabn tiende a formar un racimo como atributo negativo estas redes de difusin son utilizadas a veces para propagar rumores falsos

EL RUMOR
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enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a ser credo, transmitido de una persona a otra, normalmente de boca en boca, sin que existan datos concretos que permitan establecer su exactitud. (Allport y Postman) declaracindestinada ser creda, que se refiere a la actualidad y se difunde sin verificacin oficial. (R. Knapp) un informe o una explicacin no verificada que circula de una persona a otra y se refiere a un objeto, acontecimiento o cuestin de inters pblico. (Peterson y Girst) los rumores son noticias improvisadas que resultan de un proceso de discusin colectiva, en cuyo origen hay un acontecimiento importante y ambiguo. (T. Shibutani)

PREVENCIN DEL RUMOR Y PLANES DE ACCIN POR PARTE DE LA GERENCIA Medidas preventivas bsicas:
Paso 1 Paso 2 Impedir que los rumores se conviertan en norma Luchar para aumentar y mantener la confianza y credibilidad (es decir, acompaar las palabras con actos acordes en forma confiable).

Mantener a su audiencia informada en forma regular a travs de una serie de canales de Paso 3 comunicacin (por ejemplo, memos en papel y va e-mail, comunicados de prensa, reuniones de consejo con el CEO, conversaciones cara a cara con gerentes medios) Ajustar cada comunicacin a las necesidades especificas de informacin de la audiencia receptora Paso(por ejemplo, las implicancias de un memo a los accionistas sobre reducciones sern diferentes que 4 las de un memo a los empleados). Establecer una lnea directa contnua que abarque publicaciones electrnicas, en papel, y de preguntas y respuestas en forma regular.

Paso 5

Monitorear los efectos posibles de rumores respecto de los hechos externos (por ejemplo, cambios en el volumen de ventas), actitudes internas (por ejemplo, estrs en los empleados) y Paso 6 comportamientos internos (por ejemplo, movimientos innecesarios de personal) de modo que se pueda intervenir en la etapa de inicio del rumor.

Durante el tratamiento del cambio organizacional: Paso1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Establecer los valores (por ejemplo, calidad, funcin, rentabilidad) que guiarn los cambios venideros. Explicar los procedimientos a travs de los cuales se decidirn los cambios venideros. Proporcionar una lnea temporal (por ejemplo, Cundo estar disponible cierta informacin?, Cundo es probable que ocurra cada componente del cambio?) Divulgar el cambio en una etapa temprana an si la informacin es incompleta. Establecer comits para explorar las alternativas de cambio como parte de un proceso de planificacin del cambio abierto y de colaboracin. Alentar a las personas potencialmente afectadas a prepararse para cada posible resultado.

Para el tratamiento de los rumores existentes: Paso 1 Confirmar un rumor verdadero o aquella parte del rumor verdadera Evitar una respuesta del tipo sin comentarios. Algunos profesionales de RR.PP. Defienden la Paso 2 postura uniforme de no opinar como respuesta a todos los rumores. En cualquier caso, si se responde de esa manera, explique el motivo. Paso 3 Refutar un rumor falso a travs de una fuente que provenga del nivel adecuado. (Por ejemplo, un rumor que involucre a toda la empresa deber ser negado por un miembro de alto nivel).

Refutar un rumor falso a travs de una fuente externa confiable (Por ejemplo, los rumores entre los Pasocrculos religiosos sobre donaciones de la empresa a la iglesia de Satans debern ser negados 4 por lderes religiosos reconocidos). Paso 5 Paso 6 Paso 7 Refutar un rumor falso con un mensaje claro, fuerte, conciso y recordarle Refutar un rumor falso basado en la verdad. Refutar un rumor falso con mensajes coherentes (es decir, que no sean discrepantes).

Presiones para el cambio

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Las presiones para cambiar actitudes equivalen a presiones de influencia. Si entendemos la comunicacin como un proceso de influencia, tendramos que la presin para obtener cambios es una presin para comunicarse.
Oscar Johansen

Comunicacin No verbal

Comunicacin No Verbal
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Conducta no verbal regula y define el sistema de comunicacin (quien habla y qu es apropiado decir) Conductas no verbales pueden repetir, contradecir, sustituir, complementar acentuar y regular los mensajes verbales Cuando existe una contradiccin entre la conducta verbal y la no verbal, sta ltima parece ms creble

Mensajes No Verbales
El Contacto Fsico a La Apariencia a La Voz a El Entorno a El Tiempo a El diseo arquitectnico a Objetos
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El Contacto Fsico
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Los seres humanos necesitamos tocar y ser tocados Nio acariciado y tratado con contacto fsico estar ms feliz y saludable que otros que no son tratados de la misma forma Tocar : el lenguaje de la piel La piel es el ms antiguo de los rganos sensoriales del cuerpo , y a travs de ella el nio recibe sus primeras comunicaciones Relacin madre-hijo (testimonio de cultura primitiva Influencias culturales en las expresiones de afecto (judos pueblos anglosajones). Los saludos : ms o menos demostrativos, segn sexo, edad y circunstancias sociales en que se d el saludo (llegadas y despedidas en los aeropuertos)

La Apariencia
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Apariencia atractiva, refuerza la credibilidad inicial de individuo Forma del cuerpo (alto-bajo; gordo-delgado) Color de la piel Varones: largo del cabello, uso de adornos (aros), barba, patillas, tinturas de cabello y barba, lentes de contacto de color. Vestimenta (formal-informal). Mujeres: Peinados, color del cabello, adornos, maquillaje, pestaas y uas postizas (otros postizos), lentes de contacto de color. Vestimenta: largo de falda, tacos.

El rostro como indicador de emociones y sentimientos (Ekman)

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Las mejores seales de felicidad se encuentran en el rea de la parte interior de la cara y en el rea de los ojos Los ojos son los que mejor muestran tristeza El rea de los ojos y el rea de la parte inferior de la cara nos indican claramente la sorpresa El enfado es fcilmente identificable en el rea de la parte inferior de la cara y en el rea de la frente El rea de la parte inferior de la cara entrega las mejores seales de repugnancia El miedo se identifica claramente en el rea de los ojos

Personas buscan contacto visual cuando :

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Cuando las personas buscan feedback con relacin a las reacciones de los dems. Cuando desean indicar que los canales de comunicacin estn abiertos Cuando quieren expresar su necesidad de afiliacin o inclusin Las mujeres participan en un mayor nmero de contactos visuales que los hombres Los contactos visuales se incrementan a medida que aumenta la distancia que media entre las personas que se estn comunicando Los contactos visuales tambin se utilizan para producir ansiedad en otras personas
Mac Crosbey

No se producen contactos visuales

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Cuando las personas quieren esconder algo relacionado con sus sentimientos ntimos En las situaciones competitivas, cuando se observa desagrado o tensin o cuando se ha descubierto algn engao Cuando las dos partes estn muy cerca (fsicamente) Cuando el orador inicia una larga declaracin, o cuando los oyentes suponen que la declaracin ser extensa (y aburrida) Cuando un individuo desea evitar cualquier contacto social

La Voz Humana
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Elementos de la voz: tono, volumen, resonancia, velocidad y ritmo Falta de fluidez, las pausas y caractersticas vocales como rer, bostezar y llorar Oyentes pueden predecir ciertas caractersticas de los oradores: caractersticas fsicas, rasgos de la personalidad, etnia y educacin Silencios son un atributo expresivo muy til como ndice de la ansiedad Identificacin de jerarqua y credibilidad

La Proxmica
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El uso de la distancia es un parmetro de Comunicacin no Verbal

a distancias medibles entre las personas mientras stas interactuan entre s.

El trminoproxemiase refiere al empleo y a la percepcin que el ser humano hace de su espacio fsico, de su intimidad personal; de cmo y con quin lo utiliza.

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1. Distancia ntima (0m hasta 0,45m) 2. Distancia personal (0,45m hasta 1,20m) 3. Distancia Social (1,20m hasta 3,00m) 4. Distancia Pblica (3,00m adelante) Burbuja Personal

El Entorno
Personas con mayor nivel jerrquico: 1.Disponen de un territorio ms amplio 2.Pueden protegerlo mejor 3.Invaden frecuentemente el territorio de las personas de niveles jerrquicos inferiores a El tiempo: La persona del nivel superior, puede no ser puntual en el horario
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Diseo Arquitectnico
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Diseo de edificios, habitaciones y mesas, puede ser un factor importante para inhibir o alentar las comunicaciones. Condiciones estticas de una habitacin se vinculan con ciertas reacciones humanas En una mesa, los participantes toman asiento de manera tal que puedan ver al lder Objetos:objetos de arte, muebles, color Smbolos de jerarqua: estacionamiento privado, alfombra, despacho