1.

ANTECEDENTES DE LA CALIDAD

Que es la calidad?
Calidad es: Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. Lograr productos y servicios con cero defectos. Hacer bien las cosas desde la primera vez.

antecedentes
Los antecedentes de la calidad se vienen tratando desde la poca antigua, ya cuando los jefes, los reyes y faraones exigan mejores materiales y mejores materias primas para su propio beneficio. aos antes de Cristo se hablaba sobre la calidad de las casas, y la posibilidad de ejecutar al albail si la casa se caa sobre su propietario. En la poca de los fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que se seala que en caso de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle la mano al fabricante.

En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocan a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan, a este proceso se le denomin control de calidad del operario.

El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo poda examinar todos los productos y establecer un patrn de calidad nico. Este estado de los parmetros de aplicacin de la calidad poda florecer en un mundo pequeo y local, pero el crecimiento de la poblacin mundial exigi ms productos y, por consecuencia, una mayor distribucin a gran escala, en la primera guerra mundial tambin se dio al control de la calidad del capataz.

con la ayuda de la Revolucin industrial, surgida en Gran Bretaa con la aparicin de la mquina de vapor, la produccin en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la divisin del trabajo propuesta por Adam Smith en su obra La riqueza de las naciones y la creacin de partes intercambiables; sin embargo, esto cre problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida.

Filosofa de calidad

Herramientas

Estrategia

estructura

metas

hombre, ste requiri de algunas herramientas para poder sobrevivir en el medio en el que se encontraba, as utiliz sus manos como una primera herramienta, lo que hizo que la fuerza fsica fuera determinante para su supervivencia. Lo ms importante es tener las manos fuertes y desarrolladas, encontrando ms tarde que los huesos de los animales fueran de mayor utilidad que sus propias manos; posteriormente descubri que los troncos de algunos rboles eran incluso ms efectivos que los huesos de los animales u hombres.

1.1 FILOSOFAS DE CALIDAD

FILOSOFAS DE CALIDAD
W Edwards Deming Joseph M. Juran Philip B. Crosby Kaouro Ishikawa Armand V. Feigenbaum Genichi Taguchi Shigeo Shingo Masaaki Imai Claus Moller

W. EDWARDS DEMING

W. EDWARDS DEMING
Naci en 1900, considerado el principal responsable del milagro japons. En 1950, fue invitado a Japn a dar una conferencia acerca del control estadstico de calidad y les dijo que si seguan su filosofa, la calidad japonesa sera la mejor del mundo en 5 aos. Su prediccin resulto incorrecta ya que en tan solo 4 aos los japoneses lograron alcanzar esa meta.

DEFINICIN DE CALIDAD DE DEMING

Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo, y adecuado al mercado.

Es lo que el cliente desea y necesita.

La productividad mejora cuando la variabilidad disminuye.

EL CICLO DEMING
Planear
Identificar de oportunidad mejora; analizar el proceso; plan gua de la mejora.

Hacer
Llevar a cabo el plan; experimentar teniendo contacto con el cliente para cumplir requisitos. Estudiar Verificar que los cambios planeados dieron por resultado una mejora en el sistema.

Actuar
Poner en operacin los nuevos recursos mediante objetivos compartidos y acciones entrelazadas.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING PARA LOGRAR LA CALIDAD

(1) Establezca constancia de propsito en el servicio. (2) Adopte la nueva filosofa (3) Solicite evidencia estadstica acerca de la calidad del personal, material y equipo que adquiere. (4) Trate con proveedores que puedan suministrar evidencia de control estadstico.

Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad

(5) Constantemente y para siempre, mejore el sistema. (6) Reestructure el entrenamiento. (7) Mejore la supervisin. (8) Elimine el miedo. (9) Elimine las barreras entre departamentos. (10) Elimine metas numricas, lemas y carteles en donde se invite a la gente a hacerlo mejor.

Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad

(11) Elimine estndares que fijen cuotas. (12) Implante un programa masivo de entrenamiento en tcnicas estadsticas. (13) Instituya un programa vigoroso para entrenar a la gente con nuevas habilidades. (14) Cree una estructura administrativa que empuje todos los das los trece puntos anteriores.

JOSEPH M. JURAN
Naci en Rumania en 1904, fue el primero en tratar los aspectos de la administracin de la calidad, y afirmaba que las cuestiones tcnicas ya haban sido cubiertas sin embargo, las compaas an no saban cmo administrar la calidad, por lo que identific e incluy los problemas de organizacin, comunicacin y coordinacin de funciones -el elemento humano. Tambin se le atribuye parte del xito japons.

DEFINICIN DE CALIDAD DE JURAN

Calidad es la adecuacin al uso es un concepto universal aplicable a todos los bienes y servicios la adecuacin al uso est determinada por las caractersticas de los productos o servicios que el cliente reconoce como beneficio para l.

Los 10 pasos de Juran para la Mejora en Calidad

(1) Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora (2) Fije objetivos de la mejora (3) Organice para lograr los objetivos (4) Proporcione entrenamiento (5) lleve a cabo proyectos para resolver los problemas.

Los 10 pasos de Juran para la Mejora en Calidad

(6) Reporte el progreso obtenido (7) D reconocimiento (8) Comunique con resultados (9) Lleve cuenta de logros y fracasos (10) Mantenga el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de los sistemas y procesos normales de la compaa

LOS 4 PASOS DE JURAN PARA OBTENER RESULTADOS

1. Establecer metas especficas. 2. Establecer planes para lograr las metas. 3. Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las metas. 4. Establece los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados.

PHILIP B. CROSBY
Naci en 1926, conocido por su concepto de Cero Defectos, creado cuando estuvo a cargo de la fabricacin de misiles en MartinMarietta. Director de Calidad de la ITT. Presidente de su propia empresa con ingresos superiores a los $80 millones de dlares anuales.

DEFINICIN DE CALIDAD DE CROSBY

Calidad es el cumplimiento de los requerimientos. Se puede producir con Cero Defectos. Un error que ha sido prevenido no necesita reparacin.

PHILIP B. CROSBY
Para Crosby prevencin significa perfeccin. La calidad es gratis.

Lo que cuesta dinero son las cosas sin calidad -todas las acciones que involucran no hacer las cosas bien a la primera.

KAORU ISHIKAWA
Naci en 1915, fue el primer autor que intento destacar las diferencias entre los estilos de administracin japoneses y americanos. Principal precursor de la Calidad Total en Japn. Creador del diagrama causa-efecto tambin conocido como diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa.

DEFINICIN DE CALIDAD DE ISHIKAWA

La Calidad tiene que ser construida en cada diseo y cada proceso. No puede ser creada por medio de la inspeccin. Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til, y siempre satisfactorio para el consumidor.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Material Medicin Mtodos de Trabajo

Problema

Mquina

Mano de Obra

Medicin

ARMAND V. FEIGENBAUM
Naci en 1922, fue el primero en utilizar la frase Control de Calidad Total. El concepto de Calidad Total abarca toda la organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente. Fue el primer autor en visualizar la idea de que la calidad no se centra en el proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de la organizacin.

DEFINICIN DE CALIDAD DE FEIGENBAUM

La resultante total de las caractersticas del
producto y servicio de mercadotecnia, ingeniera, fabricacin, y mantenimiento a travs de los cuales el producto o servicio en uso satisfacer las

expectativas del cliente.

GENICHI TAGUCHI
Naci en 1924. Desarroll el concepto de la Funcin de Prdida de la Calidad. Desarroll mtodos estadsticos para el diseo de experimentos. Ha recibido en dos ocasiones el premio Deming a la calidad.

DEFINICIN DE CALIDAD DE TAGUCHI

La prdida que un servicio causa a la sociedad despus de haber sido proporcionado. Estas prdidas

son diferentes a las causadas por

la funcin intrnseca del servicio y esta prdida es ocasionada por la variabilidad.

LA FUNCIN DE PRDIDA
Taguchi no estaba de acuerdo con las especificaciones, por que deca que con este sistema de todos modos existen costos por la mala calidad.

En la funcin de prdida ocurren prdidas en calidad siempre

que la caracterstica de calidad

se desva de su mejor valor.

Naci en 1909, contribuy al desarrollo de la filosofa Just-In-Time, inspecciones en la fuente, y el Poka-Yoke (a prueba de errores). La idea bsica de su filosofa es que el proceso se debe detener siempre que ocurra un defecto, se debe identificar la fuente u origen para prevenir la recurrencia del defecto.

SHIGEO SHINGO

MASAAKI IMAI
Responsable de popularizar el concepto de Kaizen. Kaizen significa mejoramiento continuo en la vida personal, en la casa, la vida social y en el trabajo. Kaizen significa mejoramiento continuo para todos, trabajadores y administradores. Asume que nuestra forma de vida merece un mejoramiento constante.

CLAUS MOLLER
Naci en Dinamarca. Fund la empresa Time Manager International donde desarroll herramientas para la administracin del tiempo. Escribi el libro Putting People First, donde seala que la calidad comienza con las personas. El mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una compaa u organizacin es en la actuacin y actitud de los individuos con respecto a la calidad.

DEFINICIN DE CALIDAD DE MOLLER

No es slo la calidad de productos y servicios lo que es importante, la calidad de las personas que

entregan los productos y servicios tambin es

esencial. La calidad del Producto y del Servicio depende de los esfuerzos de los individuos y

grupos.

EVOLUCIN DE LA CALIDAD
W Edwards Deming Joseph M. Juran Philip B. Crosby Kaouro Ishikawa Armand V. Feigenbaum Genichi Taguchi Shigeo Shingo Masaaki Imai Claus Moller Producto Admin. de la Calidad Cero defectos Proceso Calidad Total Funcin de prdida JIT-Poka yoke Kaizen Personas

1.1.2 LINEA DE TIEMPO

ANTES DE CRISTO

5000 A.C SUMERIOS Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental

4000-2000 A.C EGIPCIOS Practicaban los inventarios, llevaban diarios de ventas e impuestos 4000 A.C HEBREOS

Aplicaron el principio de excepcin y la departamealizacion

2000-1700 A.C

500 A.C CHINOS Establecieron la constitucin chow (primeras bases para un buen negocio)

500-200 A.C GRIEGOS Desarrollaron la tica del trabajo , la universalidad de la administracin

BABILONICOS
Reforzaron leyes para la conduccion de negocios

DESPUES DE CRISTO

200 A.C-400D.C

300 D.C IGLESIA CATOLICA

1300 VENECIANOS

ROMANOS
Desarrollaron sistemas de fabricacion

Estructura jerrquica descentralizada con control estratgico

Establecieron un marco legal y estratgico para los negocios

1436

ARCENAL VENANCIO
utilizacin de la tcnica de lnea de la administracin de personal

1560 Movimiento de la administracin Mayor esplendor

1776

1786

Adam Smith
Divisin del trabajo

Administracin
Considerada ciencia

1800
Procedimientos estandarizados de operacin, especializacin, mtodos de trabajo, planeacin

1832 Creacin de primera mquina diferencia Enfasis en el mtodo cientfico, nfasis en la especializacin

1881 Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin

1900 F. Taylor Administracin cientfica "principios"

1915 Henry Fayol Principios generales administracin - Cuatro funciones 1918 Carls Parsons Administracin aplicada a la oficina

1947
Max Weber Rensis Likert - Chris Argyris Relaciones humanas - Sistema abierto en teora organizacional.

1956 Ludwin von Bertalanffy

1960

1957

Teora general de los sistemas

C. North Parkinson
Ley de Parkinson

William E Deming Calidad Catorce principios

1961 R. Tannenbaum Liderazgo y autoridad

1965
Joan Woodward Enfoque contingencia, Impacto tecnologa en organizaciones

1969
Peter y Hull Principio de Peter

1971
Ichak Adizes Estilos de incompetencia gerencial - Modelo para el cambio

1975
Henry Mintzberg Trabajo directivo: tres papeles

1981

1985
Michael E. Porter Pensamiento estratgico para ventajas competitivas

William Ouchi
Teora Z

1991
Stephen Covey Liderazgo centrado en principios

1997 H James Harrington

Fusin metodologas: Administracin total del mejoramiento continuo

CONTINUARA.

1.2 ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL (TQM)

Modelo de gestin de calidad

Calidad Total (TQM)

Conjunto de tcnicas de organizacin orientadas a la obtencin de los niveles ms altos de calidad en una institucin

(TQM) CALIDAD TOTAL

ORGANIZACIN

Todos los aspectos

Todas las personas

Satisfaccin necesidades y expectativas del cliente Concepcin cliente interno y externo Responsabilidad de la direccin Participacin del personal

Aplicacin de herramientas para la mejora continua

Incorporada a la gestin

Cmo podemos definir TQM?

BSQUEDA CONSTANTE Y SISTEMTICA DE LA EXCELENCIA, que implica un cambio cultural profundo en la organizacin, a travs de la aplicacin cotidiana de:

Trabajo en equipo Participacin Administracin del liderazgo Resolucin de problemas y mejora de los procesos Aplicacin de mtodos estadsticos de evaluacin "Hacer el trabajo bien y a la primera"

Liderazgo
Comportamiento
Entorno de trabajo positivo Estilo de direccin participativo Involucracin del personal Equipos de trabajo

Conocimientos
Principios de Gestin de Calidad Total

Gestin Calidad Total

Modelo de Gestin de Calidad Total Tcnicas y herramientas

Satisfaccin
Clientes Personas Sociedad

Accionistas (SAS, ciudadanos)

3 PERSONAS

7
RESULTADOS PERSONAS

2 POLTICA ESTRATEGIA

6 RESULTADOS CLIENTES

4 ALIANZAS Y RECURSOS

8 RESULTADOS SOCIEDAD

Agentes

Resultados

9 RESULTADOS CLAVES

1 LIDERAZGO

5 PROCESOS

ENTENDER AL CLIENTE Conocer sus necesidades, identificar las expectativas, poner objetivos concretos MEDIR LA SATISFACCIN Cuantificar y analizar los resultados ORIENTAR LA EMPRESA HACIA EL CLIENTE Traducir al lenguaje interno y hacerlos presentes en toda la empresa. Desplegar los objetivos a todos los niveles

Ciclo de la satisfaccin del cliente

Informacin relevante de stakeholders y competidores (necesidades actuales y futuras)

difusin a la organizacin

Poltica y Estrategia revisin peridica de los resultados

anlisis

Control de Gestin

Voz del Cliente Gestin Farmacia

Voz de profesionales G. PERSONAL Plan de Formacin

Gestin Clnica Voz de hospitales

Comunicacin interna y ext. Plan de Calidad

Gestin de la demora G. PROCESOS CONTINUIDAD ASIST.

Gestin del CP

U S U A R I O / C O M U N I D A D

U N I D A D U S U A R I O

Urgencias domicilio

Urgencias CS Asistencia domicilio PROGRAMAS Asistencia CS

G . S A T I S F A C C I O N U S U A R I O

HOSPITALES URGENCIAS

CONSULTAS

U N I D A D U S U A R I O

GESTIN SATISFACCIN USUARIOS

LAB/RX/ETC

Salud Pblica .S. Ambiental .Veterinaria

DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE

DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE

PROCESOS DE SOPORTE G. SUMINISTROS G. RESIDUOS S. LABORAL TASS HISTORIAS CLNICAS GUAS CLNICAS SISTEMAS INFORMACIN MBE LIMPIEZA

AMBULANCIAS

Identificar reas de mejora en la atencin al paciente realizando comparaciones intra-distrito y entre-distritos.

Implantacin de procesos de calidad

VALORES
Orientacin al cliente Calidad Mejora continua Participacin y delegacin en personal

MEDIOS

APOYOS

MEJORAS
Eliminacin de barreras y problemas Mejora de procesos Formacin de equipos Reconocimiento y recompensas

Establecer misin y Medicin y visin evaluacin de la calidad Principios rectores Formacin y entrenamiento Organizacin de la calidad Comunicacin

Alineamiento Asociacin con polticas y prcticas proveedores

VISIN

El reto de cualquier empresa es alcanzar su

El Distrito Ronda-Guadalhorce es un centro sanitario Implantacin pblico que asume los principios de

equidad, calidad y universalidad. Visin Centra sus actividades en responder de forma integrada a las demandas asistenciales y de salud pblica de la poblacin de cobertura.

Misin

Hoy

Y orienta sus servicios para conseguir la

Tiempo

satisfaccin de usuarios y profesionales.

 De qu herramientas disponen las organizaciones para alcanzar sus objetivos y hacer efectiva su visin ?
Implantacin

Visin

Misin

Hoy

Tiempo

 De qu herramientas disponen las organizaciones para alcanzar sus objetivos y hacer efectiva su visin ?
Implantacin

Visin

Misin

Hoy

Tiempo

CALIDAD TOTAL. Modelos

Modelos de Calidad Total

MODELOS DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA

Modelo Deming Creacin Organismo 1951 JUSE (Japn) FMB (USA) EFQM

Malcolm Baldrige 1987 EFQM 1988

Modelos de gestin de Calidad Total

Qu son?

Sistemas de evaluacin de las organizaciones en su modelo de gestin EFQM Malcolm Baldrige Deming

GESTIN DE LA ORGANIZACIN (10%) EDUCACIN (10%) RECOGIDA DE INFORMACIN (10%) ANLISIS (10%)

ESTANDARIZACIN (10%)

POLTICA GENRERAL (10%)

CONTROL (10%) RESULTADOS (10%) GARANTIA DE CALIDAD (10%) PLANIFICACIN (10%)

Figura 1: Configuracin de las Categoras en el Premio Deming

Estrategias y planes de accin orientados al cliente y al mercado 2 Planificacin Estratgica 8% 5 Desarrollo y Geston de RR.HH 10% 7 Resultados Empresariales 45% 3 Enfoqueal Cliente y al Mercado 8% 4 Gestin de Procesos 10%

1 Liderazgo 11%

4 Informacin y anlisis 8% Figura 2: Configuracin del Premio Malcolm Baldrige

MODELOS DE CALIDAD PARA EL SECTOR PBLICO

MODELO EXCELENCIA (EFQM) ISO 9000 INVESTORS IN PEOPLE CHARTER MARK BALANCED SCORECARD NHS BEACONS SCHEME MARCO COMN DE EVALUACIN (CAF)

1.2.1 PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Proceso de Mejora Continua LOS PASOS

PLANEACIN : PLANEACIN LA PLANEACION GENERAL DEL NEGOCIO IMPLICA DEFINIR

Misin y Visin de la empresa A donde se desea llevarla Situacin actual (FODA) y modelo de 5 fuerzas de Porter.

PLANEAR

AJUSTAR

HACER

VERIFICAR

MODELO DE APLICACIN -pasos a seguir-

PLANEAR HACER

VERIFICAR

AJUSTAR

Seleccin del proyecto de mejora Analizar la situacin actual Evaluar alternativas de solucin Determinar las acciones a ejercer Establecer indicadores de medicin Formar el Equipo Responsable del Proyecto que deber desarrollarlo y determinar que capacitacin requiere.

PLANEAR HACER

VERIFICAR

AJUSTAR

Capacitar al Equipo Responsable del proyecto en PHVA Asignar los recursos necesarios Ejecutar el proyecto de mejora

PLANEAR HACER

VERIFICAR

AJUSTAR

Al trmino del plazo establecido: Medir si se han alcanzado los objetivos Revisar si las acciones se ejecutaron de acuerdo a como se plane Si no se alcanzaron los objetivos determinar las causas que lo impidieron Revisar el grado de compromiso del grupo durante y despus del proyecto

PLANEAR HACER

VERIFICAR

AJUSTAR

Determinar los cambios necesarios para corregir las desviaciones en los planes Estandarizar las acciones que han tenido xito. Premiar y Motivar a continuar con nuevos proyectos. Volver al Paso Uno

1.2.2 EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCION DE PROBLEMAS (TEAM ORIENTED PROBLEN SOLUING)

 SOLUCIN DE PROBLEMA: HERRAMIENTAS APLICABLES

Para la implantacin de un sistema de calidad es necesario conocer una serie de tcnicas para la identificacin, anlisis y resolucin de problemas. Su conocimiento es fundamental para la puesta en prctica de proyectos de mejoras.

 Solucin de problema: herramientas aplicables Tormenta de ideas (brainstorming)

OBJETIVO

Que las personas asistentes sean capaces de utilizar con facilidad la herramienta de brainstorming.

Tormenta de ideas (brainstorming):

Concepto.
El braintorming es una tcnica de grupo para la generacin de ideas nuevas y tiles, que permite, por medio de reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovacin y originalidad.

Solucin de problema: Herramientas aplicables Diagrama Causa - Efecto

Diagrama Causa - Efecto

Concepto.
El diagrama Causa efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras sobre las causas de un problema. El Diagrama Causa - Efecto se conoce tambin como: Diagrama de Ishikawa Diagrama de espina de pescado

Diagrama Causa - Efecto

Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de ser identificadas. Definiciones a tener en cuenta:
Sntoma: seal aparente de una anormalidad. Teora: Es una explicacin no probada de una anormalidad. Causa: es una razn probada de la existencia de los sntomas.

Diagrama Causa - Efecto

Colocar en un recuadro a la derecha el EFECTO o sntoma dibujar una flecha centra apuntndole (CAUSAS).
CAUSAS

EFECTOS

Solucin de problema Herramientas aplicables

Ciclo PDCA

MEJORA CONTINUA
Principios:
Liderazgo de la direccin. Eliminar el despilfarro y los fallos mejora la calidad. Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que, cuando y cuanto. Trabajar en equipo y en formacin (+beneficios). Colaboracin y confianza mutua, capacidad y valores de todas las personas. Herramientas de mejora, procesos organizados. (mejores resultados) Actitud de las personas.

MEJORA CONTINUA
Objetivos:
Control de procesos (los resultados). Anlisis e identificacin de fallos (causas). Planes de acciones correctoras y preventivas; reduccin de costes de no calidad. Involucrar al personal: identificacin con el trabajo, la formacin, el reconocimiento, el trabajo en equipo. Trabajo ms seguro y difcil, organizacin de los puestos de trabajo, eliminando las operaciones pesadas y peligrosas. Mantener los equipos y recursos en buenas condiciones.

El ciclo de mejora continua PDCA (Rueda de Deming)

A pesar de ser conocido por Deming, su principal impulsor, en realidad fue definido por Shewhart, quien lo considera como: un proceso metodolgico elemental, aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de dichas actividades.

Rueda de Deming
Significa aplicar un proceso que se realiza a travs de una accin cclica que consta de (4) fases fundamentales:
P = Plan = Planificar, preparar a fondo. D = Do = Efectuar, hacer, Realizar C = Check = Verificar. Comprobar A = Act = Actuar

Solucin de problema Herramientas aplicables

DIAGRAMA DE FLUJO

Histogramas
Un histograma es un resumen grfico de un conjunto de datos. Su xito radica en que conjuga dos tipos de tcnicas: la estadstica
permite sacar conclusiones del conjunto de los datos.

y los grficos
(permite representar los datos y hace sencilla su interpretacin.

Histogramas
PARA QUE SE USA?
Los histogramas, o histogramas de frecuencia son una herramienta til cuando hay que analizar una gran cantidad de datos.
Para mostrar en forma de grficos de barras las caractersticas de un producto o servicio tipos de defectos, problemas, riesgos de seguridad, etc. Un histograma toma datos de mediciones temperatura, presiones, alturas, pesos, etc. muestra su distribucin. Un histograma revela la cantidad de variacin propia de un proceso.

1.2.3 EN FORMA ENUNCIATIVA

ACTIVIDADES CLAVE QFD

El despliegue de la funcin de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas Quality Function Deployment) es un mtodo de diseo de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a caractersticas tcnicas y operativas satisfactorias. El QFD se origin en el Japn en la dcada de 1960 y su metodologa se consolid y expandi geogrficamente en las dcadas siguientes.

En el origen del QFD est la denominada matriz de la calidad, que es en esencia una tabla que relaciona la voz del cliente con los requerimientos que la satisfacen. La matriz de la calidad suele desplegarse para dar lugar a otras matrices que permiten hacer operativa a la voz del cliente.

Las aplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias manufactureras y de los servicios y comprenden la formulacin de la estrategia empresarial y el anlisis organizacional en los sectores pblico y privado. Tambin se estn aplicando al QFD los conjuntos fuzzy y otros mtodos refinados de las matemticas.

Ms all de estos enfoques cuantitativos cuya relevancia en las etapas iniciales de un programa de calidad comentamosel QFD se caracteriza por su carcter cualitativo. En las ltimas dcadas viene hacindose notoria una tendencia de trabajo que, sin descuidar el anlisis estadstico en las aplicaciones del marketing, presta especial atencin a los elementos cualitativos, que permiten conocer mejor al cliente y contribuir a un tiempo al control de los costos: el QFD se inscribe en esta tendencia.

Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidadncleo del QFDque, en un nico grfico, indica los requerimientos del cliente, establece las caractersticas tcnicas capaces de satisfacerlos, y brinda la posibilidad de comparar el producto de la propia empresa con otros de la competencia.

Pero este valor integrador no se reduce al aspecto grfico, sino que influye sobre la organizacin en su conjunto; en efecto, gracias a la matriz de la calidad, los integrantes de reas heterogneas de la firma se forman una idea ms acabada de las complejas relaciones que hacen al diseo de productos satisfactorios. De esta forma, se comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el dilogo, se asignan prioridades, y se establecen mtricas y objetivos armnicos todo ello sin perder el contacto con el cliente y con los productos de los competidores.

METODOLOGIA TAGUCHI

Metodologa Taguchi El Diseo de Experimentos es una herramienta que tambin puede llegar a ser usada en las etapas de diseo de productos y procesos con el objetivo de minimizar la variacin del desempeo de stos en manos de los consumidores finales con respecto a los factores ambientales como medio para mejorar la calidad.

O La idea de disear productos y

procesos cuyo desempeo sea insensible a las condiciones ambientales (robustez del sistema) y realizar esto en las etapas de diseo a travs del uso de Diseo de Experimentos ha sido la piedra angular de la metodologa Taguchi.

Las fortalezas de la metodologa de Taguchi son las siguientes: Enfatiza en la calidad durante la etapa del diseo del proceso. Reconoce la importancia relativa de los factores que influyen en el desempeo de los productos o procesos. Enfatiza en la reduccin de la variabilidad, por medio del uso de la funcin de prdida y de la razn seal-ruido (existiendo una para cada objetivo que se quiera lograr con el experimento).

 Se concentra en el concepto de diseo de parmetros que sirvan para disminuir la variabilidad en el desempeo de los productos. Tambin puede ser utilizada para el mejoramiento de procesos y productos ya existentes. El modelo de Taguchi enfatiza la importancia de evaluar el desempeo bajo condiciones de campo como parte del proceso de diseo y el hecho que la variacin funcional en el desempeo esta influenciada por los factores de ruido los cuales varan en el ambiente en el que los procesos o productos estn funcionando.

METODOLOGIA SHAININ

O Dorian Shainin (26 de septiembre de 1914 -

7 de enero del 2000) fue un pionero de los paradigmas de la calidad, consultor, ingeniero, autor y profesor universitario, a , se le acreditan muchas contribuciones en los campos de la solucin de problemas industriales, confiabilidad de productos y de ingeniera de calidad, y es quizs mejor conocido por la creacin y desarrollo del concepto

O Shainin

(se pronuncia Cheinin) fundador de la compaa de solucin de problemas tcnicos Shainin LLC., es responsable por el desarrollo de alrededor de 20 tcnicas de ingeniera estadstica que se han convertido en el ncleo del Sistema Shainin para mejorar la calidad y la confiabilidad.

A lo largo de su vida, Dorian Shainin trabaj para mejorar la calidad y confiabilidad de diferentes productos, incluyendo papel, impresiones, textiles, hules y gomas, energa nuclear, aeroplanos, automviles, consolas de cassettes, naves espaciales, lmparas y paales desechables, con clientes representando alrededor de 200 industrias diferentes, desde el Departamento de Defensa de Estados Unidos, Rolls Royce Ltd. Y Exxon aPolaroid, HewlettPackard, AT&T y Ford Motor. En total, Shainin asesor unas 800 compaas, de las cuales 43 estaban en Fortune 100.

1.3 JUSTO A TIEMPO

RESEA HISTRICA
Taiichi Ohno el hombre que fue pionero de la implantacin Justo a Tiempo en Toyota, desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeas cantidades de automviles, de diferentes modelos.

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976.

JUSTO A TIEMPO (JAT)

"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin en un negocio"

FILOSOFIA DEL JAT

La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. La descripcin convencional del JAT como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, es lo que define el JAT intelectualmente.

FASES DEL JUSTO A TIEMPO

Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantacin cuyas cinco fases que son esenciales para ello son:
Primera fase: Poner el sistema en marcha. Segunda fase: educacin. Tercera fase: conseguir mejoras del proceso. Cuarta fase: conseguir mejoras del control. Quinta fase: ampliar la relacin proveedor / cliente.

ELEMENTOS DEL JAT

ELEMENTOS INTERNOS: -El JAT en s mismo. -Calidad en la fuente. Elementos relacionados con la ingeniera de produccin: -Carga fabril uniforme. - Operaciones coincidentes. -Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas. -Sistemas de Halar.
ELEMENTOS EXTERNOS: -Compras justo a tiempo (JAT).

OBJETIVOS ESENCIALES DEL SISTEMA JAT

Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

1.ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es tapar temporalmente los problemas.

ROCA (PROBLEMA) EXPUESTO CON RESISTENCIAS REDUCIDAS

REDUCCIN DE EXISTENCIAS

ROCAS = PROBLEMAS

2. ELIMINAR LOS DESPILFARROS

En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. En el enfoque JAT se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:

Hacindolo bien a la primera. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad.

3. BUSCAR LA SIMPLICIDAD
Se basa en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: FLUJO DE MATERIAL: es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. CONTROL: pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles.

4. DISEAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS

Los sistemas diseados con la aplicacin del JAT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JAT en serio tenemos que hacer dos cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

CERO AVERA

CERO ACCIDENTES

CERO DEMORA

SEIS CEROS
CERO PAPEL CERO DEFECTOS

CERO EXISTENCIAS

CERO AVERAS
Ms vale no tener averas a disponer de excelentes reparadores.

CERO DEMORAS
Tiempo necesario para el cambio de todo aquello que inmovilice y esterilice los recursos.

CER

DEFECTOS
Ms vale montar una organizacin que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organizacin que las prevea.

CERO EXISTENCIAS
Se recurre a la utilizacin del Kanban, esforzndose por limitar las existencias ro arriba y las existencias ro abajo

TEORIA DE LOS SEIS CEROS

Reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con informacin ms rpida y precisa.

TEORIA DE LOS SEIS CEROS

CERO ACCIDENTES
Los accidentes no slo generan daos a mquinas y equipos, sino tambin al personal e inclusive a terceros.

ESTRATEGIA DEL JAT

El sistema JAT hace que los materiales necesarios sean trados al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que stos son requeridos.
Como complemento de estas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: Slo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. Se refiere al tamao del lote de produccin.

ANLISIS COMPLETO DE LOS COSTES IMPRODUCTIVOS

La mejora del rendimiento tendr sentido solo cuando vaya ligado a la reduccin de costes. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Despus analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad.

COSTES IMPRODUCTIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION JAT

Costes improductivos por exceso de produccin. Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados). Costes improductivos por el transporte. Costes improductivos del procesamiento en s mismo. Costes improductivos de stock disponibles (inventarios). Costes improductivos por otras actividades. Costes improductivos en la fabricacin de productos defectuosos.

DESPILFARRO
La definicin de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre cualquier otra cosa que no sean los recursos mnimos absolutos de material, mquinas y fuerza de trabajo requeridos para aadir valor al producto.

SE CONSIDERAN RECURSOS MNIMOS:

Un nico proveedor, si ste tiene suficiente capacidad. Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho. Ningn stock de seguridad. Ningn plazo de ejecucin excesivo. Que nadie efecte una tarea que no aada valor.

EL FUNCIONAMIENTO DE LAS FBRICAS

Las fbricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organizacin y funcionamiento. Jams se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalan por los dirigentes.

STOCK
Palabra inglesa que significa "existencias" o "mercancas almacenadas". El stock es parte del capital de trabajo de una empresa y consiste en mercancas terminadas, listas para la venta.

STOCK Y PLAZOS EXCESIVOS

Se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad.

Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado. Mejora de la productividad y reduccin de los costes de produccin. Ganancia de espacio. Mejora de la eficacia. Disminucin de las necesidades de inversin y de cargas de mantenimiento relativas

Diferencias de culturas. Acercamiento tradicional. Diferencia de autonoma individual. Prdida de autonoma de equipo. El xito de JAT es variado de industria a industria. Resistencia al cambio.

El Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana, donde kan, significa "visual," y ban, significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales.

Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo. El Kanban se considera un subsistema del JIT.

KANBAN es un trmino japons el cual se traduce como etiqueta de instruccin. Sin embargo, en la prctica, KANBAN no se limita a una etiqueta (tarjeta). Es una tcnica de produccin. Maneja lotes pequeos. Va de un proceso a otro. Intervalos de tiempo variados.

Tarjeta de cartn

Forma de rectngulo

Kanban como Sistema Fsico

Adherido al contenedor de los productos

Contiene toda la informacin

Nombre y/o cdigo del Puesto o Mquina que procesar el material requerido.

Iniciales o cdigo del Encargado de Procesar.

Destino del material requerido.

Nombre y/o cdigo del Material procesado o por procesar, requerido.

Sistema Kanban:

Objetivos de Kanban

En Cuanto a:

Produccin

Flujo de Materiales

Regla # 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes. Regla # 2: Los procesos subsiguientes requerirn solo lo que es necesario Regla # 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.

Regla # 4: Balancear la produccin. Regla # 5: Tener en cuenta que kanban es un medio para evitar especulaciones.

Regla # 6: Estabilizar y racionalizar el proceso.

FUNCIONES DE KANBAN

Control de la produccin Reduccin de los niveles de inventarios Eliminacin de la sobreproduccin. Mejora continua de procesos. Minimizacin de desperdicios.

IMPLEMENTACION DE KANBAN

Fase 4: Revisin del sistema KANBAN

Fase 1: Entrenamiento de personal

Fase 3: Implementar KANBAN en los dems componentes (el resto)

Fase 2: Identificacin e implementacin en componentes problemas.

EMPRESAS QUE USAN KANBAN

Centradas en los beneficios Crear demanda Poco trabajo en equipo Sin Certificacin QS-900 Diversidad La estandarizacin es una limitacin Ser victimas de un cambio

EMPRESAS QUE NO USAN KANBAN

Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo Kanban. El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de produccin, arrastrar retrasos de entrega y de espera entre operaciones

Pues tendra muy desocupados a los trabajadores.

Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.

Prdidas importantes.
Una de las principales causas de ello, las enormes diferencias culturales.

No ha tenido el xito ni ha llegado al ptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en organizaciones occidentales

Los avances en tecnologa y telecomunicaciones vencen barreras geogrficas, idiomticas y culturales acercando violentamente a los competidores. Los mercados son ms exigentes, los consumidores no se conforman fcilmente, los productos son ms personalizados. Las empresas para funcionar eficientemente deben aspirar en la actualidad a la produccin en flujo de pieza nica, adaptando su produccin a las necesidades propias de su mercado.

El primero consiste en separar la preparacin interna de la preparacin externa.

El segundo, en reducir el tiempo de preparacin interna mediante la mejora de las operaciones.

El tercero, en promover una ulterior reduccin del tiempo de preparacin interna mejorando el equipo.

Y, el cuarto es el reto de reducirlo hasta dejarlo en cero.

Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminucin de los tiempos de preparacin.

Hacer tomar conciencia de la problemtica a los empleados, y prepararlos mediante la capacitacin y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costes mediante la reduccin en los tiempos de preparacin.

Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparacin.

1.3.2 Sistema 5S

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para generar una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

Introduccin a los 5 pilares de las 5s

El sistema de las 5s es simple y se puede implementar en cualquier tipo de compaa de industria, comercio o servicios de nuestro pas. (imprenta, tienda, restaurante, etc..) Pilar: se define como un elemento estructural que soporta junto con otros, el sistema de mejora para nuestra compaa.

Los 5 pilares

Seleccionar (Organizar)

Poner en orden

Mantener Poner (Disciplina) Estandarizar (seguir los tres primeros pasos) Limpieza (brillo)

Que son el sistema de las 5s

Qu son las 5 S? Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos. En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.

Las Iniciales de las 5 S: JAPONES Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke CASTELLANO Clasificacin Descarte Organizacin Limpieza Higiene Visualizacin Disciplina Compromiso y

y y

Por qu las 5 S?

Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de: 1.Calidad. 2.Eliminacin de Tiempos Muertos. 3.Reduccin de Costos. La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organizacin, limpieza , seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.

Primer pilar: Seleccin

Seleccin, significa remover todos los objetos/ cosas del lugar de que no se ocupen y que NO son necesarias para la actividad de que estamos realizando en ese momento.

Segundo pilar: Poner en Orden

Poner en orden, puede definirse como arreglar objetos/ artculos de una forma, que son fciles de usar y ponerles una identificacin (etiqueta rtulo), y por lo tanto se localizan rpidamente y se devuelven a su lugar sin problema.

Tercer pilar: Limpieza

Este pilar se refiere a mantener los pisos de las reas de trabajo limpias con el mantenimiento preventivo y en general asegurarnos que todo el lugar permanezca limpio.

Cuarto pilar: Estandarizar

Los tres primeros pilares pueden ser pensados como actividades que realizamos diariamente, pero Estandarizacin son pasos relacionados a seguir para alcanzar un fin que utilizamos para mantener los tres pilares antes mencionados.

Quinto pilar: Mantener

Dentro de la misma idea de los cinco pilares, Mantener significa realizar el mantenimiento apropiado de las reas de trabajo y de lo que ah permanece, de la forma correcta, hasta crear un buen hbito en el trabajo . Las palabras clave son COMPROMISO y DISCIPLINA de todos por hacer del lugar de trabajo un lugar agradable y propicio para terminar el trabajo en un tiempo determinado y una gran facilidad de en la organizacin.

Preguntas
Por favor visualiza tu lugar de trabajo:
Piensa en un objeto que puedas deshacerte de l. Piensa en un objeto que puedas reubicar en otro lugar para darle un mejor uso. Piensa en un objeto rea que se beneficiara de las acciones de limpieza.

1.3.3POKA-YOKE

La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que nos proponemos detectar lo que est mal hecho, fuera de especificaciones y corregirlo. Si la calidad se hace, no es necesario emplear dinero y esfuerzo en corregirla"

POKA YOKES:
YOKERU= evitar y POKA= Errores involuntarios POKA YOKES: Evitar los defectos SIEMPRE."

POKA YOKE

Qu es Poka Yoke?
Es una tcnica de calidad y un mtodo de deteccin de errores. En japons quiere decir "a prueba de errores". Frecuentemente sencillo, se constituye de un instrumento detector sensible a las anormalidades o desviaciones de la pieza en el proceso, un dispositivo limitador detiene la lnea y un mecanismo de seal hace sonar un zumbador o enciende una bombilla para atraer la atencin de los operarios.

Quin lo crea?
La Comunidad manufacturera japonesa con el fin de mejorar la calidad de los productos, evitando a su vez errores en la lnea de produccin, inicia este mtodo de eficacia; desarrollado por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, especialista en procesos de control estadsticos, quien se dio cuenta de cmo la manera de produccin existente nunca podra reducir hasta cero los defectos de sus procesos.

USOS DEL POKA-YOKE Una vez que el "Poka-Yoke" descubre un error o anomala, ejerce una accin inmediata sobre la salida de produccin de tres maneras: * Por paro de produccin o "Poka-Yoke" de control: Se detiene el flujo de produccin. No se produce ningn defecto, lo que permite garantizar el CERO DEFECTOS sin condicin. * Por aviso: Cuando el "Poka-Yoke" se activa, suena un timbre o se enciende una luz o panel luminoso que alerta al operario. * Por derivacin de la produccin con alerta: Se realiza la clasificacin de la fabricacin, derivado de la circulacin de los productos defectuosos, desencadenando una alerta (sonora, visual, entre otros).

Empresas que aplican esta teora:

En 1995 AT&TPower System, se convirti en la segunda empresa norteamericana en obtener el Premio Deming, tras la implementacin de Poka yoke. Hewlett Packard desarroll un software con aplicaciones de Poka-Yoke, dispositivos a prueba de errores, para prevenir cientos de defectos de localizacin de software. TRW Vehicle Safety System Inc. (uno de los proveedores ms grandes y diversificadas del mundo de sistemas de automocin, mdulos y componentes para los fabricantes de automviles mundiales), adopta el sistema de prevencin de errores para toda la compaa, con el fin de lograr un producto de excelente calidad y las entregas a tiempo. Basado en el entrenamiento de su personal para la prevencin de errores, enseado por la Universidad de Restricciones de la compaa.

BENEFICIOS CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

A travs del cumplimiento de fechas y calidades establecidas se mejora el servicio al cliente, interno y externo. Entregando productos con CERO DEFECTOS que liberan al operario de una vigilancia fatigosa y sostenida.

Cmo mejora la productividad de bienes y servicios?

Si no se permite que los errores entren en la lnea de produccin, la calidad y la productividad de las empresas ser alta y el reproceso bajo, representado en una mayor satisfaccin del cliente y un costo ms bajo. Se permite minimizar los pedidos (material, mano de obra y tiempo mquina), limitando la importancia de la clasificacin en caso de anomala para favorecer el trabajo.

1.3.4 SMED

En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dgito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes: Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED). Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED).

Ajustes internos y externos Esta es la primera etapa, y se considera una fase preliminar. En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos estn mezclados: lo que podra hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales de la mquina con respecto a las polticas de LPM y LCDLL (tambin conocidas como LQTP). Una buena aproximacin es un anlisis continuo de produccin con un cronmetro. Un sistema ms eficaz es utilizar una o ms cmaras de vdeo, cuyas filmaciones podrn ser analizadas en presencia de los mismos operarios.

En un cambio de produccin, deben definirse las operaciones a realizar: la preparacin de la mquina, del puesto de trabajo; la limpieza y el orden del puesto de trabajo;

la verificacin de la materia prima y de los productos qumicos;

la correcta regulacin del equipo; el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricacin; la realizacin y la prueba; la aprobacin y liberacin para la produccin.

Separacin de los ajustes internos y externos Es la segunda etapa del mtodo SMED, y es la ms importante: distinguir entre ajustes internos y externos. Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la mquina est parada. Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la mquina est operando.

Transformacin de ajustes internos en externos Es la tercera etapa del mtodo. El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparacin de sopletes, ajuste de color, medicin de viscosidad, verificacin de cantidad de producto, envi de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en mquina, etc. Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor en s, como es el regular uno o varias mariposas sistemticamente, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario. Es fundamental aqu realizar un detallado listado cronolgico de las operaciones que se realizan durante la mquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos. Luego debe evaluarse detalladamente c/u de esta operaciones para determinar cuales pueden moverse y/o simplificarse.

Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste Es la cuarta etapa del mtodo. Su objetivo es reducir al mnimo el tiempo de ajustes. La conversin en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir an ms el tiempo de cambio. Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior del mencionado. Para determinar el logro del mtodo debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de prctica. todos los ajustes deben ser muy bien diferenciados para no causar ningn tipo de problemticas en la produccin.

1.3.5 Autonomacin o Jidoka

Autonomacin
En japons es dicha como Jidoka que significa conceder inteligencia humana a una mquina para que pueda automticamente parar frente a un problema (automatizacin con toque humano). Originado en las fbricas Toyota, este mtodo implica decisiones muy bien calculadas e interrelacionadas, tanto a la hora de concebir el diseo del producto, como en lo relativo al sistema de produccin, a fin de integrar en este ltimo todos los mecanismos que permiten la inmediata deteccin de cualquier clase de defecto. Para llegar a un sistema de produccin de cero errores con una calidad al 100% es necesario evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en un proceso productivo.

Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad, si por ejemplo existe una anormalidad durante el proceso, este se detendr ya sea automtica o manualmente, impidiendo que la piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirn piezas con ceros defectos.

KAIZEN

CONCEPTOS
Kaizen significa Mejoramiento Continuo que involucra a todas las personas. La filosofa Kaizen asume que nuestra forma de vida - ya sea laboral, social o en casa- debe de concentrarse en el mejoramiento continuo. Kaizen son pequeos incrementales. mejoramientos continuos pero

Kaizen esta basado en enfoques de sentido comn y bajo costo.

QUE CUBRE?

KAIZEN
Orientacin al cliente TQC (calidad Total) Crculos de calidad Sistema de sugerencias Automatizacin Disciplina de trabajo TPM (Mantenimiento productivo total) Sistema Integrado Mejoramiento de calidad Just-in-time Cero defecto Comits de calidad Six sigma Desarrollo de nuevos productos

QUE ES?

Kaizen rene y utiliza todas las tcnicas descritas anteriormente bajo el paraguas. Es una actividad de sentido comn y de bajo costo, orientada a la administracin del proceso en forma continua.

Innovacin

Tiempo

Estrategia Kaizen
Kaizen y la Gerencia (emana de la cabeza). Proceso versus resultado (si el proceso es bueno el resultado ser mejor). Seguir los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Primero la calidad (Seguridad) despus el profit.

Hablar con datos (adis a las percepciones). El proceso siguiente es el cliente.

Principales sistemas Kaizen

Sistemas de Gestin de la calidad integral Sistemas de mantenimiento total

Polticas de gestin
Sistemas de sugerencias Actividades de grupos pequeos

Que se busca con Kaizen?

El xito de una empresa KAIZEN, es cuando los Administradores estn orientados al proceso y no solo a los resultados. Un manager orientado a los procesos esta preocupado de:
Disciplina Tiempo de administracin Desarrollo de habilidades Participacin e involucramiento Moral Comunicacin

En resumen, es una administrador orientado a las PERSONAS. Es decir, al desarrollo de largo plazo.

Estndar?
El estndar debera comprometer a cada uno de los involucrados en el proceso, ver que todos trabajen de acuerdo a lo establecido en el estndar, es tarea de los supervisores y jefes. Cada estndar tiene las siguientes caractersticas:
Nivel de autorizacin y responsabilidad individual. Transmitir la experiencia individual a la prxima generacin de trabajadores.

Transmitir el conocimiento y experiencia individual a la organizacin.

Acumulacin de experiencias (particularmente con las fallas) dentro de la organizacin. Implementar el conocimiento desde un taller a otro. Disciplina.

El punto de partida del KAIZEN?

El punto de partida para iniciar Kaizen, es mirando la manera como la gente hace su trabajo, ya que esto no tiene un costo inmediato, identificando la prdida (Muda) en los movimientos de los trabajadores. De hecho este es uno de los puntos mas difciles de identificar, ya que tales movimientos que no aportan valor, son una parte integral de la secuencia del trabajo. Kaizen cubre el espectro total del negocio, comienza con la manera de que los trabajadores hacen las cosas, luego mejoramiento en las mquinas e instalaciones, para finalizar con mejoramientos en los sistemas y procedimientos. Segn los Japoneses Top, KAIZEN es el 50% del trabajo de los managers.

Proceso de Produccin
Las tpicas prdidas (MUDAS) incurridas en los procesos productivos son:

Sobreproduccin. Prdida de utilizacin de la maquinaria. Prdidas envueltas en el transporte de unidades. Prdidas en procesamiento. Prdidas en la toma del inventario. Prdidas de movimiento.

Prdidas en la forma de unidades defectuosas.

Grupo-orientado al KAIZEN
Cuando un grupo de trabajo es temporalmente reunido, se sugiere que el grupo sea ad-hoc formado por un grupo de empleados para resolver una tarea en particular. Los miembros de estos grupos deben de ser a menudo entrenados en el uso de herramientas estadsticas y analticas. El grupo se separa cuando el objetivo ha sido alcanzado.

Tanto para los grupos de Kaizen individuales o grupales, es esencial el adecuado entendimiento del rol de los trabajadores en KAIZEN y apropiado soporte de los managers.

Grupos Pequeos
Las actividades de los grupos pequeos pueden ser definidas como informal. Grupos Pequeos voluntarios y organizados dentro de la compaa pueden llevar tareas especificas en los talleres. Las ventajas son:
Fijando los objetivos del grupo y trabajando en su logro, fortalece la sentido de equipo. Los miembros del grupo comparten y coordinan sus respectivos roles mejor. La comunicacin entre trabajadores y administradores, como tambin entre trabajadores de diferentes edades, es mejorada. La moral es altamente mejorada.

Los trabajadores adquieren nuevas habilidades, conocimientos y desarrollan una actitud mas cooperativa.
El grupo es auto sostenido y resuelve problemas que de otra forma deberan ser dejados para los manager. La relacin trabajador-manager es altamente mejorada.

Los 5 pasos del Housekeeping KAIZEN

Paso 1 seiri (Clasificar)
Trabajos en proceso.

Herramientas innecesarias.
Maquinaria no usada. Productos defectuosos. Papeles y documentos.

Paso 2 seiton (Ordenar)

Las cosas deben de permanecer en orden listas para su uso.

Paso 3 seiso (Limpiar)

Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado.

Paso 4 seiketsu (aseo personal)

Tenga el hbito de estar limpio y bien presentado, comenzando con su persona.

Paso 5 shitsuke (autodisciplina)

Siga los procedimientos y estndares de su lugar de trabajo.

Las 3 MU de las actividades KAIZEN

Muda (Desecho) 1.- Trabajadores. 2.- Tcnica. 3.- Mtodo. 4.- Tiempo. 5.- Instalaciones. 6.- St y Herramientas. 7.- Materiales. 8.- Volumen de Produccin. 9.- Inventario. 10.- Lugar. 11.- Forma de pensar. Muri ( Tension) 1.- Trabajadores. 2.- Tcnica. 3.- Mtodo. 4.- Tiempo. 5.- Instalaciones. 6.- St y Herramientas. 7.- Materiales. 8.- Volumen de Produccin. 9.- Inventario. 10.- Lugar. 11.- Forma de pensar. Mura (Irregularidad) 1.- Trabajadores. 2.- Tcnica. 3.- Mtodo. 4.- Tiempo. 5.- Instalaciones. 6.- St y Herramientas. 7.- Materiales. 8.- Volumen de Produccin. 9.- Inventario. 10.- Lugar. 11.- Forma de pensar.

Que Preguntarse.
Quien? 1.- Quien es? 2.- Que esta haciendo? 3.- Quien debera de estar hacindolo? 4.- Quien mas puede hacerlo? 5.- Quien esta haciendo las 3M? Que? 1.- Que hacer? 2.- Que esta bien hecho? 3.- Que mas puede ser hecho? 4.- Que mas debera de hacerse? 5.- Que 3M se estn haciendo? Donde? 1.- Donde hacerlo? 2.- Donde esta hecho? 3.- Donde debera ser hecho? 4.- Donde mas puede ser hecho? 5.- Donde estn las 3M hacindose?

Cuando? 1.- Cuando hacerlo? 2.- Cuando esta hecho? 3.- Cuando debera hacerse? 4.- En que otro momento debera ser hecho? 5.- En que otro momento debera de hacerse? 6.- Hay algn momento de 3M?

Porque? 1.- Porque el lo hace? 2.- Porque hacerlo? 3.- Porque hacerlo ah? 4.- Porque hacerlo entonces? 5.- Porque hacerlo de esta manera? 6.- Hay algn 3M in la manera de pensar?

Como? 1.- Como hacerlo? 2.- Como esta hecho? 3.- Como debera ser hecho? 4.- Puede este mtodo ser usado en otras reas? 5.- Hay alguna otra manera de hacerlo? 6.- Hay algn 3M en el mtodo?

Mximas I
Pregunte a lo menos cinco (5) veces PORQUE ? De esta forma encontrar la real causa del problema, qu les interesa solucionar. Los sistemas de gestin y calidad comienzan entrenamiento y terminan con entrenamiento. con

La administracin cruzada (vertical y transversal) facilita los Programas Kaizen. Cada vez que tome una decisin siga el Ciclo PDCA. Cuando haga el Plan, use las herramientas estadsticas tales como Diagrama de Pareto, Diagramas causa-efecto, histogramas, cuadro de control, Diagramas de dispersin, grficos, hojas de control, etc.. El concepto KAIZEN significa que todos, sin importar su titulo o posicin, deben abiertamente admitir sus errores o fallas que existan en su trabajo y tratar de hacer una mejor labor la prxima vez. El progreso es imposible sin la habilidad de admitir los errores.

Mximas II
Los crculos de calidad no solo estudian los problemas tcnicos, sino que tambin dirigen su atencin a los temas de Seguridad y a la forma de resolverlos.

Los trabajadores a menudos no son movimientos innecesarios que ellos hacen.

consientes

de

los

Se deben de publicitar los KAIZEN en proceso y los terminados (paneles), ya que los trabajadores pueden aportar nuevas ideas o sugerencias o adoptar los mejoramientos a otras tareas o reas. En resumen, al tratar de maximizar la satisfaccin del cliente al mejorar la calidad del producto (servicio) automticamente lidera el mejoramiento de la productividad y una mayor performance corporativo.

COSTO DE LA CALIDAD

Definicin de Calidad
Sociedad Americana de Calidad:
La calidad es la totalidad de aspectos Quality #1 o caractersticas que posee un producto o servicio que permiten satisfacer las necesidades implcitas o explcitamente formuladas por los consumidores.

Calidad:
Basada en el consumidor Basada en el producto Basada en la manufactura

Estrategias
Diferenciacin Costos bajos Respuestas rpidas

Dos maneras en que la calidad puede mejorar las ganancias de una empresa
Aumento en Ventas____
- Mejora las respuestas - Bajos precios - Mejora la reputacin de los productos

Mejora la calidad Reduccin de costos___

- Aumenta la productividad - Disminuyen los costos de re-hacer o re-arreglar productos daados - Disminuyen los costos de garantas

Aumento en ganancias

Costos de Calidad
Son costos relacionados con la incapacidad para lograr la calidad de un producto o servicio tal y como fue estipulado por la compaa.

Tipos de Costos de Calidad

Costos de prevencin al tratar de detectar y eliminar
causas que puedan producir fallas en el producto o servicio.

Costos de evaluacin al evaluar los productos o

servicios para ver si se cumple con lo establecido.

Costos por fallas internas al producir productos o

servicios con defectos antes de su entrega.

Costos por fallas externas ocurren despus de

hacerle una entrega de productos defectuosos al cliente.

Normas o Estndares globales de calidad

ISO 9000
Beneficios: mejora la calidad y productividad disminucin de auditoras reconocimiento y credibilidad a nivel mundial acceso a mercados locales y mundiales mejores relaciones entre proveedores y clientes disminucin de problemas legales

ISO 14000 Compromiso :

mejorar la administracin ambiental evitar la contaminacin acatar las leyes del pas donde opera y ser

un buen ciudadano anunciar a los empleados y al pblico en general la poltica de proteccin ambiental de la empresa

Ciclo de Deming (PDCA)

Actuar Planear

Verificar

Hacer

14 puntos de Calidad
Propsito de mejorar la calidad.

Adoptar la nueva filosofa.

Terminar con la dependencia de la inspeccin

masiva. Decidir negocios en base a la calidad y no al precio. Resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y servicios. Mtodos modernos de entrenamiento. Supervisin con mtodos estadsticos modernos.

 14 puntos de Calidad
No tener miedo en la organizacin. Romper las barreras entre departamentos de

apoyo y de lnea. Proporcionar mtodos publicitarios que aumenten la productividad. Estipular calidad y no cantidad. Eliminar barreras que impidan el buen trabajo. Establecer programas de educacin y entrenamiento. Integrar da a da los trece puntos anteriores.

Circulo de Calidad
Grupos de 6 a 12 empleados de la misma rea y son dirigidos por un lder del mismo grupo. Son entrenados para: Planificar Resolver problemas Control de calidad estadstico
Calidad enfocada a ser costo efectivo e incrementar la productividad

GRACIAS POR SU ATENCIN