MUDANA EM ORGANIZAES
Mudanas de mbito social cultural poltico econmico
MUDANA EM ORGANIZAES
Mudanas de mbito gerencial
MUDANA EM ORGANIZAES
Mudanas de mbito tecnolgico
O MARCO DIVISOR
Um ponto de mutao
70
m5 m1 m2 m3 m4
m7
m6
70
O CONTEXTO DA MUDANA
As organizaes so sobrecarregadas com
nas organizaes
PERGUNTA-SE...
Como podem as organizaes sobreviver com sade e desenvolver-se em tal ambiente de mudana?
...
Uma possvel resposta (no a nica): algumas capacidades
CAPACIDADE ESSENCIAL
conhecimento do ambiente
Fontes de conhecimento: mercado,
CAPACIDADE ESSENCIAL
Competitividade no ambiente
Criao de conhecimento
No basta ter uma tima postura reativa
CAPACIDADE ESSENCIAL
Nem todo conhecimento relevante A maioria do conhecimento precisa ser
processado
Sobrecarga de conhecimento gera
instabilidade
Capacidade de anlise crtica do
conhecimen
to
CAPACIDADE ESSENCIAL
CAPACIDADES E HABILIDADES
1) Rastreamento e absoro de conhecimento do ambiente 2) Criao de conhecimento 3) Anlise e crtica do conhecimento
4) Ao efetiva na realidade
...so nada mais que capacidades ligadas ... APRENDIZAGEM
MUDANA E APRENDIZAGEM
O QUE QUALIDADE?
Qualidade
Atendimento das necessidades Obrigao No quebrar Adequao ao uso
Confiana
Um bom produto
Modismo Durabilidade
Definies de Qualidade
Qualidade um julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou servio; o grau em que clientes ou usurios sentem que o produto ou servio excede suas necessidades ou expectativas.
(Gitlow, Planejando a qualidade, a Produtividade a Competitividade )
Clientes da Qualidade
CLIENTES INTERNOS
FORNECEDORES
CLIENTES
SOCIEDADE
ACIONISTAS
Clientes da Qualidade
JTEKT
MPs Energia Informaes
Dimenses da Qualidade
SOBREVIVNCIA DA EMPRESA SATISFAO TOTAL DO CLIENTE
QUALIDADE TOTAL
MORAL
O QUE PRODUTIVIDADE?
O que Produtividade?
O que Produtividade?
CONCEITOS ERRADOS SOBRE PRODUTIVIDADE
Produtividade equivale a produo Produtividade somente a busca da
eficincia
O que Produtividade?
+ +
Produtividade
Produtividade uma atitude da mente que busca atingir melhorias contnuas nos sistemas e nas prticas que traduzem as atitudes em aes. Isto pode ser feito atravs de:
ns mesmos - novos conhecimentos, competncias, disciplina e esforos (individuais e de equipe).
nossos trabalhos - melhor gerenciamento nos mtodos, reduo de custos, de prazos, melhores sistemas e tecnologia.
O que Gerenciar?
CONTROLE
ROTINA MELHORIAS
Manter obedincia aos padres Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para garantir que no haver reincidncia
PREVISIBILIDADE
As melhorias so sempre feitas a partir da situao vigente e por etapas (como numa escada)
COMPETITIVIDADE
Anlise de Processo SOLUO DE PROBLEMAS E MELHORIAS Situao Anormal (Padro Estabelecido) Bloqueio No OK?
GERENCIAMENTO DA ROTINA
SISTEMA DE PLANEJAMENTO E PADRONIZAO
P/S D
SISTEMA DE VERIFICAO
Item de Controle
Situao Normal
Tempo
GERENCIAMENTO DA ROTINA
A P C D A S C D A P C D PADRO PADRO
EXCELNCIA
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade so mtodos analticos largamente utilizados para a melhoria de processos e soluo de problemas em qualidade.
O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e, fundamentalmente, a administrao atravs de fatos, ao invs de opinies.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade, portanto, so utilizadas para observar, gerenciar e medir fatos e dados na busca da melhoria e na soluo de problemas em processos.
BRAINSTORMING
A traduo mais comum tempestade de idias, que uma tcnica utilizada por grupos de trabalhos ou times da qualidade para encorajar a gerao, esclarecimento e avaliao de uma lista de idias, problemas ou tpicos, de forma criativa e rpida, a respeito de um determinado assunto.
e no na qualidade.
BRAINSTORMING
1) Estruturado: nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso obriga at mesmo os tmidos a participarem, mas pode at criar alguma presso sobre as pessoas.
BRAINSTORMING
2) No-estruturado: nesta forma, os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos.
BRAINSTORMING
Quando utilizar?
Para identificar problemas.
causas de um problema).
melhoria.
BRAINSTORMING
Como se faz ?
Formar um grupo de no mximo 12 participantes.
Orientar sobre a origem e o motivo do encontro. Nunca criticar idias.
BRAINSTORMING
Todos devem concordar com a questo ou
interpretar.
A gerao de idias dever ter durao de 5
BRAINSTORMING
Fases:
1) Fase de gerao: onde o lder esclarece o assunto a ser abordado, escreve-o num flipchart ou quadro, lista as idias apresentadas, at no surgir mais nenhuma. 2) Fase de classificao: onde o grupo faz uma reviso da lista, para se certificar que todos entendem cada item da mesma forma e para condensar/eliminar duplicaes.
BRAINSTORMING
3) Fase de avaliao: na qual o grupo discute a lista e procura eliminar itens sem importncia ou fora de escopo.
BRAINSTORMING
4) Fase de agrupamento de idias: na qual o grupo discute a lista e procura juntar as idias similares ou afins. Se necessrio, o grupo pode escrever uma nova frase que represente a idia geral das frases contidas em cada um dos grupos.
O QUE UM PROCESSO
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos em produtos, com repetibilidade e feed-back.
INSUMO
TRANSFORMAO
PRODUTO REPETITIVO
Fsicas, de localizao e transacionais
FEED-BACK
As causas so divididas em famlias, podendo compreender a mente-de-obra, mtodos, materiais, mquinas (4Ms) e, s vezes, tambm medidas e meio ambiente (6Ms).
Quando utilizar?
1)Para mapear um processo; 2)Para definir itens de controle e itens de verificao;
3)Para analisar as causas de um problema;
MEDIDA
ITEM DE CONTROLE
EFEITO
MENTE-DE-OBRA
MTODO
MEIO AMBIENTE
ITEM DE VERIFICAO
MAPEAR UM PROCESSO?
Mquina Listar todos os equipamentos e ferramentas necessrios, estes elementos no se transformam durante o processo.
Mente-de-obra Descrever os cargos e pr-requisitos das pessoas que participam do processo. Mtodo Listar todos os procedimentos e planejamentos necessrios para o atingimento do resultado esperado.
CONTROLE E DE VERIFICAO?
Dimenses da Qualidade
SOBREVIVNCIA DA EMPRESA
QUALIDADE TOTAL
MORAL
Desdobramento de Metas
Item de verificao do diretor P Q R
Desdobramento de Metas
Departamento T s
100%
1,0
0,5
0 J F M A M J J A S O N D
3) Levantar todas as possveis causas do problema/processo relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas respectivas espinhas do peixe)
Variao na Mquina
Por rotao Por deslizamento
Deteriorao
Fornecedor
Transporte
Variao na Medida
Treinamento
Mtodo
Condies Legais
Variao na Mente-de-obra
Doena Desconforto
Condio Fsica
Informao
Inconsistente Confuso
Variao no Mtodo
Errada Desatualizado Inexistente
Instruo
Especificao ou Desenho
Variao no Meio-Ambiente
Chuvoso Vero Inverno
Temperatura
Condies de Trabalho
Clima
Mquina
Presso no registrada Baixa presso dos pneus Projeto ruim Difcil acesso ao bico Alto consumo de combustvel Falta leo $ Falta manual No sei octanagem correta leo errado Lubrificao imprpria. No sei leo correto No tenho manual prop.
Sempre atrasado
Manuteno insuficiente $
Mo-de-Obra
Material
FLUXOGRAMA
O fluxograma uma representao grfica de todos os passos que integram um determinado processo, sob forma seqencial e de modo analtico.
Responsvel
FLUXOGRAMA
O fluxograma a forma mais completa de visualizar processos, revelando fatos despercebidos em outras formas de apresentao.
No fluxograma, os passos da rotina so ordenados de acordo com a seqncia lgica de sua execuo.
FLUXOGRAMA
OPERAES - o quadrado representa os diversos passos que possam existir numa rotina
FLUXO DO PROCESSO a seta utilizada para indicar o sentido e seqncia das fases do processo
DECISO o losango utilizado para determinar o caminho a seguir no fluxo dentre as opes oferecidas
FLUXOGRAMA
DOCUMENTO - representa a entrada ou sada de documentos em determinada operao e o nmero de vias do mesmo RESPONSABILIDADE - representa o responsvel ou os responsveis pela operao
Responsvel
CONECTOR DE FLUXO utilizada para indicar conexes entre operaes na mesma pgina
FLUXOGRAMA
Quando utilizar?
Para identificao de um processo global; Para identificao de processos
especficos.
FLUXOGRAMA
Como se faz?
Definir a simbologia a ser utilizada. Selecionar um processo. Listar todas as etapas do processo selecionado; Identificar as operaes executadas e os
FLUXOGRAMA
Cuidados a serem tomados :
Deve-se construir um fluxograma que reflita a realidade do processo.
Deve-se definir claramente os limites
FLUXOGRAMA
Exemplo: Fluxograma de cima para baixo - corte de cabelo
Incio
SIM
Caminhe at o
barbeiro
Fim
NO
Pague o barbeiro
NO
MATRIZ DE PRIORIZAO
Utiliza-se a matriz de priorizao para:
Estabelecer prioridade de problemas a
serem resolvidos;
MATRIZ DE PRIORIZAO
Esta ferramenta freqentemente utilizada
quando no se tem dados numricos referentes aos itens a serem priorizados.
MATRIZ DE PRIORIZAO
Matriz de Urgncia, Viabilidade e Eficcia
A Matriz de Urgncia, Viabilidade e Eficcia uma ferramenta comumente utilizada para a priorizao de atividades. O objetivo da matriz avaliar os itens conforme a sua Urgncia (U), Viabilidade (V) e Eficcia (E), pontuando os itens de acordo com o grau de importncia
MATRIZ DE PRIORIZAO
Como utilizar?
Criar uma matriz com 6 colunas com os
coluna "urgncia", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuao), de acordo com o grau de urgncia.
MATRIZ DE PRIORIZAO
TABELA DE PONTUAO:
Val. 1 3 5 7 9 Urgncia No tem pressa Pode esperar um pouco Existe certa urgncia O mais cedo possvel Ao imediata Viabilidade No vivel Pouco vivel Vivel Bem vivel Extremamente vivel Eficcia No apresenta resultados Apresenta algum resultado Medida eficiente Medida bem eficiente Extremamente eficiente
MATRIZ DE PRIORIZAO
Na coluna "viabilidade", pontuar os itens
listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuao), de acordo com o grau de viabilidade. 5) Na coluna "eficcia", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuao), de acordo com o grau de eficcia.
MATRIZ DE PRIORIZAO
6) Aps preenchidas as colunas "urgncia", "viabilidade" e "eficcia", preencher a coluna "total". A coluna "total" a soma das pontuaes dadas nas "urgncia", "viabilidade" e "eficcia" (Total = U + V+E). 7) O item com o maior valor numrico na coluna "total" ter a prioridade mxima, recebendo a primeira colocao na coluna "classificao", e assim por diante, at que todos os itens listados na matriz estejam classificados.
MATRIZ DE PRIORIZAO
Exemplo: a limpeza do prdio no est satisfatria Fato: vidros das janelas sempre esto sujos
Faltam pessoas
Falta motivao dos funcionrios Falta equipamento adequado A qualidade do material de limpeza empregado no boa
5 3 5
9 7 7 7 7 7 7 7 7
13
23 21 21
5o.
2o. 3o. 3o.
HISTOGRAMA
Por meio da organizao de muitos dados num histograma, podemos conhecer a populao de maneira objetiva. Analisar e entender o desempenho
35 30 25
Frequncia
20 15
No de obs
10 5 0 0 1 2 3 4 Valores 5 6 7 8
Classe/Categoria
TIPOS DE HISTOGRAMA
Padronizado Falta ajuste
TIPOS DE HISTOGRAMA
Um limite de expecificao
TIPOS DE HISTOGRAMA
EXEMPLO
Fazer o histograma dos seguintes dados;
Data 08/Ago 09/Ago 10/Ago 11/Ago 12/Ago 13/Ago 14/Ago 15/Ago 16/Ago 17/Ago 18/Ago 19/Ago 20/Ago 21/Ago 22/Ago 23/Ago 24/Ago 25/Ago 26/Ago 27/Ago X1 854 837 849 848 842 852 851 848 848 846 848 847 846 846 849 854 841 852 851 852 X2 844 849 855 847 850 859 849 850 848 843 842 858 839 853 849 848 844 845 843 854 X3 849 843 850 852 840 850 844 845 852 858 842 850 846 843 850 851 849 850 862 858 X4 851 847 842 847 849 858 848 840 852 846 853 848 857 850 843 851 854 846 856 848 X5 854 840 848 860 848 839 850 846 849 846 849 853 845 849 852 848 855 847 846 838
ENTO O HISTOGRAMA :
Histograma
30 25 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% Freqncia % cumulativo
Freqncia
20 15
10
5 0
40,00%
20,00% ,00%
Classe
DIAGRAMA DE PARETO
Utiliza-se o Diagrama de Pareto para:
Mostrar, por ordem de importncia, a contribuio de cada item no efeito total. Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos; Estabelecer prioridade das causas a serem resolvidos;
DIAGRAMA DE PARETO
O princpio de Pareto 80% das dificuldades vm de 20% dos problemas
Exemplo : 20% dos clientes geram 80% das reclamaes, 20% dos itens do estoque correspondem a 80% do capital investido no mesmo, etc.
DIAGRAMA DE PARETO
Como utilizar?
1) Levantar os itens a serem pesquisados
2) Levantar a incidncia de problemas relacionadas a cada um dos itens 3) Totalizar as incidncias e tirar a porcentagem de cada um dos itens
DIAGRAMA DE PARETO
FATO: Quantidade elevada de pagamentos em atraso. A) Levantamento de possveis problemas:
Faltam recursos em caixa Nota fiscal errada Cobrana indevida Nota fiscal atrasada Problemas no setor de tesouraria Outros
DIAGRAMA DE PARETO
B) Coleta de dados
Causa
A B C D E F Faltam recursos em caixa Nota Fiscal errada Cobrana indevida Nota Fiscal atrasada \\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\
Contagem
Total
2 5 15
DIAGRAMA DE PARETO
C) Elaborao da tabela decrescente e clculo das freqncias
Tipo
D C E B A F
DIAGRAMA DE PARETO
D) Construo do diagrama de Pareto
70 60 50 40 30 20 10 00 D C E B A F 35 71,4% 82,9% 100%
90,0%
92,9%
90%
80% 70% 60% 50% 40% 30%
50,0%
15 8 5 2 5
20% 10%
Exerccio
Fazer o Grfico de Pareto para analisar qual atividade deve ser melhorada prioritariamente.
Atividade Acabamento Superficial Ajuste de ferramentas/materiais Inspeo Medir / Marcao Outra atividade Remoo de Excesso Retrabalho Total
Tempo 3 30 6 45 5 1 10 100
DIAGRAMA DE DISPERSO
So utilizados para estudar a relao de duas
afeta;
Duas caractersticas da qualidade que se
relacionam, ou;
Dois fatores que se relacionam com uma mesma
caracterstica da qualidade;
DIAGRAMA DE DISPERSO
EXEMPLO:
Relatrio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Peas (n.) 7 70 2 2 22 3 1 1 13 4 3 13 22 2 4 15 28 7 4 6 37 25 10 17 Tempo (min) 10 110 8 7 80 5 3 1 40 5 5 15 85 5 5 40 30 23 12 7 50 125 65 15
DIAGRAMA DE DISPERSO
Anlise da Seccionadora
140
120 100
Tempo (min.)
80
60
40 20
10
20
30
40
50
60
70
80
Peas (unidades)
A MELHORIA
Anlise da Seccionadora
140 120 100 80 60 40 20 0 0 20 40 60 80
Tempo (min.)
Peas (unidades)
CARTAS DE CONTROLE
COMO FAZER UMA CARTA DE CONTROLE 1) COLETA DE DADOS Coletar mais de 100 dados recentes que, preferencialmente, importantes caractersticas tecnicamente e estatisticamente. 2) ORGANIZAR OS DADOS 3) DIVIDIR OS DADOS EM SUBGRUPOS (EM TORNO DE 3 ~5) 4) CALCULAR A MDIA DE CADA SUBGRUPO 5) CALCULAR A DIFERENA ENTRE O MNIMO E MXIMO (AMPLITUDE=R) DE CADA SUBGRUPO 6) CALCULAR A MDIA GLOBAL E A AMPLITUDE GLOBAL
CARTAS DE CONTROLE
7) CALCULAR AS LINHAS DE CONTROLE Linhas de controle para X Linha central LC= X Limite de controle Superior LCS = X + A2 R Limite de controle Inferior LCI= X-A2R Linhas de controle para R (amplitude) Linha central LC= R Limite de controle Superior LCS = D4R Limite de controle Inferior LCI= D3R
CARTAS DE CONTROLE
Carta de Controle
Limite de Controle Superior (UCL) Linha Central (CL) Limite de Controle Inferior (LCL)
LCL
UCL CL LCL
CHECK-LIST
O check-list (lista de verificao) uma ferramenta utilizada para coleta de dados (e/ou checagem de itens pr-estabelecidos de um determinado processo).
Diferentes tipos de
estruturados para
checagem de itens).
Quando utilizar?
1)Para coletar dados de processos; 2)Para garantir a execuo de etapas crticas do processo;
3)Para inspecionar processos; ou auditar
Check-list
defeitos utilizando o
Check list??
CHECK-LIST
Como devemos fazer para coleta de dados?
Escolher
CHECK-LIST
Como devemos fazer para execuo de etapas crticas?
Escolher um processo e listar as etapas ou
CHECK-LIST
Como devemos fazer para inspeo de processos?
Escolher um processo e, por amostragem, listar
CHECK-LIST
Cuidados a serem tomados :
Adequar o check-list s condies de uso; Elaborar um check-list que seja de fcil
utilizao;
Definir padres de quanto a forma de coletar
os dados;
No
caso
de
amostras,
certificar-se
da
aleatoriedade.
CHECK-LIST
Exemplo: Check- list para verificao de projeto Check-list a ser preenchido por um projetista ao final da elaborao do projeto:
Projeto: Estao Fictcia 2 Capa ndice com nmero de pginas Numerao errada
Memorial - clculos
Memorial - resultados destacados Todos os desenhos em anexo Numerao dos desenhos Data dos desenhos Atualizao da reviso dos desenhos Assinatura em todos os desenhos Esquemtico sem ass.aprovao Incorreta-plano de face
CHECK-LIST
Exemplo: Check-list para coleta de dados de erros em digitao
TERA
XX ****** XX XXXXXXX X
QUARTA
* X ***** XX
QUINTA
SEXTA
* XXX *******
A
01 B C 02 D
***
Tipos de erro: TROCAR LETRAS LETRAS NO LEGVEIS LETRAS ENCAVALADAS * ERROS DE PORTUGUS X OUTROS
CHECK-LIST
Exemplo: Lista de verificao de auditoria de 5S
LISTA DE VERIFICAO rea Auditada: __________________________ Data: _______ / _______ / _____________
1 - SENSO DE UTILIZAO
Auditor: _______________________
Auditado: ______________________
Conceito Observaes A maioria est com quantidade moderada de materiais
5,0
REUTILIZAO DE MATERIAIS
5W e 2H
Quando utilizar?
1)Para planejar aes; 2)Para descrever procedimentos;
5W e 2H
5W2H What 7 Perguntas O qu Descrio -O que ser feito? -Que materiais e equipamentos utilizar? -Quais as especificaes a serem seguidas? -O que envolve o servio? -Por que esta tarefa necessria? -Por que deve-se verificar o servio? -Quais os riscos da falta de controle? -Como executar o servio? -Como verific-lo? -Quem deve fazer o servio? -Quem deve verificar? -Onde ser feito o servio? -Onde armazen-los? -Onde guardar os equipamentos? -Quando iniciar o servio? -Quando verificar? - Qual o prazo de execuo? -Quanto custa fazer de maneira ou de outra? -Quanto custa se no for feito? Why Por que
Conceito de Meta
OBJETIVO GERENCIAL
META
VALOR
PRAZO
Conceito de Meta
COMPRAR CASA NOVA
META
250 M2
DAQUI A 3 ANOS
Como fazer :
Estabelecer a Meta a ser atingida; Convocar todas as pessoas que podem contribuir ou que influenciaro para que a meta seja atingida; Levantar as possveis aes que podero ser tomadas para atingir a meta estabelecida;
Gerente Administrativo
Avaliao das Para obter propostas validao da soluo Aquisio da Para central resoluo do problema
Diretores e Gerente Administrativo Qualificar fornecedor e Gerente emitir Ordem de Compra Administrativo
Matriz
05/01/99 10/01/99
Matriz
12/01/99 15/01/99
QC Story
Problem Solving
Check-list;
Descobrir os fatores que definem o problema - o qu, quem, quando, onde, quantos, freqncia; Observar fatores como: tempo: turno que o problema acontece, dia da semana, ms a ms, estao do ano;
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CAMPOS, Vicente Falconi, 1940. TQC Controle de Qualidade Total (no estilo japons. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do diaa-dia. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001. DELLARETTI e DRUMOND, Osmario Filho e Ftima Brant. TQC Itens de Controle e Avaliao do Processo. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni, 1994.