Lean Production System

CREAR ESTABILIDAD INICIAL EN LOS PROCESOS

MATERIALES

n Estrategias para crear estabilidad

LO PRIMERO QUE DEBE HACERSE AL IMPLEMENTAR LEAN ES LOGRAR UNA ESTABILIDAD BASICA

Empresas Tradicionales => Inestabilidad en los procesos

Estabilidad => Resultados consistentes en el tiempo Inestabilidad => Variabilidad en el proceso

Mal Mantenimiento del Equipo

Inestabilidad
Carencia de Estandares Defectos en el Producto

Logrando un nivel basico de estabilidad

Misma cantidad de productos

Al inicio es necesario lograr un Nivel Basico de Estabilidad

Capacidad de producir resutados consistentes en un cierto porcentaje del tiempo

En la misma cantidad de tiempo

Con un alto grado de confiabilidad

80% se considera un nivel aceptable para comenzar

INDICADORES DE INESTABILIDAD

Sintomas de inestabilidad Gran variacion en el rendimiento Cambiar el plan cada vez que ocurre un problema: ausencias, fallas del equipo, cambio de ordenes No se puede observar un patron o metodo consistente de trabajo Lotes o pilas de WIP que son aparentemente aleatorias Operaciones secuenciales que operan aisladamente Flujo inconsistente o inexistente Utilizacion de: usualmente, basicamente, normalmente, tipicamente, generalmente, la mayor parte del tiempo seguido por excepto cuando Frases como confiamos en que los operadores tomaran las decisiones correctas para que se haga el trabajo

ATENCION: La estabilidad no es un fin por si mismo!!!

La estabilidad perfecta no existe!

*Lo que se persigue es lograr niveles de estabilidad cada vez mas altos *Esto se hace porque la estabilidad es un requerimiento para el flujo *El flujo es la base de la mejora continua *Cuando se incrementa el nivel siempre se genera cierta inestabilidad *Para estabilizar se deben refinar los metodos de trabajo

QUITANDO LA NIEBLA
Comienza el proceso Lean

Observaciones iniciales

La gente cree que es nomal la forma en que trabaja

Es necesario sacudir este paradigma

Se ve mucha actividad

Dificulta el proceso Lean

Hay que ver las cosas desde otro punto de vista

Se confunde valor y desperdicio

Es una caracteristica necesaria para sobrevivir

Con Lean las personas comienzan a ver las cosas de otra manera

Hay que empezar de nuevo

Todos parecen ocupados

La mayor parte de la gente se ha adaptado a hacer lo que hace

La transformacion real comienza a ocurrir

Las personas entonces se adaptan al nuevo nivel

OBJETIVOS DE LA ESTABILIDAD
Lograr cierta consistencia para lograr ver la realidad
Fundacion para la mejora continua

Reducir la variabilidad Crear un volumen basico de trabajo diario de la demanda

Prepararse para el incremento del flujo

Proveer mayor flexibilidad

Sin estabilidad no puede haber flujo Remueve los impedimentos para lograr el flujo Facil adaptacion a los cambios de los requerimientos de los clientes

No esperar a la estabilidad perfecta para moverse a niveles superiores de flujo y de pull Se pueden pasar aos estabilizando sin lograr ni flujo ni pull

Error: La falacia de la Estabilidad Perfecta

Compaias que han logrado estabilizar exitosamente en tiempo record

Ford (la unica automotriz de Detroit que no quebro) Daimler (Mercedes-Benz Alemania) Rolls-Royce Indy (Motores de aviacion en USA)

Lo han logrado comenzando con

5S Mantenimiento Preventivo Trabajo Estandarizado

Estas herramientas implican una gran disciplina a pesar de ser simples Para estabilizar no son necesarias herramientas sumamente sofisticadas

No cayeron en el error de decirle a los operadores La corporacion nos pide que hagamos esto y vendra a revisarnos Es necesario que todos entiendan que la razon de estabilizar es lograr reducir el desperdicio y lograr flujo y pull

ESTRATEGIAS PARA CREAR ESTABILIDAD

Estrategias *Eliminar el desperdicio evidente *Consolidar multiples actividades que generan desperdicio en una sola para hacerlas visibles y poder enfocarse en ellas *Mejorar la Disponibilidad Operativa (Operational Availability) *Eliminar o reducir la variabilidad *Mantenimiento Preventivo *Solucion de problemas *Heijunka basico (nivelar los requerimientos diarios del cliente) Herramientas Lean Primarias *Pararse en el circulo *Trabajo estandarizado (como herramienta de analisis) *5S *Organizacion del lugar de trabajo *Cambios rapidos de la configuracion de la produccion Herramientas Lean Secundarias *Recoleccion de datos y mediciones *Tableros (indicadores, pizarras, etc.)

IDENTIFICAR Y ELIMINAR EL DESPERDICIO EVIDENTE

Lean => Identificacion y eliminacion del desperdicio

Empresas Tradicionales => Paraisos del desperdicio

Herramientas iniciales => Mejoran la salida del proceso

5S Fijar limites minimos y maximos visibles en las operaciones Mejoras de velocidad en los cambios de configuracion de la produccion (Ej.: Habilitacion de cajas)

Al aplicar las herramientas iniciales

Mejora significativa al rendimiento de procesos individuales Por lo general no mejora el flujo Los ciclos subsiguientes son los que conectaran los procesos Es entonces que se logran los impactos mas grandes Tambien mas motivacion para mantener las mejoras individuales

EJERCICIO: PARARSE EN EL CIRCULO (SITC)

Se utiliza para identificar el desperdicio en la fase de estabilizacion

Iniciado por Taiichi Ohno Parte del Genchi Genbutsu

El asociado se para a observar la operacion cuidadosamente

Identificar el desperdicio Identificar que lo causa

Se hace durante 8 horas o mas

Hasta que el instructor considera que ya ha tomado conciencia del desperdicio

Atencion:
*No Racionalizar el desperdicio *Solo notar su existencia => No tratar de explicarlo ni de encontrar la forma de eliminarlo
Poco despues del Km 32 se siente como cuando se golpea una pared Despues de un tiempo se transciende del cuerpo y se empieza a ver el contexto general Con la practica ya no son necesarios periodos tan largos de observacion

Metafora del maraton

Sensacion de transcender del cuerpo

Pararse en el circulo

Se logra conciencia de todo el desperdicio

EL TRABAJO ESTANDARIZADO COMO UNA HERRAMIENTA PARA IDENTIFICAR Y ELIMINAR EL DESPERDICIO

Identificacion del desperdicio Trabajo Estandarizado (juego de indicaciones para el operador)
Es fuente de informacion para balancear la carga de trabajo durante la creacion de flujo

Sirve para analizar y entender el desperdicio

Representacion visual del desperdicio

Forma parte del analisis para remover la niebla

Oportunidad para mejorar

ATENCION!!!
Identificar los pasos basicos

En esta etapa no tratar de realizar el trabajo estandarizado completo, sino el necesario para identificar el desperdicio evidente y lograr un nivel basico de estabilidad. Tratar de hacerlo completo aqui es desperdicio. Excepcion: Problemas de seguridad o problemas graves de calidad

Estandarizacion en esta etapa

Registrar el tiempo que toman los pasos

Usar elementos visuales simples del area de trabajo y flujo

Ejemplo de Analisis de Desperdicio

Descripcion del Trabajo 1. Tomar la abrazadera A 2. Colocarla en el cuerpo (caminar hasta el) 3. Tomar la abrazadera B 4. Colocarla en cuerpo 5. Tomar el soporte lateral 6. Colocarlo en el cuerpo 7. Tomar la varilla 8. Colocarla en el cuerpo 9. Tomar brazo 10. Colocarlo en el cuerpo (recomenzar)

Trabajando

Caminando

Segundos Totales

Cuerpo
Brazo

Varilla

Abraz. A

Abraz. B

Tiempo caminando excesivo! Se entrecruzan las rutas y se recamina mucho

Soporte Lateral

Atencion!!! No tratar de establecer trabajo estandarizado completo en esta etapa. La estandarizacion aqui debe utilizarse para identificar desperdicio!!!

Ejemplo de una Hoja de Trabajo Estandarizado

5S: ORGANIZACION DEL LUGAR DE TRABAJO

Aclarar la niebla

Desarrollar habitos de trabajo para lo que viene

Eliminar el desperdicio

5S
Ya no moverse de un lado a otro

Ya no andar buscar las cosas

El proceso de las 5S
Seleccionar Quitar las cosas que se usan poco poniendolas aparte

Sustentar Utilizar auditorias regulares para mantener la disciplina

Situar Organizar y marcar un sitio para cada cosa

Eliminar el Desperdicio

Estandarizar Crear procedimientos para mantener las primeras 3 S

Suprimir Limpiar el sitio de trabajo

OBTENER BENEFICIOS CONSOLIDANDO LAS ACTIVIDADES QUE GENERAN DESPERDICIO

Creencia comun en las Empresas Tradicionales

La eficiencia se maximiza si cada quien trabaja independientemente Lo negativo de uno no afecta a los otros Consecuencia Problemas minimizados No hay urgencia para corregirlos

Compaias Lean

Consolidar los desperdicios siempre que sea posible

Cada operador pierde esfuerzo yendo por los materiales

Almacenaje de Materiales

Embarque

Las actividades que no agregan valor han sido consolidadas

Soporte de la linea

Almacenaje de Materiales

Embarque

MEJORAR LA DISPONIBILIDAD OPERATIVA

Falta de disponibilidad operativa

Es la mayor causa de perdida de negocios Es ocacionada por la falta de disponibilidad de equipo o recursos que teoricamente (con 20% de sobredimensionamiento u horas extra) debieran ser suficientes para cumplir con los requerimientos del cliente

Causa raiz => EL DESPERDICIO!!!

Perdidas de valor en el ciclo

Es desperdicio que se genera cada vez que se repite un ciclo

Perdidas de valor fuera del ciclo

Es desperdicio que ocurre cada vez que se prepara el ciclo Se soluciona por medio de los cambios rapidos en la configuracion del equipo

Cambio rapido de herramientas Cambio rapido de materiales Cambios rapidos para producir diferentes productos Cambios rapidos en la configuracion

Trabajos de Shigeo Shingo: SMED (Single Minute Exchange of Dies), quick changeover, rapid changeover. Fue el primero que llevo estas tecnicas a USA (Federal Mogul )

Mejorando la disponibilidad operativa tomando como ejemplo una cortadora de madera

Comparacion entre actividades de valor agregado y valor no agregado en una cortadora de madera Con Valor Agregado *Corte de madera Sin Valor Agregado *Colocar la madera *Limpiar *Verificar la calidad *Preparar los bultos *Mover los bultos *Cambiar las cuchillas *Descansos / almuerzo *Reuniones *Reparaciones *Ajustar la sierra *Papeleo *Esperando madera *Esperando ayuda para colocar madera en mesa de la sierra DEBE TRATAR DE REDUCIRSE EL VALOR NO AGREGADO!!!

DEBE TRATAR DE INCREMENTARSE EL VALOR AGREGADO!!!

REDUCIR LA VARIABILIDAD AISLANDOLA

Reduccion de la Variabilidad => Clave de la estabilizacion

Formas de Variabilidad

Interna:

Auto-impuesta (se tiene control de ella) Es comun en empresas que tienen islas Cada operacion trabaja independiente de las otras No se puede suplir el ausentismo El trabajo se atrasa cuando alguien falta Efecto domino si hay una variacion en la demanda Ajustes constantes Se generan ondas que propagan la variabilidad Dificil volver a la situacion normal

Externa

Impuesta por clientes y/o proveedores Variabilidad en la demanda y los modelos Es necesario construir sistemas para compensarla Debe aislarse la variabilidad Para menejarla deben crearse familias de productos

Regla 80/20

Tiempo => Clave para lograr el flujo

Enfocarse en las variaciones que tienen las operaciones Formar familias de productos de manera inteligente de manera que la variabilidad disminuya

*Enfocarse en estos procesos

Tipos de Procesos

Flujo continuo (Los productos fluyen por ellos sin que cambie significativamente el tiempo requerido) Procesos que varian grandemente cuando los productos pasan por ellos (varian mas del 20% del tiempo total)

*Generalmente son el 20% pero generan el 80% de la variabilidad *Pueden ser dificiles de ver pues estan escondidos por las distorciones que generan en otros procesos *Es necesario aislarlos *La variacion no se elimina pero sus efectos de magnificacion se disminuyen produciendo mayor consistencia

Ejemplo de reduccion de la variabilidad en un proveedor de partes de bajo volumen para la industria aeronautica: Secciones de tuberia

Tiempo de Produccion (Dias)

Dias

Tiempo de entrega antes de los cambios

Analisis de la situacion y soluciones

Situacion

Produccion de tuberia soldada para la industria aeronautica Muy bajo volumen (5 piezas por orden) Alta variedad (miles de piezas diferentes) Tiempos de entrega muy grandes (normal en aeronautica) Se requiere estabilizar los tiempos de entrega

1. Se construyo el VSM (mapa de corriente de valor) de estado actual

Conclusiones al estudiarlo

Soldadura es el area mas problematica Complejidad de los tubos => Variabilidad en el tiempo de soldadura requerido por cada tubo Se realiza de una manera casi artesanal Es la mayor consumidora de tiempo Requiere operadores sumamente especializados Las otras areas son estables

2. Se construyo el VSM de estado futuro

Se agruparon los tubos y las diferentes operaciones en los mismos por nivel de dificultad El tubo estandard se determino por analisis historico (Standard Production Unit) Se crearon secciones para trabajar los diferentes tipos de operaciones en los diferentes tipos de tubos

3. Se implemento la solucion siguiendo tecnicas Lean

Resultados finales
Tiempo de Produccion (Dias)

Dias

Tiempo de entrega despues de los cambios

PARA CREAR LA BASE DEL FLUJO Y LA ESTANDARIZACION ES NECESARIO NIVELAR LA CARGA DE TRABAJO
Estandarizacion

Flujo Estabilidad ((variabilidad < 20% ) + nivelacion de la carga = estabilidad para los pasos siguientes) Heijunka (Nivelacion) (trata de nivelar la carga de todos los asociados) Aislamiento de la variabilidad (tratar de alcanzar una variabilidad que sea menor del 20% por familia) Agrupacion de productos similares (con esto se logra nivelar la carga para la mayoria de los productos)

Errores comunes!!!

Tratar de establecer flujo o estandarizacion antes de estabilizar => FRACASO!!! Tratar de estandarizar y crear flujo de procesos inestables
Es

como tratar de poner techos sin buenas paredes Es como tratar de poner paredes sin buenas fundaciones

TALLER

Construir un mapa de estado actual (el proposito no es que este completo, el proposito es ver que pasa en la operacion)

Listar 50 desperdicios (no tratar de resolverlos) Si no se hallan 50 continuar hasta encontrarlos

Identificar la operacion mas critica dentro del mapa

Hacer un standing in the circle de dos horas o mas Encontrar 50 desperdicios en esta operacion. Continuar hasta encontrarlos

Encontrar indicadores de inestabilidad en esta operacion (caos, variabilidad, fuegos, rendimiento inconsistente)

Hacer una lista de ellas Identificar cuales son externas y cuales son internas Utilizar las estrategias y herramientas Lean para tratar de estabilizarlas (un 80 % es suficiente en este nivel)

Gracias!!!

FINAL