TEMA 3: LA PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.1. Introduccin: concepto y utilidad 3.2. Etapas de un proceso de planificacin de recursos humanos. 3.3. Factores que influyen en el proceso.

LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

3.1. Introduccin Concepto y utilidad

CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

CONCEPTO La planificacin de los Recursos Humanos es el proceso de elaboracin e

implantacin de planes y programas por el cual una empresa

determina las necesidades de personal, se asegura el nmero suficiente de personal, con la cualificacin necesaria, en los puestos adecuados y en el momento oportuno (adecuado), para satisfacer las

necesidades de la organizacin de forma econmica.

UTILIDAD Para asegurar nmero y cualificacin en los puestos adecuados y en el momento oportuno, se precisa de Procesos de reclutamiento y seleccin Proceso de formacin Proceso de desarrollo profesional

Por tanto est interrelacionada con todos esos procesos.

LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

3.2. Etapas de un proceso de planificacin de recursos humanos.

ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS- RESUMEN

1. Inicio del proceso con la fijacin de objetivos

2. Anlisis de la situacin laboral actual (OFERTA Y DEMANDA) 3. Anlisis del ajuste entre las necesidades y las disponibilidades de recursos humanos (demanda y oferta) 4. Elaboracin de planes (tanto a nivel funcional como estratgico) para cubrir esas necesidades de personal

ETAPA I: DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS EN FUNCIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA EMPRESA

Los planes de recursos humanos han de basarse en los planes estratgicos de la organizacin (Alineamiento estratgico)

1. FIJAR LA MISIN Y LA VISIN DE LA EMPRESA 2. DETERMINACIN DE OBJETIVOS (MTODO EN CASCADA) Fijacin de objetivos organizacionales (estratgicos) (a largo plazo y a corto plazo) Fijacin de los objetivos de las divisiones (a largo plazo y a corto plazo) Fijacin de los objetivos departamentales o funcionales (a largo plazo y a corto plazo) Fijacin de los objetivos de las subunidades, grupos o equipos (a largo plazo y a corto plazo) Fijacin de objetivos individuales (a largo y a corto plazo)

CMO SE PUEDE DETECTAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL, UNA VEZ FIJADOS LOS OBJETIVOS, EN UNA EMPRESA DE NUEVA CREACIN? 3. DETERMINACIN DE LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS ANTERIORES CMO?

4. DETERMINACIN DE LA PLANTILLA GENERAL NECESARIA (N Y CARACTERSTICAS) Estimacin del nmero de personas y de las cualidades que deben poseer stas para llevar a cabo las estrategias anteriores

CMO SE PUEDE DETECTAR LAS NECESIDADES DE PESONAL EN UNA EMPRESA QUE LLEVA TIEMPO FUNCIONANDO EN EL MERCADO? Tcnicas de previsin Anlisis del comportamiento histrico de la demanda (necesidades) de personal Considerando que las necesidades habidas en el pasado y su evolucin sern las mismas o similares que las que habr en el futuro. !Ojo! Ser as si se repiten las mismas circunstancias

ETAPA II. ANLISIS DE LA SITUACIN LABORAL ACTUAL (DETERMINACIN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA INTERNA DE PERSONAL) .

ANLISIS DE LA DEMANDA DE PERSONAL

Necesidades cuantitativas y cualitativas de personal por parte de la empresa para cumplir los objetivos de la organizacin La determinacin de la demanda depende de una serie de factores

ANLISIS OFERTA INTERNA DE PERSONAL

Disponibilidad de trabajadores por parte de la empresa con la cualificacin necesaria para realizar el trabajo de que dispone.

ETAPA II. ANLISIS DE LA SITUACIN LABORAL ACTUAL: DETERMINACIN DE LA OFERTA ANLISIS DE LA OFERTA INTERNA Oferta interna de trabajo: se compone de los empleados actuales OBTENCIN DE INFORMACIN PARA DETERMINAR LA OFERTA INTERNA DE TRABAJO Mediante AUDITORAS DE RECURSOS HUMANOS que ofrecen una idea del nmero y un resumen de las habilidades y conocimientos de cada empleado, mediante:
El anlisis de los organigramas. La deteccin de los movimientos laborales (ej: salidas) generales o por puestos de trabajo (Ej: ndice de supervivencia) (ndice de rotacin)

El anlisis de los Inventarios de recursos humanos.

Anlisis de las grficos de reemplazo.

Otro elemento a tener en cuenta es el NDICE DE ABSENTISMO.

EJEMPLO DE CLCULO DE NDICES DE SUPERVIVENCIA

Una empresa cuenta a principios de ao (1998) con 950 empleados, llegando a final de ao con una cifra de 860. El nmero de personas distribuidas por fechas de contratacin y las salidas producidas a lo largo del ao se reflejan en la siguiente tabla:
Fecha de contratacin Aos de permanencia en la empresa 0 1 2 3 4 5

1994 1995 205 185

220

200

1996
1997 1998 195 175 150 140

180

160

Explicacin: a) La fila correspondiente al ao 1994 indica que a principios de 1998 tenamos 220 empleados con 4 aos de antigedad y que a finales de ao slo quedan 200. b) La fila del ao 1998 indica que contratamos a 195 personas a principios de ao, de las cuales 20 abandonan la empresa, con lo que nos quedan 175 empleados a final de ao

CONSTRUCCIN DEL NDICE DE SUPERVIVENCIA

(Cantidad de empleados a final de ao / cantidad de empleados a primeros de ao) Nos indica la probabilidad de que una persona con un determinado nmero de aos de antigedad abandone la empresa.
Fecha de contratacin NDICES DE SUPERVIVENCIA SEGN ANTIGEDAD 0 1 2 3 4 5

1994 1995 1996 1997 0,9333 0,888 0,902

0,909

1998

0,897

Explicacin: a) Fila ao 1994: probabilidad de que una persona que lleva 4 aos en la empresa, permanezca un ao ms en la misma: 90,9 % b) Fila ao 1998: probabilidad de que una persona que acaba de entrar en la empresa contine durante el primer ao: 89,7 %

INVENTARIOS DE RECURSOS HUMANOS

GRFICOS DE REPOSICIN O REEMPLAZO

CARGO TITULAR Reserva Cargo Potencial/Capacidad de ascenso DIRECTOR DE PRODUCCIN J.L. Allen M.T. Barker Director de Ingeniera de Fabricacin AP AI

DEFINICIN DE LAS LEYENDAS AP = ALTO POTENCIAL = Resultados destacados o superiores a la media con potencial de ascenso en un plazo de cinco aos a un cargo situado, al menos, dos niveles por encima del que ocupa en la actualidad AI = ASCENSO INMEDIATO = Puede ser ascendido inmediatamente a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en al actualidad A (x aos) = Puede ser ascendido en x aos a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en la actualidad NA = NO ASCENSO =No puede ser ascendido a un cargo superior al actual (por ej.: desea seguir en su cargo actual, est a punto de jubilarse, ha llegado al mximo de su capacidad, etc.) SR = SIN RESERVA = No se ha identificado ninguna persona que pueda servir de reserva para este cargo

GRFICOS DE REPOSICIN O REEMPLAZO

Cargo Director de Ingeniera de Planta Director de Ingeniera de Fabricacin Director de Compras Director de Fabricacin

Titular
Potencial/capacidad de ascenso Reserva Cargo

J.M. Tyler
A(3) SR

M.T. Barker
AP T. J. Bowles Supervisor de Ingeniera de Fabricacin A(1) AI

T.A. Barnes
NA SR

D.B. Scott
AP A(1)

K.D. Peters Superintendente

Potencial/capacidad de ascenso

AP

A(2)

DEFINICIN DE LAS LEYENDAS

AP = ALTO POTENCIAL = Resultados destacados o superiores a la media con potencial de ascenso en un plazo de cinco aos a un cargo situado, al menos, dos niveles por encima del que ocupa en la actualidad AI = ASCENSO INMEDIATO = Puede ser ascendido inmediatamente a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en al actualidad A (x aos) = Puede ser ascendido en x aos a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en la actualidad NA = NO ASCENSO =No puede ser ascendido a un cargo superior al actual (por ej.: desea seguir en su cargo actual, est a punto de jubilarse, ha llegado al mximo de su capacidad, etc.) SR = SIN RESERVA = No se ha identificado ninguna persona que pueda servir de reserva para este cargo

ETAPA III y IV: AJUSTE ENTRE NECESIDADES Y DISPONIBILIDADES Y PLANES A APLICAR.

Conocidas necesidades y disponibilidades de recursos humanos Es necesario analizar el ajuste entre ellas Y resolver los posibles desajustes mediante planes a corto y largo plazo

SITUACIONES QUE SE PUEDEN PRODUCIR

La oferta y la demanda coinciden OFERTA = DEMANDA Exceso de personal OFERTA > DEMANDA Hay ms trabajadores de los necesarios
Slo habr que considerar aspectos como sustituciones por cese o transferencias internas y su reajuste posterior

La empresa puede poner en prctica varias medidas para corregir este desequilibrio: La limitacin de la contratacin. Reducciones salariales. La reduccin de horas de la jornada laboral y salario consiguiente. Jubilaciones anticipadas y prejubilaciones. Indemnizaciones por cese. Despidos. La empresa se tendr que plantear nuevas polticas de personal como:

Defecto de personal DEMANDA > OFERTA Hay menos trabajadores de los necesarios

a) Actuar con la oferta interna Anlisis de puestos y de movimientos internos: a) Reclutamiento interno horizontal. b) Reclutamiento interno vertical: Formacin, reciclaje y promocin. b) Acudir a la oferta externa: Reclutamiento externo c) Subcontratacin d) Utilizacin de los trabajadores temporales y a tiempo parcial e) y utilizacin de horas extras.

PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.3. Factores que influyen en el proceso de planificacin de RRHH

FACTORES GENERALES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE PLANIFICACIN DE RRHH

LOS FACTORES EXAMINADOS ANTERIORMENTE COMO INFLUYENTES EN LA DEMANDA (NECESIDADES) DE PERSONAL, SE PUEDEN AGRUPAR, DE FORMA GENERAL, EN TRES GRUPOS:

EXTERNOS econmicos, sociales, tecnolgicos, competitivos

ORGANIZATIVOS planes estratgicos, ventas y produccin, nuevas actividades (lanzamiento de nuevos productos), cambios organizativos

LABORALES jubilaciones, Renuncias (rotacin de personal) finalizacin de contratos, decesos, absentismo, productividad de la mano de obra

CAUSAS FRECUENTES DE FALLOS EN LA PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. No se desarrolla con claridad el sentido de la misin y visin de la empresa. (Crisis de identidad) (se necesita una orientacin, qu se hace, hacia dnde se va) Falta de patrocinio de la alta direccin. Mucho esfuerzo inicial y falta de continuidad Falta de coordinacin entre las dems funciones de gestin y recursos humanos. (Ej.: cada funcin hace su propia previsin de personal). Falta de integracin de la planificacin de RRHH en los planes estratgicos de la organizacin.
No se tienen en cuenta los planteamientos estratgicos a la hora de disear los funcionales. Ej: Determinacin de objetivos

2. 3. 4. 5.

6. 7. 8.

Oposicin entre mtodos cuantitativos y mtodos cualitativos. No participacin de los directores de lnea.
La PRH no es una funcin exclusiva del departamento de Recursos Humanos

La trampa de las "modas".

Tendencia a adoptar herramientas o tcnicas, no por su mrito, sino porque todo el mundo las usa

PLANIFICACIN DE PLANTILLAS DETERMINACIN DE LA DEMANDA CUANTITATIVA DE RECURSOS HUMANOS

Una cadena de hoteles est compuesta en la actualidad por 25 hoteles. La cadena identifica 16 puestos clave o categoras que est siendo cubiertos por el siguiente nmero de empleados para cada puesto: Director General (25) Director residente (9) Directos de comidas y bebidas (23) Director financiero (25) Adjunto a director financiero (14) Ingeniero Jefe (24) Director de ventas (25) Gerente de ventas (45) Gerente de convenciones (14) Director del servicio de comidas (19) Director de banquetes (19) Director de personal (15) Gerente de restaurante (49) Cocinero Jefe (24) Segundo Jefe de cocina (24) Gobernanta Jefe (15)

La cadena hotelera tiene previsto adquirir 7 hoteles ms para dentro de 3 aos, llegando a un total de 32. En los ltimos tres aos, los porcentajes totales de empleados que han abandonado la empresa, para cada uno de esos 16 puestos clave, fueron los siguientes:
Director General (38%) Director residente (77%) Directos de comidas y bebidas (47%) Director financiero (85%) Adjunto a director financiero (66%) Ingeniero Jefe (81%) Director de ventas (34%) Gerente de ventas (68%) Gerente de convenciones (90%) Director del servicio de comidas (74%) Director de banquetes (60%) Director de personal (43%) Gerente de restaurante (89%) Cocinero Jefe (70%) Segundo Jefe de cocina (92%) Gobernanta Jefe (63%)

Cul ser el nmero esperado de empleados en cada puesto clave dentro de tres aos, antes de adquirir los 7 hoteles nuevos si no se cubriese ninguna vacante? Cul ser la previsin de nuevas contrataciones para dentro de tres aos, para cada unos de esos puestos clave, despus de adquirir los 7 hoteles nuevos? Cul sera el coste total de contratacin, si una nueva contratacin supone para la empresa 1.000 unidades monetarias?

SOLUCIN AL EJERCICIO DE PREVISIN DE LA DEMANDA CUANTITATIVA DE PERSONAL

ANLISIS DE LA OFERTA DE PERSONAL COMPARACIN DE LA OFERTA Y LA DEMANDA C
Salidas de personal previstas para los prximos tres aos (A x B)

A
% Porcentaje de empleados que han dejado la empresa en los ltimos tres aos

B
N actual de empleados

D
N de empleados para dentro de tres aos, con 25 hoteles (B C)

E
Demanda de Personal prevista para dentro de tres aos, con 32 hoteles

F
Previsin de nuevas contrataciones (E D)

Director General Director residente Director de comidas y bebidas Director financiero Adjunto a director financiero Ingeniero Jefe Director de ventas Gerente de ventas Gerente de convenciones Director del servicio de comidas Director de banquetes Director de personal Gerente de restaurante Cocinero Jefe Segundo Jefe de cocina Gobernanta Jefe

TOTAL DE EMPLEADOS IMPORTE TOTAL NUEVAS CONTRATACIONES