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ESTRATEGIA

CONCEPTO: Proviene del vocablo strategos como Arte del General, se refiere a las habilidades Psicolgicas y el carcter con los que asuma el papel asignado. Autores como Mintzberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia, como: Plan Pauta de accin Patrn Posicin Perspectiva

LAS CINCO DEFINICIONES DE LAS ESTRATEGIAS

PLAN
Una gua conscientemente determinada, par abordar una situacin especfica. Pueden ser genricos y especficos. Ejemplos: Un nio tiene una estrategia para brincar una barda En la milicia: trazar un plan de guerra En el juego Un plan completo En la administracin: Plan unificado comprensible e integral diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la organizacin sean alcanzados

LAS LAS CINCO CINCO DEFINICIONES DEFINICIONES DE DE LAS LAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
2. PAUTA DE ACCION Una maniobra para ganar al competidor Ejemplos: El nio que usa la barda para atraer al intruso, donde su doberman espera. Una corporacin amenaza con ampliar su capacidad de su planta, para desanimar al competidor. Existe la amenaza pero no la expansin , es una maniobra o pauta de accin.

LAS CINCO DEFINICIONES DE LAS ESTRATEGIAS


3. PATRN O PARADIGMA Consistencia en el comportamiento, tanto intencional como no intencional. La estrategia como modelo en un flujo de acciones. Ejemplos: En un tiempo Picasso slo pint en AZUL. Henry Ford: Modelo de autos T slo en color NEGRO Algunas veces lo detalles resultan ser estratgicos. Caso: Por un clavo se perdi la herradura. Por falta de una herradura se perdi el caballo. Y as sucesivamente pasando por el jinete y el General hasta llegar a la batalla Henry Ford perdi su guerra con la G. M. por que se neg a pintar sus autos de otro color que no fuera el negro. Caso de las manecillas de los relojes suizos.

LAS CINCO DEFINICIONES DE LAS ESTRATEGIAS

4. POSICION Fuerza mediadora o acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, es decir contexto interno y/ externo. En trminos ecolgicos un nicho, en trminos econmicos como generador de rentas, en trminos de administracin un dominio del producto del mercado. Se introduce la estrategia colectiva que promueve la cooperacin entre organizaciones similares o an entre posibles competidores, para contrarrestar a las fuerzas de la competencia.

LAS CINCO DEFINICIONES DE LAS ESTRATEGIAS


5. PERSPECTIVA Mira hacia adentro de la Organizacin La estrategia es para la Institucin lo que la personalidad es para el individuo. Construye toda una ideologa alrededor de la organizacin Ejemplos: IBM, Microsoft, HP (cultura de ingeniera) Mc Donalds, famosa por su calidad, servicio y limpieza Teora de la Administracin Fuerza impulsora PUCP. Calidad de profesionales Alemanes Weltanschauung (visin del mundo) Japoneses copiar, igualar y superar productos y servicios de calidad. CADA ESTRATEGIA CONSTITUYE UNA INVENCIN , UN SISTEMA CREADO POR MENTES IMAGINATIVAS La PERSPECTIVA es compartida o sea entra en la mente colectiva. Individuos UNIDOS por afinidades de pensamiento, comportamiento o ambos

ESTRATEGIA EMERGENTE
La estrategia emergente implica que un PATRN puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un plan formal, con una perspectiva global. Esto debe pasar al subconsciente de sus miembros (subconsciente colectivo).

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS


Estrategia realizada

Estrategi a intentada Estrategia No realizada

Es d a ibera l de a

gi e t tra

Estrategi a emergent e

F. C. Villanueva Ch

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Identificacin de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la organizacin, as como atribuir una estimacin de riesgo a cada una de las opciones discernibles. Valorar los puntos fuertes y las debilidades de la organizacin, junto con los recursos disponibles y al alcance de sta. Determinar con mayor objetividad posible , su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas en el mercado, as como capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes a su desempeo . Consideracin de que opciones prefieren tanto el ejecutivo , como sus subordinados inmediatos.Los valores personales, las aspiraciones e ideales ejercen influencia sobre la eleccin final de los propsitos. Rasgo tico, opciones ordenadas en relacin al grado de riesgo que conllevan, en referencia a los mrgenes de respuesta, a las expectativas de la sociedad.

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
FORMULACIN
(Decidir que hacer)

IMPLANTACION
(Lograr

resultados)

1.IDENTIFICACIION DE OPORTUNIDAD Y RIESGO

ESTRATEGIA CORPORATIVA

2.DETERMINARLOS RECURSOS MATERIALES, TCNICOS, FINANCIEROS Y ADMINISTRATIVOS DE LA ORGANIZACIN.

1. ESTRUCTURA RELACIONES DE ORGANIZACIN

Y LA

3. VALORES PERSONALES Y ASPIRACIONES DE LOS ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL.

Patrn de propsitos y polticas que definen a la Institucin y a su campo de accin.

2. PROCESOS COMPORTAMIENTOS ORGANIZACIONALES

3.LIDERAZGO NIVEL.

DE

ALTO

4. RECONOCIMIENTO DE LA RESPONSABILIDAD NO ECONMICA ANTE LA SOCIEDAD.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA ORGANIZACIN, OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA , CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACION PRESENTE DE LA INSTITUCIN, AS, COMO SU NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR EL DIRECCIONAMIENTO DE LA INSTITUCION HACIA EL FUTURO Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades) A donde queremos ir?

as i g e t Estra
Donde estamos ? Ambiente Externo (Oportunidades y amenazas)

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
CONCEPTO. Es un proceso de modificacin voluntaria y dirigida de una situacin actual a otra deseada a travs del tiempo
SITUACIN DESEADA
SITUACIN ACTUAL

201 0 2006
DESICIN, PASIN Y VALOR

Por que desarrollar un Plan Estratgico?


El desarrollo de un Plan Estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales , lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la Organizacin.En lneas generales: Mejora el desempeo de la Institucin Permite enfrentar problemas de la Organizacin Introduce una forma moderna de gestionar las Instituciones

PROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACIN


ETAPAS

VISION
FILOSFICA

MISION
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

ANALITICA

FORTALEZAS DEBILIDADES

OBJETIVOS ESTRATEGIAS
PROGRAMA DE ACCION ORGANIZACIN Y CONTROL

OPERATIVA

ACCION Y DESARROLLO

PROCESO METODOLGICO

ANLISIS EXTERNO

IDENTIFICACIN ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

PROGRAMAS Y ACTUACIONES

EVALUACIN

VISIN MISIN

.DEBILIDADES .AMENAZAS .FORTALEZAS .OPORTUNIDADES


OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ANLISIS INTERNO

EVALUACIN Y SELECCIN DE ALTERNATIVAS

PRESUPUESTO

1
Que somos?

2
Donde estamos?

3
Que queremos ser?

Como vamos a hacer para llegar a ser lo que queremos?

SISTEMA DE CONTROL

PROCESO PLANEACION ESTRATEGICA

ALTA DIRECCION Principios corporativos Valores Visin Misin Objetivos Estratgicos Proyectos Estratgicos
Visin Misin Objetivos funcionales. Estrategias funcionales Proyectos Estratgicos Planes de Accin.. Plan de Accin Plan de Accin

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CORPORATIVO

AREAS FUNCIONALES

Visin Misin Objetivos funcionales Estrategias Funcionales Proyectos Funcionales Planes de Accin. Plan de Accin Plan de Accin

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO FUNCIONAL

AREA OPERATIVA

PLANEAMIENTO OPERATIVO

El proceso de planificacin estratgica permitir :

Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de la Organizacin mediante el despliegue de objetivos, estrategias y programas. Analizar y medir los progresos y corregir las desviaciones, constituyendo una potente herramienta de gestin y de comunicacin interna. El proceso se materializar y formalizar con los Planes Estratgicos (5 aos) y los Planes Operativos (1 ao)

Estructura del Plan Estratgico y Operativo


Proy. Proy. de de Innovacin Innovacin

UNIDAD 1

Plan Estratgico
UNIDAD 2

UNIDAD N

vo an Pl rati e 1 Op 201 vo an Pl rati e 5 Op 201

vo an Pl rati e 2 Op 201

vo an Pl rati e Op 2013

vo an Pl rati e 4 Op 201

MISIN
FORMULACIN DE LOS PROPSITOS DE UNA ORGANIZACIN QUE LA DISTINGUE DE OTRAS INSTITUCIONES EN CUANTO AL CUBRIMIENTO DE SUS OPERACIONES, SUS PRODUCTOS, LOS MERCADOS Y EL TALENTO HUMANO QUE SOPORTA EL LOGRO DE ESTOS PROPSITOS SON LOS GRANDES OBJETIVOS DE REFERENCIA DE UNA ORGANIZACIN; EL PROPSITO MS IMPORTANTE POR EL QUE TRABAJAN Y SE ESFUERZAN LOS MIEMBROS DE LA MISMA.

MISIN
Cul

es su negocio?

Cules sus valores?

Quienes

son sus clientes?

Para que existe la Institucin?


Cules

LA MISIN
Cules sus objetivos Cuales su responsabilidad como ciudadano Corporativo Organizacionales? (responsabilidad Social)?

Cul

es su prioridad?

sus productos y mercados?

Cules los deberes y derechos de sus colaboradores?

Ejemplos de Misin Ejemplos Ejemplos de de Misin Misin


INDECOPI INDECOPI Ser Ser el el facilitador facilitador de de la la leal leal y y honesta honesta competencia competencia en en el el Per Per El El proceso proceso se se materializar materializar y y formalizar formalizar con con los los Planes Planes Estratgicos Estratgicos (4 (4aos) aos)y ylos losPlanes PlanesOperativos Operativos(1 (1ao) ao) CONAN CONAN Promover Promover el el desarrollo desarrollo sostenible sostenible propiciando propiciando un un equilibrio equilibrio entre entre el el desarrollo desarrollo socioeconmico, socioeconmico, la la utilizacin utilizacin de de los los recursos recursos naturales naturales y y la la conservacin conservacin del del ambiente ambiente CORPAC CORPAC S.A. S.A. Brindar Brindar servicios servicios a aa a la la Aeronavegacin Aeronavegacin seguros seguros y y eficientes, eficientes, as as como como servicios servicios aeroportuarios aeroportuarios con con infraestructuras infraestructuras y y facilidades facilidades que que aseguren aseguren la la plena plena satisfaccin satisfaccin del del cliente cliente con con niveles niveles de de competitividad competitividad y y rentabilidad. rentabilidad.

Ejemplos de Misin
DUPONT

Mejora cosas para vivir mejor gracias a la qumica


RCA

El nombre ms confiable en electrnica


ALCATEL

El compromiso de ALCATEL es la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente, suministrndole soluciones integrales de comunicacin de las mas avanzada tecnologa en todos los campos , garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como lideres en servicio y rentabilidad.
GENERAL MOTORS

La General Motors est en el negocio del Transporte , provee vehculos para el transporte de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados

CONJUNTO DE IDEAS GENERALES , QUE PROVEEN EL MARCO DE REFERENCIA DE LO QUE UNA ORGANIZACIN ES Y QUIERE SER EN EL FUTURO. SEALA RUMBO, DA DIRECCIN, ES LA CADENA O LAZO QUE UNE EN LAS ORGANIZACIONES EL PRESENTE CON EL FUTURO. DEBE REFLEJARSE EN LA MISIN, LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCIN Y SE HACE TANGIBLE CUANDO SE MATERIALIZAN EN PROYECTOS Y METAS ESPECFICAS, CUYOS RESULTADOS DEBEN SER MEDIBLES MEDIANTE UN DEFINIDO SISTEMA DE NDICES DE GESTIN. SON LAS GRANDES METAS INSTITUCIONALES

VISION

VISION
ELEMENTOS:
Es propuesta por los lderes de la organizacin

Dimensin de tiempo: Definido en un horizonte de tiempo Integradora: Apoyada y compartida por el Grupo Directivo y trabajadores Amplia y detallada: Expresar los logros que se espera alcanzar Positiva y alentadora: Inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia. Debe ser realista-posible: Basado en un esfuerzo Gerencial, en la experiencia y conocimiento del negocio Debe ser consistente: Con los principios Corporativos Debe ser difundida interna y externamente .

Ejemplos de VISIN
EDESA

Empresa lder dentro de la industria de acabados de la construccin, por su xito con los clientes, innovacin tecnolgica y habilidad para competir exitosamente en los mercados Internacionales Destacamos adems por su dedicacin a la formacin, capacitacin y desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso con el desarrollo del Pas.

ALPHA

Seremos una Institucin educativa rentable con autonoma econmica y administrativa que proporciones regularmente a sus alumnos y a la comunidad variados servicios educativos muy competitivos y adecuados a sus necesidades

WARNER LAMBERT

Ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y

Ejemplos de VISION Y MISIN


SEGURO SOCIAL
VISIN. Nos constituiremos en una institucin moderna, eficiente y competitiva que conserva el principio de la El se materializar y los El proceso proceso se caracteriza materializar por y formalizar formalizar con los Planes Planes solidaridad, y se una altacon especializacin y Estratgicos (4 (1 Estratgicos (4aos) aos)y ylos los Planes Operativos (1ao) ao) que al capacidad de resolucin al Planes costoOperativos mas adecuado; entregar en forma amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus usuarios y que cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta alcanzar el postulado de Universalidad en la Atencin de la salud de la poblacin, al cual adherimos MISIN Somos una institucin de mbito nacional al servicio de la proteccin integral de las familias y empresas Peruanas aseguradas.Brindamos prestaciones asistenciales sociales, econmicas y asesora tcnica especializada .Respetando los principios vigentes de la seguridad social: de universalidad, solidaridad y equidad,

Ejemplos de VISION Y MISIN AMOCO CORPORACION

VISIN: Amoco ser una Empresa con actividades globales, reconocidas por empleados , clientes, competidores, inversionistas y pblico en general por su preeminencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su actuacin. Nuestros sellos ser la innovacin, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, as como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para crear oportunidades MISIN: Amoco es una compaa qumica y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente

2.1. ANALISIS EXTERN0 Se refiere a identificacin de los factores exgenos , mas all de la Institucin que condicionan su desempeo tanto en sus aspectos positivos (oportunidades) como negativos(amenazas) En este anlisis se puede reconocer como reas relevantes: de la nivel PBI, Factores Econmicos: Relacionados con el comportamiento economa , el flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nacional como internacional; Inflacin, devaluacin, Inversin.

Factores Polticos: se refieren al uso o asignacin del poder, en relacin con los gobiernos nacionales, regionales, locales; los rganos de representacin y decisin poltica( Normas, Leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc. Constitucin, Normas Impositivas,estabilidad poltica, asignacin del poder. desempleo. Factores Tecnolgicos: Relacionados con el desarrollo de las mquinas, herramientas, los procesos, los materiales, etc. Nivel de tecnologa, flexibilidad de procesos, automatizacin. Factores competitivos: Determinados por los productos, el Factores Sociales:Los que afectan el modo incluso sus valores:Educacin, salud, seguridad, creencias, cultura, Tasas de natalidad, distribucin del ingreso,

2.1 ANALISIS EXTERNO

GEOPOLITICO COMPETITIVO
INSTITUCIONAL

LEGAL

INSTITUCIN

GEOGRAFICOS

TECNOLOGICO SOCIAL

ECONOMICO

2.2. ANALISIS INTERNO


Consiste en evaluacin la situacin presente. Detectar los factores claves que han condicionado el desempeo pasado , la evaluacin de dicho desempeo y la identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta la Empresa en su funcionamiento y operacin con relacin con la misin. Los procedimientos usuales para estructurar el sistema de auditora organizacional y diagnosticar el estado actual de la Empresa:El perfil de capacidad interna de la Empresa y el anlisis de vulnerabilidad. La auditora Organizacional desempeo de la Compaa competencia , es una evaluacin del comparado con el de su

2.2. ANALISIS INTERNO


El Diagnstico lo integran el anlisis de : a) Capacidad Directiva: Aspectos relacionados a: Planeamiento, Direccin, Toma de decisiones, coordinacin,, Comunicacin, Control. b) Capacidad Competitiva: Calidad del producto, Exclusividad, participacin en el mercado, Investigacin y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente. c) Capacidad Financiera: Deuda o capital, disponibilidad de lnea de crdito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros ndices financieros. d) Capacidad tcnica o tecnolgica: Infraestructura tecnolgica, normalizacin de los procesos, ubicacin fsica, acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas, intensidad en el uso de la mano de obra, nivel tecnolgico, disponibilidad de software, procedimientos tcnicos. e) Capacidad de talento humano: Nivel acadmico, experiencia tcnica, estabilidad, rotacin, ausentismo, nivel de remuneracin, capacitacin programas de desarrollo, motivacin, pertenencia, etc.

ANALISIS INTERNO

Calificacin Impacto Capacidad A M B DIRECTIVA COMPETITIVA FINANCIERA TECNOLOGICA TALENTO HUMANO M

Debilidades

Fortalezas

Una vez determinado el diagrama se examina las fortalezas y debilidades de cada una de la categoras generales y determinar los vacos que requieren consolidacin o correccin como fortaleza o debilidad. El PCI es un medio para examinar la posicin estratgica de una compaa

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS


-Elaborar lista de debilidades y fortalezas -Asignar ponderacin a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01 Muy importante 1.00 1 2 3 4

-Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta Debilidad importante Debilidad menor Fortaleza menor Fortaleza Importante -Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el ponderado para cada variable

resultado

-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado Ejem: Factores Internos Bajo estado de animo de los empleados Excelente calidad del servicio Capacidad Gerencial de los Ejecutivos Presupuesto disponible No existe estructura organizativa No se emplean personal de investigacin y desarrollo TOTAL Ponderacin 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 1.00 Clasificacin 2 4 3 3 1 2 Resultado Ponderado 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10 2.31

El promedio es 2.5, los resultados de la ponderacin es 2.3 muestra una unidad administrativa con debilidades internas

ANALISIS INTERNO
DIRECCION COMPETITIVOS COMPETENCIA

LEGAL

INSTITUCIN

FINANCIERA

INFRAESTRUCTURA TECNOLOGICO

R. HUMANOS

ANALISIS INTERNO

ORGANIZACIN
I N S T I T U C I N

PLANEACIN

CONTROL

PERSONAL

DIRECCIN

DIAGNSTICO: PREGUNTAS CLAVES


ORGANIZACIN

Es clara la estructura organizacional de la Institucin? Existe un organigrama explcito? Todo el personal conoce con claridad sus funciones? Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades? Todo el personal conoce con claridad el mtodo para realizar sus tareas? La estructura facilita la iniciativa del personal? La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos individuales e institucionales? La estructura organizacional es adecuada a las estrategias organizacionales? Estn definidos en forma clara los rangos de control de los jefes de la organizacin? Estn agrupadas en forma adecuada las actividades por afinidad? Se asigna un responsable por departamento? El responsable de un departamento tiene la autoridad necesaria para cumplir con sus objetivos? La estructura organizacional favorece la coordinacin entre las funciones de la institucin? Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e informacin? Estn las funciones de o staff presentadas en forma adecuada en el organigrama? Se han definido sistemas de control y evaluacin? La estructura organizacional es flexible? Se adapta a nuevas circunstancias? La estructura tiene capacidad para responder a cambios internos y externos? Son claros los procesos organizaciones?

PLANEACIN

Se ha definido una metodologa para realizar la planeacin de institucin? La Institucin utiliza el enfoque de Gestin Estratgica para la toma de decisiones corporativas? Se han analizado la cultura corporativa? Se conocen los valores y creencias que regulan la vida organizacional? Se ha realizado una auditoria interna de la organizacin? Se conoce a la competencia, su capacidad, objetivos y estrategias? La organizacin observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno econmico, social, tecnolgico, geogrfico, demogrfico, poltico y legal? La institucin analiza y anticipa las necesidades de los principales clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, y empleados? Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la institucin? La institucin tiene una visin definida y divulgada? La institucin ha definido su misin en forma explcita? La institucin ha precisado objetivos y estrategias globales? La organizacin ha establecido objetivos y estrategias funcionales? Se han definido metas, polticas y planes de accin en la institucin? El planeamiento estratgico ha sido difundido ampliamente en la institucin? La organizacin evala los resultados de la ejecucin de la estrategia? Se han definido indicadores de gestin?

CONTROL

Se han definido los objetivos del control? Se han definido parmetros para confrontar los resultados organizacionales en las distintas reas? La institucin maneja sistemas de control de gestin? La institucin maneja sistemas de control operativos? La organizacin tiene sistemas eficientes y efectivos de control financiero, de ventas, inventarios, gastos, produccin, calidad y gerenciales? Los sistemas de control de la organizacin son exactos, completos y efectivos? La informacin sobre el desempeo es exacta, oportuna, objetiva y clara? Se han establecido normas y mtodos para medir el desempeo? Las medidas correctivas que se deben tomar con respecto a un desempeo inadecuado, se retroalimentan en forma eficiente y efectiva? El control se adecua a la realidad organizacional? Cual es el costo de los sistemas de control? Los sistemas de control son flexibles? Se tiene un sistema de control asistido por computador?

PERSONAL

La organizacin cuenta con un departamento de personal o de recursos humanos? Se utiliza un proceso para la seleccin del personal? Existe un proceso de induccin del personal? El personal de la institucin est altamente motivado? Los trabajadores pueden satisfacer sus necesidades individuales en la organizacin? Se ofrece capacitacin al personal? Es alta la satisfaccin del trabajo? La organizacin ofrece sistemas de incentivos y sanciones? Son bajas las tasas de ausentismo en la institucin? Se han identificado los grupos informales en la organizacin? Son favorables para la institucin? La institucin cuenta con un sistema de evaluacin del desempeo? Existe un plan de carrera? La organizacin cuenta con un cdigo de tica? Se promueve al trabajador dentro de la institucin? Son adecuadas las condiciones fsicas del mbito en el cual se desempea el trabajador? Existe un sistema adecuado de descripcin de funciones? La institucin tiene un sistema de administracin de salarios? Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas? Se han definido polticas disciplinarias en la organizacin? Son buenas las relaciones del sindicato con la institucin?

DIRECCIN

Existe una clara definicin de funciones? La toma de decisiones es gil y oportuna? El proceso de coordinacin es eficiente y efectivo? Existen mecanismos para realizar el control de gestin? El sistema de evaluacin es conocido por toda la organizacin? La organizacin cuenta con directivos lideres? Siente la organizacin el liderazgo de sus directivos? Existe un proceso de delegacin o en cambio es una organizacin centralizada? Cuales son los niveles de empoderamiento (Empowerment)? Estn definidos los niveles de responsabilidad? El proceso de comunicacin es eficiente y efectivo? Esta fluye gilmente de arriba-abajo y viceversa? Hay un sistema de auditoria de la comunicacin? La Direccin utiliza un estilo participativo? Existen mecanismos de participacin? Existen y se utilizan los ndices de gestin?

PROYECTO ESTRATGICO

NO ES UN DOCUMENTO

ES

LA ACCIN CONJUNTA DE TODOS SUS ELEMENTOS

F .C. Villanueva Chvez.

GESTIN ESTRATGICA EMERGENTE

Lic. Francisco Celso Villanueva Chvez.

PARADIGMAS ESTRATGICOS

"En una poca de cambios radicales, el futuroes de los que siguen aprendiendo, los que ya aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo que ya no existe
Eric Hoffer

PRIMER PRIMER PARADIGMA PARADIGMA

Dios quiera que...!.


Dios quiera que no pase nada malo!, Dios quiera no cambien las cosas!, Dios quiera que todo salga bien!, Dios quiera que la institucin sobreviva.

SEGUNDO PARADIGMA

Se piensa que: controlando los recursos podemos controlar como se desarrolla la gestin de la organizacin
Nuestro problema no est en como gastar o invertir los recursos, sino en saber cual es el NORTE VERDADERO que debe

TERCER PARADIGMA
1. PLANIFICACIN ESTRATGICA CON

E E E

2. PLANES CORPORATIVOS

PODER PODER CENTRAL CENTRAL


5. BELLSIMOS PROGRAMAS QUE CASI NADIE CUMPLE 4. BUROCRACIA INTELECTUAL

3. BUENOS RESULTADOS LTIMOS 25 0 30 AOS

CUARTO PARADIGMA

BASADO EN EL

PODER DE LA GENTE

GESTIN ESTRATGICA
MISIN Y VISIN Institucional Trabajo en Macroequi po

CADA LDER GENERA SU PROPIA GESTIN Trabajo en Equipo

CUARTO PARADIGMA
GESTIN ESTRATGICA LDER LDER LDER GESTIN ESTRATGICA MISIN VISIN

LDER

LDER

LDER LDER PROACTIVIDAD

LDER

COMPETITIVIDAD

CUARTO PARADIGMA
GESTIN ESTRATGICA

ESTRATEGIAS

ANTICIPATIVAS
?
para

ADAPTATIVAS
para

SOBREVIVIR
y ser

COMPETITIVOS
CORTO MEDIANO LARGO

CUARTO PARADIGMA
GESTIN ESTRATGICA ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS: Responden a los cambios del entorno Son parte de nuestra realidad Nos permiten sobrevivir ESTRATEGIAS ANTICIPATIVAS: Sirven para ser promotores del cambio Hacer que la competencia tenga cambiar al ritmo que impongamos nosotros Da origen a la Institucin PROACTIVA Nos permiten ser COMPETITIVOS La Institucin tiene que realizar procesos de ANTICIPACIN.

CUARTO PARADIGMA
Por que hablamos de Gestin Estratgica Segn el diccionario Larousse Gestin: accin de administrar Estratgica: perteneciente a la estrategia Estrategia: arte de dirigir las operaciones, habilidad para dirigir un asunto G. E: accin y efecto de administrar
GESTIN ESTRATGICA

CUARTO PARADIGMA
GESTIN ESTRATGICA

Gestin Estratgica es: Accin y efecto por parte de la Direccin o Gerencia, de crear las estrategias adptativas que requiere la Institucin para sobrevivir a corto plazo y las estrategias anticipativas para ser competitivos a mediano y largo plazo. Segn Betancouri :Gestin Estratgica es: Arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar el cambio, con el propsito de crear permanentemente

CUARTO PARADIGMA
GESTIN ESTRATGICA

Adaptarse es un problema de supervivencia Generar el cambio es lo nico que nos permite ser COMPETITIVOS Generando el cambio estaremos siempre un paso adelante de la competencia, obligando a sta a reaccionar frente a nosotros. Mientras la competencia est pendiente de sobrevivir, nosotros estaremos manteniendo nuestra ventajas competitivas.

LIDERAZGO PROACTIVO
SE

ANTICIPA A LOS ACONTECIMIENTOS ES ESTRATEGA MAESTRO SE CONVIERTE EN CREADOR O CONFIGURADOR EL PAPEL DEL LDER SE VUELVE PROACTIVO EN LUGAR DE REACTIVO ES PROMOTOR DE LA INNOVACIN Y RECHAZA LA ESTUPIDEZ DE LAS BUROCRACIAS INERCIALES.

GESTIN ESCOLAR ESTRATGICA


MEJORES MEJORES PRCTICA PRCTICA S S PROFESIO PROFESIO NALES NALES MEJOR MEJOR EQUIPO EQUIPO DIRECTIVO DIRECTIVO Y Y DOCENTE DOCENTE

ALUMNO S

CREATIVIDAD INNOVACIN PROACTIVIDAD

MEJORES MEJORES APRENDIAPRENDISAJES SAJES

ESCUELA ESCUELA GLOBAL GLOBALY Y HOLSTIC HOLSTIC A A

PASIN VALOR DECISIN

SI UD. QUIERE DORMIR TRANQUILO EN EL FUTURO, IDENTIFIQUE QU ESTN HACIENDO ALGUNOS QUE HOY EN DA NO SON SU COMPETENCIA, PERO CUYOS PRODUCTOS Y SERVICIOS PUDIERAN DESPLAZAR A LOS SUYOS Y , ACTE

REFLEXIONES ESTRATGICAS

BETANCOURT

NADIE EST OBLIGADO A SOBREVIVIR

COMPETIR ES UN ASUNTO DONDE SLO ENTRAN LOS EXCELENTES

W.Edwards Deming

W. W.Edwards EdwardsDeming Deming y La Calidad Total y La Calidad Total o oCalidad Calidadde deClase ClaseMundial Mundial Sus "14 Sugerencias Sus "14 Sugerencias"" Gerenciales Gerencialescambiaron cambiaronla la historia de Japn y del Mundo historia de Japn y del Mundoy y Siguen Vigentes

REFLEXIONES ESTRATGICAS
LA GENTE LLAMA IDEAS PELIGROSAS A LAS IDEAS NUEVAS () BIEN MIRADO, UNA IDEA NUEVA ES RARSIMA Y ES LA RESPUESTA DE LA INTELIGENCIA A UNA NECESIDAD HUMANA NUEVA. DE AH QUE LAS IDEAS PELIGROSAS SON LAS NICAS IDEAS NECESARIAS, LO REALMENTE PELIGROSO SON LAS IDEAS VIEJAS. TIENEN LA INMOVILIDAD Y LA FASCINACIN DE LA MUERTE Luis Alberto Castillo

REFLEXIONES ESTRATGICAS
LAS MEJORES IDEAS SIEMPRE HAN SURGIDO Y SURGIRN SIEMPRE DE LOS DEPENDIENTES DE TIENDAS. LO IMPORTANTE ES BUSCARLOS, ESCUCHAR Y Sam Walton ACTUAR

REFLEXIONES ESTRATGICAS
Yo no trabajo, yo me divierto
Bill Gates

Microsof t

Windows

Reflexiones estratgicas
NO NO SOY SOY UNA UNA MUJER MUJER DE DE NEGOCIOS, NEGOCIOS, SOY SOY UNA UNA MUJER MUJER QUE QUE HACE HACE GALLETAS GALLETAS
Debbie Fields

Una mujer con una llamarada para la hornada utiliz tres ingredientes dominantes para cocinar encima de un imperio mundial de la galleta -pasin, perseverencia y

REFLEXINES FINALES
NO SOY UNA PERSONA QUE UNICAMENTE DIRIGE, SOY UNA PERSONA QUE GESTIONA HABILMENTE LA INSTITUCIN

F .C. Villanueva Chvez.

REFLEXIN FINAL
No soy una persona que nicamente ensea, soy un persona que forma personas