Introduction
1995
1997
2000 Annes
-5 milliards
Mais pas a !!
Trsorerie cumule
Ni a !
2030 !
Annes
-!
Comment russir ?
Attirer les clients potentiels Matriser les cots et les investissements
Identifier les marchs potentiels Dfinir des offres comptitives Anticiper pour investir temps (qualit de l offre) Comprendre le profil financier des clients Faire ou faire faire (distribution, rseau, informatique)
Mobiliser le personnel
BREF ...
Bref...
Anticiper la technologie, grer les liens avec les fournisseurs, avec la tutelle, ...
C est--dire :
Quels domaines d activit ?
Quelles offres pour capter et garder le client (quel client?) ? Que faire, que faire faire ?
Aider les managers comprendre l impact de leurs choix sur la situation globale de l entreprise Aider les managers amliorer les performances de l entreprise
13 ?
nb de clients
Marge ARPU - C
Cot de conqute
Accrotre la base de clients en optimisant le mix clients Tout en limitant le cot dacquisition Accrotre la fidlisation en m=13 et aprs en matrisant le cot de fidlisation Rapprocher le point mort en serrant les dpenses de l entreprise
Quel rle va jouer le contrle(ur) de gestion ?
Responsables
Commerciaux
Conception
Production et vente
Un processus est une squence dactivits complmentaires orientes vers un but et un client interne ou externe.
Exemples : faire circuler un train, inscrire un tudiant, dvelopper un nouveau vhicule
Un processus ne s arrte pas aux frontires juridiques de l entreprise (notion dentreprise tendue de Renault)
Il faut alors identifier ce que chacun doit savoir pour...
Etc...
Et identifier les causes des cots et leurs lois conomiques, les liens entre cots et recettes pour tre capable doptimiser le Business Model
La stratgie
Le modle conomique
Les processus
Le contrle de gestion (management control) est construit pour aider le manager matriser son domaine de responsabilit Un manager se dfinit par ses deux missions
Il doit atteindre des objectifs
Le contrle de gestion contribue rpondre aux besoins des managers ( avoir le contrle )
Dfinir/atteindre des objectifs
- en organisant le systme dinformation de gestion - en organisant le cycle de planification - en organisant le suivi
Tout manager devrait poser trois regards sur toute activit, processus, produit ou entit dont il a la charge :
contribue-il une offre de produits-services performante pour les clients
(externes ou internes) ? (comptitivit) cre-t-il plus de valeur qu'il n'en dtruit ? (rentabilit) ses facteurs de succs d'aujourd'hui seront-ils ceux de demain ? (prennit)
Si oui, est-on assur que soit maintenu et dvelopp le capital de comptences
Capitalisation
Parts de march
Comptitivit
Branches Cohrence de la planification
Prennit
Apprentissage
Savoirs Savoir-faire
Processus
Cration de valeur
Profitabilit Cot des capitaux
Rentabilit
Mesure :
prteurs
salaris Etat fournisseurs
Slack et marges des fournisseurs
Facile
Besoins de financement
FCS
FCR
2 : Stratgie de mise en uvre et de dclinaison dans le temps et les processus organiss par l entreprise
Objectifs et mobilisation
Crer des centres de profit avec factures internes et intrt pnalisant les stocks
Dbut anne n
Programmes pluriannuels et plans 3 ans FINALISATION
Fin anne n
Plans oprationnels et budgets
Suivi
PILOTAGE Contrle budgtaire Bouclages et apprentissages Actions correctives Tableaux de bord
Anne n+1
2. Le contrle et le contrleur
Le contrle de gestion
Le processus de contrle de gestion est cette partie du processus de management qui a pour finalit d'orienter les actions des oprateurs afin de garantir l'interconnexion permanente entre celles-ci et la stratgie, ainsi que le bon emploi des ressources (humaines, financires, physiques, informationnelles, ...).
Le processus de contrle
Finaliser
La typologie d Anthony
Stratgie Gestion Tches
Piloter
Postvaluer
Contrle stratgique Contrle de gestion Contrle oprationnel ou des tches ou d excution
Stratgie
Choix de l offre et des ressources
Gestion
Tches
Finaliser
Missions des processus et des Missions des tches centres de responsabilit dans de routine dans les la chane de valeur processus Plan d action et d incitation Organisation de ces tches Incitations. Budgets Suivi et anticipation Actions correctives Suivi du droulement par exception
Piloter
Postvaluer
Mesure de la performance Bilan priodique du contrat de gestion des Sanctions positives et ngatives incidents
Contrle stratgique
Contrle de gestion
4. L volution du domaine
De la vision verticale classique hrite du modle Sloan-Brown...
STRATEGIE
Dcliner la stratgie...
Budgets Plans SIG Incitations TACTIQUE
Taylorisme
OPERATIONS
Processus stratgiques
Management
control is the process by which managers assure that the resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organizations s objectives. Robert N. ANTHONY, Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, Division of Research, Harvard University, Boston, 1965, p. 17.
Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l assurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour raliser les objectifs de l organisation.
Management control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization s strategies Robert N. ANTHONY, The Management Control Function, The Harvard Business School Press, Boston, 1988, p. 10.
Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d autres membres de l organisation pour mettre en uvre ses stratgies.
5. Facteurs de contingence
PHASES DU PROCESSUS NORMATIF CONDITIONS D'APPLICATION REQUISES
Finalisation ("Avant")
Dfinir les buts recherchs Les exprimer en objectifs, chiffrs, avec chancier Buts crdibles, "avouables" et convergence sur eux Capacit quantifier les productions et rsultats attendus, capacit analytique suffisante, savoir dcliner des buts dans le temps, savoir prvoir, faire des scenarios,... Bonne connaissance de la technologie Le formel et l'informel : diffrence entre pouvoir et autorit, stratgie des acteurs, internes et externes Idem Quantification possible ? Possibilit analytique de relier des inputs "contrlables" des outputs ? Jugement ou donne externe ? Possibilit d'anticiper des cycles significatifs
Identifier et mobiliser les moyens adapts, les ressources Clarifier les autorits de chacun des acteurs impliqus Les relations entre eux (relations verticales et horizontales), Convenir des critres et des normes des sanctions Dfinir les dates de mesure de ces performances.
Pilotage ("Pendant")
Vigilance : o en sommes-nous ? Anticipation : allons-nous vers l'objectif ? Pourquoi ? Identification et mise en oeuvre des actions correctives Qualit du systme d'information Capacits prvoir court terme et utilit du pass. Routine ou innovation ? Quel apprentissage ? Connaissance de la relation fins-moyens
Postvaluation ("Aprs")
Mesurer les rsultats Quantification ou accord sur un expert ; pas de rmanence dans le temps (phnomne des "bombes retardement" ) Capacit modliser les relations causes-effets
Une organisation est un "Lego" qui assemble cinq sous-ensembles grce cinq modes possibles de coordination
5 TYPES DE
CONFIGURATIONS...
Le sommet stratgique
Centralisation complte
La "technostructure" des Peu de dcentralisation fonctionnels qui dfinissent (elle n'est pas ncessaire) les normes (Plan, ordonnancement, mthodes...) Les oprationnels Dcentralisation forte
Direction gnrale
Branches
Divisions
Dpartements (fonctions)
Le contrle de gestion et les tudes marketing Le contrle de gestion oprationnel et la qualit La comptabilit Etc.