Anlisis de Decisiones

Profesor Ing. Juan F. Almendras O.

COMPETITIVIDAD
Capacidad de competir y mantenerse.

Ser competitivo es ser elegido por un nmero mayor de clientes y lograr un mayor nivel de lealtad de ellos

Elementos para la competitividad

CULTURA INNOVACION Y ACTUALIZACION TECNOLOGCA
DE CAMBIO

GESTION ESTRATEGICA
VISIN COMPARTIDA

INFORMACION

DE TRABAJO EN EQUIPO

MANUFACTURA

ESTRATEGIA COMPETITIVA

MEJORAMIENTO COMPETITIVIDAD
DESARROLLO EMPODERAMIENTO PROCESOS ORIENTACIN AL CLIENTE MEJORAMIENTO CONTINUO

CREATIVIDAD

EQUIPOS

SEGUIMIENTO OBJETIVOS

GESTION DE PERSONAL

PRODUCTIVIDAD

GESTION DIARIA

La supremaca competitiva es funcin de:

Utilidades Capacidad de innovar Capacidad de aprender

Capacidad de reaccionar a cambios y disear la estructura adecuada para satisfacer demandas

TOMA DE DECISIONES

Qu es una decisin?
Es la determinacin de una accin o de un curso a seguir, que debe tomarse para conseguir un objetivo definido. La decisin no slo debe ser correcta sino que debe ser oportuna y tener el menor costo posible

La diferencia fundamental entre el xito y el casi xito, se relaciona con la capacidad de una persona para tomar decisiones buenas y oportunas, sin tener en cuenta la complejidad de la situacin o la experiencia que haya tenido con sta.

Cmo se toman decisiones?

Suposiciones Votaciones Experiencia Sentido comn Intuicin Enfoque sistmico

Depende de la situacin y de la importancia de la decisin

Decisiones de la Gerencia

Estratgicas

Operativas
Administrativas

Elementos para la toma de decisiones

El arte de tomar decisiones se basa en cinco elementos bsicos:
Informacin Conocimiento Experiencia Mtodo de anlisis Juicio

Quines deben tomar las decisiones?

Deberan tomarse al nivel competente ms bajo en la organizacin Mientras ms cerca del problema est quien toma la decisin, ms rpidamente se solucionar.

Componentes del Anlisis de Decisiones

1. Identificacin de lo que necesita realizarse (Enunciado de la decisin) 2. Definicin de los factores especficos que deben ser satisfechos (Criterios) 3. Evaluacin de las alternativas disponibles 4. Comprensin de las consecuencias o riesgos potenciales 5. Decisin !!!

Todos nos enfrentamos continuamente a una serie de grandes oportunidades, brillantemente disfrazadas en forma de problemas insolubles John Gardner

1. Enunciado de la decisin
Un problema es algo por resolver Hay Problemas de Desviacin: ASP (Ruta) Hay Problemas de Decisin: AD Toma de Decisiones inicia con el enunciado de sobre qu se debe decidir.

Usualmente se indica el resultado esperado. Ser creativos. Darle la mayor amplitud.

2. Criterios que debe cumplir o lograr la decisin Obligatorios: Deben cumplirse para garantizar una decisin exitosa. Deben ser cuantificables Deseables: dan ideas comparativas de las diferentes alternativas
Los Obligatorios deciden quin participa, Los Deseables deciden quin gana.

3. Evaluacin de alternativas
La alternativa ideal satisface perfectamente todas las condiciones pero no trae consigo dificultades.
Varias alternativa Eleccin entre lnea actual y una propuesta Una sola alternativa

Ponderacin de criterios Obligatorios

Criterio Oblig. 1. .................... Alternativa A Explicacin P Alternativa B Explicacin NP Alternativa C Explicacin P

2. ...................

Explicacin

Explicacin

3. .....................

Explicacin

Explicacin

Ponderacin de criterios Deseables

Objetivo deseado Peso Alternativa A Calif 1. .................................. 40 Explicacin 10 Pond 400 Alternativa C Calif Explicacin 8 Pond 320

2. ................................

30

Explicacin

240

Explicacin 10

300

3. ................................

20

Explicacin

10

200

Explicacin 10

200

4. .................................

10

Explicacin

90

Explicacin

80

TOTAL

100

930

900

4. Consecuencias o riesgos
Identificacin de las posibles consecuencias adversas de todas las alternativas preseleccionadas. Es la nica oportunidad de ocuparse de dichos efectos sin ms costo que un poco de esfuerzo mental. La toma de decisiones tiene que ver con incertidumbres, por lo tanto se debe minimizar el riesgo. Qu puede salir mal? Si es asi, Hay algo que se pueda hacer ?

Planes de contingencia (PDPC)

PLANEAR PARA EL XITO

Ponderacin de consecuencias adversas

IMPACTO PROB. OCURRENCIA

ALTO MEDIO 32 16 8 15

BAJO 6 3 2

ALTO

MEDIO

7
4

BAJO

Impacto en los objetivos propuestos

5. DECIDA !!!!

Situaciones Tipo
Decisiones complejas (Caso de la mina) Opiniones divididas Muchos criterios y detalles a considerar Alto riesgo si se falla Decisiones de SI / NO (Caso Calidad de agua) Permite argumentar la decisin Aclarar los objetivos que se deben cumplir por naturaleza Permite ver ventajas relativas Decisiones sobre es lo suficientemente bueno? (Aserradero) Una sola alternativa vs. la actual Elaborar un modelo razonable Puede ser peligroso

Situaciones Tipo
Decisiones para resolver la forma de hacer X (Proceso de caa). Cuando no hay una manera conocida o aceptable de hacer algo. Definir los criterios. Usar tormenta de ideas para las posibilidades. Decisiones de rutina: comprar, contratar etc. Los directivos deben dar el ejemplo y poner las reglas. Para cierto tipo de elecciones.

Tipos de Decisiones segn sus consecuencias

Decisiones con consecuencias simples. Decisiones con consecuencias encadenadas que generan resultados finales de diferentes probabilidades de ocurrencia: Arboles de decisin. Decisiones que influirn en las decisiones que se tomen el futuro: Decisiones vinculadas.

Arboles de decisin
Identifique las incertidumbres claves. Identifique los posibles resultados de esas incertidumbres. Identifique las probabilidades de ocurrencia de cada posible resultado. Identifique las consecuencias de cada resultado.

Arboles de decisin
Bajo 50 % Gana 70 % Ir a juicio $ 185.000 $ 415.000 $ 580.000 - $ 30.000 $ 210.000 Arreglo extajudicial

Medio 30 %

I
Pierde 30 %

Alto 20 %

DECISION

CONSECUENCIA CONSECUENCIA Las consecuencias no estn bajo mi control

RESULTADO FINAL

Decisiones vinculadas
Entender el problema bsico de la decisin Identificar maneras de reducir las incertidumbres crticas Identificar futuras decisiones vinculadas con la bsica (dibujar arbol de decisiones) Entrender las relaciones en las decisiones vimculadas Decidir qu hacer en la relacin bsica Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas

Para tener en cuenta....

La decisin a la que se llega mediante AD puede no ser muy distinta de la que se logra por medio de la reflexin basada en la experiencia y sin un proceso sistemtico. Sin embargo, la validez de la primera es mil veces mayor, ya que todos los elementos que intervinieron quedan presentes y permiten justificar la decisin ante extraos, y aprender en cualquier caso. Las decisiones equivocadas ms catastrficas se debieron a que nadie se presumi lo obvio: no se cuestiona ni el enunciado, no definen criterios y no identifican riesgos.

Para tener en cuenta....

El proceso es flexible: puede usarse total o parcialmente, pero no debe olvidarse la ltima pregunta: Qu puede salir mal? El proceso puede ser usado individual o grupalmente. Al oficializarlo en la empresa le proporciona un lenguaje yenfoque comn que separa la toma de decisiones del dominio de la conducta personal e idiosincrtica Al inicio debe ser un proceso formal. Luego se vuelve inconciente.

El objetivo es hacer mejor lo que Ud. ya hace bien