ORGANIZACIN

La organizacin tiene diversas aceptaciones en la literatura administrativa. Una como sinnimo de empresa y la otra como fase del proceso administrativo, sobre la cual nos vamos a ocupar. Veamos algunas definiciones sobre organizacin.

La organizacin implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.

Consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas: establecer las estructura organizacional, delinear las relaciones o lneas de enlace que faciliten la coordinacin, crear las descripciones de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad, y fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal para cada puestos.

La organizacin es el proceso de disponer y destinar al trabajo la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, en una forma tal que pueden lograr los objetivos organizacionales de manera eficiente.

Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismos social, con el propsito de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

Identificar las actividades requeridas, agruparlas en reas y puestos de trabajo, asignaturas y jerarquizar tantos los puestos como las funciones correspondientes.

Su importancia radica: En su papel como promotora de la eficiencia administrativa

Propsito y naturaleza de la organizacin. La estructuracin de las funciones y actividades organizacionales, mediante la generacin de reas funcionales, puestos y niveles jerrquicos que faciliten la coordinacin del esfuerzo de todos los miembros de la empresa y propicien mayores niveles de eficiencia en la distribucin y manejo de los recursos, as como en el logro de los objetivos organizaciones. Estos emitidos, estn implcito en lo denominado ORGANIGRAMA.

La organizacin define y orienta el trabajo en el interior de la empresa, por lo que principal objetivo es ayudar a que las metas de la empresa tengan significado y sean importantes para todos sus miembros, contribuyendo a incrementar la eficiencia organizacional.

Otros objetivos de la organizacin:

1. Establecer los departamentos o reas funcionales especializadas de la empresa. 2. Definir jerarquas, las que determinan el grado de autoridad y las responsabilidades inherentes a cada nivel de la empresa. 3. Definir qu labor debe desempear cada unos de los miembros de la organizacin mediante la elaboracin de descripciones y perfiles de puestos.

El organigrama describe grficamente los puestos en la compaa y cmo estn organizados. Muestra un retrato de la estructura de mandos y las diversas actividades que realiza cada persona.

ORGANIZACIN
Los ttulos muestran el trabajo desempeado
Presidente

Las lneas representan la relacin superiorsubordinado

Produccin

Finanzas

Recursos Humanos

Marketing

Produccin 1

Los cuadros representan trabajos Produccin 2 distintos

Obrero 1

Los niveles de administracin estn indicados por el nmero de capas horizontales en la grfica. Todas las personas o unidades estn en el mismo rango y reportan a la misma persona estn en un nivel.

Obrero 2

Qu entendemos por una organizacin formal y una organizacin informal?

Organizacin formal. Es aquella que se establece de manera deliberada para alcanzar un objetivo especfico. Se caracteriza por tener una estructura claramente definida y contar con polticas y reglamentos de accin claros y conocidos por sus miembros que la conforman. Organizacin informal. Se refiere a las relaciones sociales y se desarrollan espontneamente entre los individuos libres y cuyas actividades no siguen reglamentos, ni estructuras especficas.

Organizacin Formal

La estructura organizacional vertical es aquella caracterizada por una lnea de mando angosta y muchos niveles jerrquicos. Lo anterior implica que existen muchos niveles entre los administradores de mayor jerarqua y los de ms bajo nivel.

Tramo de control: es el nmero de subordinados quienes reportan directamente a un ejecutivo o supervisor. Autoridad: Es el derecho legtimo a tomar decisiones y a decir a la gente qu hacer. La autoridad reside en los puestos ms que en las personas.

Gerente General

Gerente de Divisin

Gerente de Divisin

Gerente de Divisin

Jefe de Departamento

Jefe de Departamento

Jefe de Departamento

Jefe de Depatamento

Jefe de Departamento

Jefe de Departamento

Jefe de Seccin

Jefe de Seccin

Jefe de Seccin

Jefe de Seccin

Jefe de Seccin

Jefe de Seccin

Jefe de Seccin

Jefe de Seccin

Jefe de Seccin

Jefe de Seccin

Jefe de Seccin

Jefe de Seccin

Clase Angosta y de muchos niveles jerrquicas

El diseo organizacional implica seleccionar alternativas en lo que respecta a cuatro propiedades estructurales.
1.

Divisin del trabajo: es un proceso mediante el cual el diseador de la estructura organizacional descompone un proceso complejo en pequeas tareas. (el alcance o rango del puesto y la profundidad del puesto 2. Departamentalizacin: creacin de nuevas unidades u rganos de la organizacin, con el mismo nivel jerrquico.

Abarca la diferenciacin y agrupamiento de actividades de acuerdo con los diferentes productos, lneas de productos o servicios que ofrece la empresa. Adems, permite a la direccin general delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realizacin de las diversas funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio.

Empresas

no industrialees se departamentalizan por servicios, como suele ser el caso de los hospitales que tienen unidades de ciruga, radiologa, pediatra, entre otras.

Ttulo del diagrama

PRESIDENTE

MERCADEO

PERSONAL

COMPRAS

FINANZAS

DIVISION DE LUCES INDICAD.

DIVISION DE INSTRUMENTOS

DIVISION DE HERRAM INDUS.

DEVISION DE MEDIDORES

INGENIERIA
PRODUCCION

INGENIERIA
PRODUCCION

CONTABILIDAD VENTAS

CONTABILIDAD VENTAS

Departamentalizacin por funcin: Implica la agrupacin de unidades organizacionales, basada en la especificacin de las actividades acordes a funciones administrativas. Por ejemplo: Departamentos de Produccin, mercadotecnia y ventas, Recursos Humanos y Finanzas.

Se disea con base en los proyectos que la empresa desarrolla. Este tipo de departamentalizacin es muy tpica en las empresas de consultora.
Ttulo del diagrama DIRECCIN

PROYECTOS ESPECIALES

PROYECTOS GUBERNAMENTALES

PROYECTOS PRIVADOS

PROYECTOS LOGSTICOS

 Se

refiere a la diferenciaciacin y agrupamiento de las actividades en relacin con la localizacin en la que el trabajo ser desempeado o el rea de mercado a ser servida por la empresa. . Este tipo de departamentalizacin es usada por empresas de gran escala o con actividades fsicas o geogrficamente dispersas. Ttulo del diagrama DIRECCIN
GERENCIA NORTE GERENCIA SUR GERENCIA CENTRO GERENCIA OESTE

Agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes el trabajo es ejecutado. Las caractersticas de los clientes constituyen la base para este tipo de departamentalizacin, la cual refleja un inters fundamental por el consumidor (o usuario) a fin de brindarle un servicio adecuado y un seguimiento personalizado. Las tiendas de ropas, por ejemplo, suelen establecer departamentos para damas, caballeros o nios. Otro ejemplo, son empresas de tipo bancario o de seguros.

Ttulo del diagrama PRESIDENTE

BANCA DE LA COMUNIDAD

BIENES RAICES Y PREST, HIPOTECARIOS

BANCA AGRARIA

BANCA INSTITUCIONAL

Esta agrupacin se aplica commente en empresas manufactureras donde las actividades se agrupan respecto a un proceso o tipo de equipo.

PRESIDENTE INGENIERIA TROQUELADORAS PRODUCCION SOLDADURA MERCADEO GALVANOPLASTIA FINANZAS PERSONAL

Consiste en la agrupacin de unidades organizacionales en funcin de un nmero predeterminado de miembros que pueden componer. As, cuando el nmero de miembros sobrepasa el lmite establecido, se crea una unidad ms.

El ejrcito es un ejemplo tpico de esta forma de agrupacin. El xito depende del nmero de personas que participan en l.

 Corresponde

a la agrupacin de unidades organizacionales en relacin con perodos. Una forma tpica de agrupacin suel darse cuando se establecen unidades en funcin de los turnos de trabajo de una fbrica, el caso de hospitales y bomberos, en donde sus jornadas laborales van en funcin de la atencin de las 24 horas del da y existe la necesidad de establecer turnos rotativos para cubrir las diferentes actividades estas agrupaciones organizacionales.

Circunstancias: La coordinacin de las tareas realizadas en la organizacin es uno de los aspectos clave del diseo organizacional. Retomamos, que un tramo de control, tramo administrativo o tramo de autoridad, est en funcin del nmero de subordinados que dependen de un gerente, administrador, supervisor.

Adems tenemos que considerar para estos efectos:

El tamao de la organizacin. La tecnologa. La especializacin. Las actividades empresariales. Las polticas generales.

Ventajas:
Los superiores se ven obligados a delegar. Se debe establecer polticas claras. Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

Desventajas:
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones. Riesgo de prdida de control para el superior.

Ventajas:
Estrecha supervisin. Estricto control. Rpida comunicacin entre subordinados y superiores.

Desventajas:
Los superiores tienden a involucrase en exceso en el trabajo de los subordinados.

Muchos niveles administrativos.

La jerarqua divide a la organizacin en niveles de autoridad, asignando a los jefes o superiores una autoridad especfica sobre los niveles inferiores, y en donde se establece el tipo de autoridad de stos. Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen la autoridad a sus subalternos y se asignan responsabilidades nuevas o adicionales.

Se da por cuatro aspectos:

A. B. C. D. de El que delega asigna objetivos a ellos. El que delega concede autoridad. La aceptacin es una responsabilidad. El que delega hace que el otro sea responsable los resultados.

Diferencia de autoridad versus poder El Poder es la habilidad para influir en las personas, grupos, esencial para el logro y realizacin de los objetivos individuales, organizacionales y sociales. La autoridad es el derecho conferido por el puesto para dar rdenes.

 En algunas organizaciones la toma de decisiones est altamente centralizada, los problemas fluyen hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide qu accin tomar. En otros casos la toma de decisiones est descentralizada; la autoridad se dispersa hacia abajo dentro de la jerarqua.

Podemos sealar que el grado de centralizacin o descentralizacin varia de acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en una misma organizacin existen departamentos con diferentes grados de centralizacin.

Descentralizacin Centralizacin
Nivel estratgico

Nivel tctico

Nivel operativo

Centralizacin:
La facultad de tomar decisiones no se delega de manera uniforme a los diferentes puestos conforme desciende en la escala jerrquica. La autoridad no se delega de manera integral en paquetes de todo o nada. Por muy formal que sea la delegacin de autoridad, sus lmites estn sujetos a la interpretacin personal.

Departamentalizacin y centralizacin
Mientras ms grande se la tendencia a crear departamentos o reas que necesiten funcionar interrelacionados en su laborar diaria y en sus decisiones a corto, mediano y largo plazo, mayor ser la necesidad de coordinarlos desde la parte alta de la jerarqua y por tanto, mayor ser la tendencia a la centralizacin.

Longitud del tramo de control y centralizacin

Si se decide tener un tramo de control amplio o largo como consecuencia de un fuerte nivel o grado de especializacin, en donde los puestos muy especializados sean ms fciles de supervisar que los pocos especializados, debido a que hay menos actividades que observar, entonces en este caso el amplio tramo de control (debido a la especializacin) condicionar un alto nivel de centralizacin.

Si por el contrario, el amplio tramo de control se produzca con bajo nivel de especializacin, lo cual slo se puede presentar sin producir caos, al estar acompaado de una excelente educacin y capacitacin del personal, aunadas a un fuerte compromiso de codos con la organizacin, est situacin no va a producir una centralizacin, sino ms bien una mayor descentralizacin.

Delegacin de autoridad y centralizacin

La relacin entre centralizacin y delegacin de autoridad es inversamente proporcional. Esto quiere decir, a menor delegacin de autoridad, mayor centralizacin; a mayor delegacin de autoridad, menor centralizacin.

Como se mencion anteriormente, la autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posicin administrativa para dar rdenes y esperar que sean obedecidas, por su parte, la responsabilidad es la obligacin de desempear las actividades asignadas. Por lo tanto todos los puesto de una organizacin deben tener la autoridad suficiente para poder desempearse adecuadamente y cumplir con sus responsabilidades.

De la relacin de los niveles jerrquicos (estratgico, tctico y operativo), surge el concepto de cadena de mandos, esto es el flujo de autoridad de un nivel superior a uno inferior en una organizacin. La centralizacin es el grado de concentracin de la autoridad en una persona o en un grupo pequeo de personas en una empresa.

Una sola persona toma decisiones. Esto da uniformidad a la operacin organizacional. Resulta ventajosa para una empresa pequea. Se requiere menos personal altamente capacitado y especializado.

Una sola persona toma las decisiones, por lo que los dems vienen a ser ejecutadas. Se requieren menos informes. Esta caracterstica es concecuencia de los pocos niveles jerrquicos que existen en las empresas centralizadas.

Descentralizacin

Es el grado en que la autoridad y la responsabilidad se delegan a los niveles superiores a los niveles inferiores de la empresa. Mientras ms grande es la empresa, ms complejo se vuelve su funcionamiento.

La descentralizacin le proporciona a la organizacin caractersticas como las siguientes:

1.Los directivos pueden dedicar su tiempo a promover la expansin de la empresa y a elaborar la planeacin estratgica. 2.Todos los administradores (de cualquier nivel) toman decisiones. 3.El nivel motivacin de los empleados de niveles inferiores es mayor cuando se les permite tomar decisiones en vez de seguir rdenes de los superiores.

Lnea y staff
DE

LINEA: La autoridad de lnea muestra la relacin jefe-subordinado y, por lo tanto, la relacin autoridad responsabilidad que le es inherente.

 STAFF:
Esta

relacin se producen cuando existen unidades que le dan a la organizacin algn tipo de informacin especializada o asistencia tcnica que normalmente toma la forma de recomendaciones, consejos o sugerencias.

Estas

relaciones se representan con trazos discontinuos a diferencia de los utilizados para las relaciones de autoridad lineal.

Una estructura horizontal: Se caracteriza por una lnea de mando amplia y pocos niveles jerrquicos. Cada administrador tiene a cargo un mayor nmero de personas que la distancia entre los administradores de mayor jerarqua y los dems corta posible.

Este tipo de organizaciones, se vuelve ms rpida para tomar decisiones; pero tambin puede llegarse al extremo de que los administradores tengan demasiada responsabilidad por no contar con los medios que les ayuden a resolver problemas cotidianos del trabajo.

 En

este tipo de estructura organizacional ms empleada, en ella los departamentos o reas funcionales representan tareas sustativas de la empresa. Esta estructura agrupa a personas que tienen una posicin similar dentro de la organizacin o que desarrollan funciones semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.

La estructura funcional puede encontrarse en varios tipos de organizacin, aunque generalmente se aplica en pequeas y medianas empresas por la facilidad de interpretacin y seguimiento que brinda. Las reas funcionales o departamentos se encuentran prcticamente en todas la empresas sin importar su giro o tamao.

La departamentalizacin en la estructura funcional se apoya en la interdependencia tecnolgica de los trabajos de los puestos y reas funcionales.

Ttulo del diagrama

PRESIDENTE ASISTENTE DEL PRESIDENTE COMERCIALIZACIN INGENIERIA PERSONAL

PRODUCCION

FINANZAS

INVESTIGACION DE MERCADOS PLANEACION DE MERCADEO PUBLICIDAD Y PROMOCION ADMINISTRACION DE VENTAS VENTAS

ADMINISTRACION DE INGENIERIA DISEO PRELIMINAR INGENIERIA ELECTRICA INGENIERIA MECANICA INGENIERIA HIDRAULICA EMPAQUE CONTROL DE CALIDAD

PLANEACION DE LA PRODUCCION INGENIERIA INDUSTRIAL INGENIERIA DE PRODUCCION COMPRAS MONTAJE PRODUCCION GENERAL

PLANEACION FINANCIERA PRESUPUESTO CONTABILIDAD GENERAL CONTABILIDAD DE COSTOS ESTADISTICA Y PROC. DATOS

Ventajas
Facilita la supervisin Promueve la especializacin Ofrece fcil comprensin y seguimiento de su operacin Refleja la forma general de trabajar en la empresa Genera lneas de comunicacin simple y claras Simplifica la toma de decisiones Los procesos de capacitacin y desarrollo son ms sencillos debido a la especializacin del trabajo

Desventajas
Pueden surgir conflictos de inters entre las reas La coordinacin se vuelve ms difcil Se limita el desarrollo gerencial y su visin global de la empresa El personal tiende a identificarse ms con su departamento que con la empresa

Cuando las empresas son ms grandes y/o complejas, generalmente definen su estructura organizacional por divisiones, las cuales se estructuran con funcin de los objetivos que pretenden lograr con respecto al mercado al que dirigen sus productos y/o servicios.

A este tipo de estructura se le llama estructura divisional o estructura basada en el mercado, la cual est integrada por unidades autnomas autocontenidas. Conforme a los objetivos estratgicos, las empresas pueden elegir una estructura divisional por productos o servicios, por clientes o geogrfica.

Cuando las actividades se agrupan con base en los productos o servicios que comercializa la empresa, se dice que sta presenta una estructura divisional por productos. Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad sobre las funciones de produccin, ventas y servicio respecto a sus lneas de productos.

Ventajas
*Los esfuerzos se concentran en las lneas de produccin Se promueva el desarrollo y la diversidad de las lneas de produccin y servicios La empresa se enfoca en la satisfaccin de sus clientes Refleja la forma general de trabajar en la empresa Se puede actuar ms rpidamente para satisfacer los gustos y las necesidades de los clientes

Desventajas
*Los gerentes de divisin son un sinnimo de gerentes generales, por lo que deben tener mayores habilidades y experiencia, y por tanto su costo por concepto de honorarios es mayor *La direccin puede tener un lnea de mando demasiado grande y difcil de controlar Se puede generar un vaco de poder entre las divisiones y reas funcionales bsicas

Este tipo de estructura genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales o plantas en lugares geogrficos distintos al lugar de donde son originarias; o cuando su crecimiento las conduce a penetrar en mercados nuevos. En todo caso, la estructura divisional geogrfica se recomienda cuando las empresas tienen un mbito de accin territorialmente extenso.

Ventajas
*Los esfuerzos se concentra para satisfacer las necesidades especficas de cada regin *Se logra mayor presencia y mejor imagen ante los clientes *Se cuenta con personal especializado *Al contar con divisiones regionales se est lo ms cerca posible del mercado, tanto de los clientes como de los proveedores *Se puede abarcar un mercado ms grande que cuando no se cuenta con divisiones regionales.

Desventajas
*La supervisin por parte del director general se vuelve muy compleja *Se incrementan los costo por la necesidad de mantener una sucursal en cada regin *Se requiere una estructura completa en cada regin, aunque ms pequea que en la matriz.

Cuando las empresas tienen productos tan diversificados que la necesidades de sus clientes son muy distintas entre s, se adopta una estructura divisional por clientes. En este tipo de estructura el inters primordial de la empresa est en sus clientes, por lo que las actividades se organizan con base en el servicio que se les desea brindar.

Ventajas
*El proceso de toma decisiones para la resolucin de problemas est directamente relacionado con las necesidades y expectativas de los clientes *Las habilidades y esfuerzos estn coordinados para producir o comercializar un producto o servicio *Debido a la especializacin del trabajo, se produce un mejor nivel de desempeo en las actividades realizadas

Desventajas
*Se requiere de gran capacidad y habilidad para la resolucin de problemas en el rea de clientes *Puede dificultarse la definicin de los grupos de clientes *Es posible que algn grupo de clientes quede fuera de las divisiones y no se le atienda adecuadamente

La estructura matricial agrupa a las personas simultneamente por funciones y divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional mencionadas. A diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos.

Un proyecto es un conjunto de actividades nicas, particulares y especficas, que tiene un lapso determinado para realizarse y al que se le asignan recursos para conseguirlo.

Una empresa utiliza esta estructura cuando:

1.Quiere desarrollar productos y/o servicios de manera ms rpida posible. 2.Requiere de un alto grado de comunicacin y cooperacin entre los miembros de los diversos grupos. 3.La innovacin y la creatividad representan la ventaja competitiva ms representativa de la empresa. 4.En esta estructura organizacional cada empleado reporta tanto a un administrador funcional o de divisin, como a uno de proyecto o de grupo.

Ventajas Debido a que cada proyecto se renen especialistas de las diferentes reas funcionales, stos se sensibilizan respecto a la importancia del trabajo que realizan las reas que no son de sus especialidad *Ahorra costo por la flexibilidad en la utilizacin del personal La empresa tiene una orientacin hacia los resultados, enfocando la generacin de utilidades de los proyectos

Desventajas *Es muy fcil que se puedan suscitar conflictos de autoridad *Puede crearse un vaco de autoridad con los empleados participantes en los proyectos *La competencia entre proyectos puede llevar al desequilibrio en el apoyo a los mismo *Se requieren muchas reuniones de trabajo prolongadas.

 Las

unidades estratgicas son pequeas empresas establecidas en s mismas como unidades de una gran compaa, para la promocin y manejo de cierto producto, o lneas de productos, como si se tratar de una actividad empresarial independiente. Una organizacin virtual es un concepto ms bien amplio referente a un grupo de empresas o individuos independientes, enlazados entre s por medio de la tecnologa de la informacin.