TEMA III

EQUIPO

TEORA DE DECISIONES
3.1 Elementos de una decisin. 3.2 Toma de decisiones en situaciones de incertidumbre. 3.3 Perdida de oportunidad. 3.4 Perdidas esperadas de oportunidad. 3.5 Estrategia de deploracin. 3.6 Valor de la informacin perfecta. 3.7 Anlisis de sensibilidad. 3.8 rboles de decisin. 3.9 Teora de juegos.

3.1 ELEMENTOS DE UNA DECISIN

El decisor (TD): Es el encargado de realizar la seleccin de alternativas de la mejor manera. Las alternativas o cursos de accin: son las diferentes formas de actuar posibles. Los estados de la naturaleza: son las variables no controlables por el TD. Los resultados: es lo que se obtiene ante la seleccin (la opcin) de una alternativa determinada cuando se presenta uno de los posibles estados de la naturaleza. El criterio de decisin: es la especificacin de un procedimiento para identificar la mejor alternativa en un problema de decisin. El Sentido Restrictivo: Decidir es seleccionar, entre varias, una y slo una entidad alternativa. El Sentido Amplio: Decidir es llevar a cabo un proceso completo por el cual se establecen, analizan y evalan alternativas a fin de seleccionar una y slo una.

3.2 TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE INCERTITUMBRE

El TD debe identificar la existencia de un problema y poder definirlo. El TD debe recopilar ms informacin acerca del problema. El TD debe poder especificar los objetivos. La decisin se basa en seleccionar la mejor alternativa en funcin de ciertos objetivos. El TD debe elaborar un modelo que describa el problema. El TD debe generar soluciones alternativas al problema y evaluarlas en funcin de sus preferencias (anlisis cualitativo y anlisis cuantitativo). El TD debe determinar el criterio de decisin que optimice la situacin. El TD debe predecir las consecuencias de cada actuacin. El TD debe establecer un sistema de preferencias. Tiene que realizar una valoracin de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o deseabilidad. El TD debe elegir entre las soluciones alternativas. Es necesario que seleccione un curso de accin. Esta eleccin debe darse mediante un criterio de decisin adecuado. El TD debe poner en prctica la solucin seleccionada y evaluar los resultados. Lo que modifica el universo, es la accin derivada de la decisin.

TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE INCERTITUMBRE Qu hacer frente a un problema?

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA
Identificacin y diagnostico del problema

CUATRO MANERAS BSICAS PARA TRATAR UN PROBLEMA

Absolver un problema consiste en ignorarlo y esperar a que desaparezca o se desenrede solo.

Implantacin de la decisin

Generacin de soluciones alternativas

Resolver el problema

consiste en tomar alguna accin razonablemente buena, que genere satisfaccin.

Evaluacin de la decisin

Seleccin de la mejor manera

Solucionar un problema

Quienes solucionan problemas los enfocan cientficamente, se apoyan en especial en la experimentacin y en el anlisis cuantitativo.

Evaluacin de alternativas

Disolver un problema

es eliminarlo rediseando el sistema que lo incluye.

3.3 MODELO DE MINIMIZACIN DE LAS PRDIDAS DE OPORTUNIDAD

Representa una opinin bastante pesimista del medio. Aqu se busca evitar valores grandes de arrepentimiento que estn asociados con grandes prdidas de oportunidad. Esta clase de decisiones es similar al modelo de decisin pesimista, excepto que en este se busca minimizar las prdidas mximas de oportunidad.

El propsito Savage define el concepto de prdida relativa o prdida de oportunidad rij asociada a un resultado xij como la diferencia entre el resultado de la mejor alternativa dado que ej es el verdadero estado de la naturaleza y el resultado de la alternativa ai bajo el estado ej:

3.4 PERDIDA ESPERADA DE OPORTUNIDAD

Sea Ai la iava decisin alternativa Sea P (Sj) la probabilidad del java estado de la naturaleza Sea R (Ai Sj) el valor de deploracin para la combinacin de la decisin alternativa A y el estado de la naturaleza Sj Sea EOL (Ai) el valor de la prdidad esperada de oportunidad para la decisin alternativa Ai EOL (Ai) = P (Sj) R (Ai Sj)

3.5 ESTRATEGIA DE DEPLORACIN

El mtodo de clculo consiste en pensar que si elegimos cualquier alternativa va a suceder lo peor que podra ocurrir y se va a obtener el peor de los resultados posibles con ella. En la prctica consiste en calcular los resultados mnimos de cada alternativa y luego buscar a que alternativa pertenece el mximo de entre los mnimos.

Detrs de este criterio de leccin subyace una visin pesimista segn la cual la naturaleza es malvola y acta siempre de la peor de las maneras posibles, haciendo que ocurra aquello que menos conviene al decisor. Este puede ser un criterio apropiado cuando el decisor no est en condiciones de poder permitir ni siquiera una pequea posibilidad de perder o de obtener resultados adversos. Por ejemplo un ejecutivo podra muy bien adoptar esta postura ante su primera decisin de cierta relevancia en un nuevo trabajo, ya que no desea comenzar con un resultado adverso como presentacin.

3.6 VALOR DE LA INFORMACIN PERFECTA

El criterio de Laplace sugiere inmediatamente una cuestin acerca del grado de incertidumbre en el que se mueven los decisores, la incertidumbre sobre el suceso incierto no es absoluta porque se dispone de algn tipo de informacin objetiva, o porque realmente el decisor cree que algunos sucesos tienen mayores posibilidades que otros.

Estas creencias las transforman en unos ndices de posibilidad para cada estado, que se van a llamar de ahora en adelante probabilidades subjetivas 0.1 para demanda cero. 0.3 para poca demanda. 0.4 para demanda normal y 0.2 para mucha demanda. Con esta informacin adicional pueden calcular un resultado promedio ms preciso que el que se obtuvo con el criterio de Laplace puesto que en su clculo se ha introducido la informacin disponible sobre las posibilidades de cada evento.

A los resultados promedios de cada alternativa se les llama valor esperado de dicha alternativa. La alternativa que produce un mayor valor esperado es la fbrica mediana. La filosofa que hay detrs de este criterio viene a expresar que si la decisin se repitiese 100 veces, 10 la demanda sera cero. 30 sera poca. 40 normal y 20 mucha. Por lo tanto, la alternativa que en promedio nos permite esperar un mejor resultado es la fbrica mediana con un resultado medio de 2.8. Cabe hacer dos puntualizaciones: La primera es acerca de las probabilidades subjetivas. Los ejecutivos pueden no estar muy seguros acerca de su fiabilidad, pero en cualquier caso es la mejor estimacin de la que disponen y siempre es mejor que aplicar el criterio de Laplace. La segunda se centra en el hecho de que la decisin no se va repetir 100 veces, slo una, por tanto se obtendr uno de los cuatro resultados posibles, no el resultado promedio.

3.7 ANLISIS DE SENSIBILIDAD

El anlisis de sensibilidad es una tcnica que tiene por objetivo calcular los mrgenes de error admisibles en las estimaciones realizadas de forma que aunque sean incorrectas, el clculo realizado con el criterio del valor esperado siga siendo correcto si las probabilidades exactas se mueven dentro de esos mrgenes. El anlisis de sensibilidad responde a la pregunta:
hasta dnde me puedo haber equivocado para que todo siga siendo correcto? Es responsabilidad del decisor comprobar que se mueve dentro de los mrgenes permisibles y en caso de que no sea as obtener informacin adicional que le permita hacer mejores estimaciones.

3.8 RBOL DE DECISIN

Los rboles de decisin son una representacin grfica que adems de mostrar la misma informacin, proporcionan una visin estructurada del orden en que suceden los distintos eventos decisin y ocurrencia de suceso. Los elementos que componen un rbol de decisin son los siguientes:

Los distintos elementos se unen por ramas siguiendo un orden cronolgico de izquierda a derecha. Adems sobre las ramas se puede dibujar informacin adicional que permita identificar las alternativas, los estados de la naturaleza y sus probabilidades subjetivas. Igualmente dentro de los nodos o alrededor de los mismos se pintan resultados intermedios cuando se utiliza el rbol para aplicar el criterio del valor esperado.