UNIVERSIDAD DEL CENTRO DE VERACRUZ

Maestra en Administracin
Seminario de Recursos Humanos

Direccin
Catedratico: M.I.A. Ing. Julio Cesar Hernndez Garca Presenta: Ing. Rodrigo Compa Sarmiento Tres Valles, Ver.; Marzo 2013

Unidad 7 Direccin
7.1 Concepto e importancia. 7.2 Los principios de la Direccin 7.3 La Comunicacin

7.4 La Autoridad y el Mando

7.5 Toma de decisiones 7.6 Auxiliares tcnicos del Mando 7.7 La Supervisin

Concepto
Es una funcin dinmica que consiste en hacer que los subordinados logren los objetivos que se han fijado, de acuerdo con los planes formulados y mediante la estructura orgnica que se diseo. Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.

Importancia
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios de la Direccin
Principio de la coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har mas fcil cuanto mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. Principio de la impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse mas como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

Principios de la Direccin cont..

Principio de la va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.
Principio de la resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan los mas pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto en las partes. Principio del aprovechamiento del conflicto: Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones.

La comunicacin
Comunicacin es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano.

Tipos de Comunicacin
Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

Tipos de Comunicacin cont.

Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin.

La Autoridad y el Mando
"Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando. Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.

Tipos de autoridad
Autoridad formal. La ejerce un jefe superior sobre otras personas o subordinados, es de dos tipos: lineal o funcional, segn se ejerza sobre una persona o grupo, cada uno para funciones distintas. Autoridad operativa. No se ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien da facultad para decidir en torno a determinadas acciones, v.gr.: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc. Este tipo de autoridad se ejerce en actos y no en personas.

Tipos de autoridad cont.

Autoridad tcnica. Existe en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del tcnico, o del experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. Esta autoridad descansa en la aceptacin y convencimiento de lo recomendado. Autoridad personal. Es aquella que poseen ciertas personas en razn de sus cualidades morales, sociales y psicolgicas que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal ninguna. Prcticamente se identifica como el liderato.

Mando
La autoridad compulsiva para requerir accin de los subalternos inmediatos Es la funcin de poner en accin la poltica de la organizacin y hacerla eficaz

Elementos del mando

ELEMENTOS
Determinar

Establecer
Vigilar

ACCIONES Lo que se debe hacerse Como debe hacerse Que se haga lo que se debe hacer

FUNCIONES
Directiva

Administrativa
Supervisora

Formas de mando
Ordenes: Consisten en el ejercicio de autoridad, por medio de ellas un supervisor transmite a sus subordinados la indicacin de modificar una situacin particular y concreta
Ordenes verbales Cuando la orden es sencilla Cuando la distancia no es un factor Cuando se requiere discrecin Cuando se incluye una demostracin Cuando el trabajador es inteligente Ordenes por escrito Cuando se transmite a otro departamento Cuando se responsabiliza a un empleado Cuando se trata de cifras precisas Cuando la orden es importante y se necesita seguir con exactitud Cuando se necesita llevar un registro Cuando se tenga que citar la orden

Elementos bsicos de una orden

a. b. c. d. e. f. Emisin Reaccin humana Ejecucin Recomendacin Reporte Verificacin Subordinado

b a c

e
Jefe Situacin

Instrucciones
Se refiere no a una situacin particular y concreta, sino a una norma o procedimiento que ha de aplicarse en una serie de casos idnticos. Ejemplo: si la orden es darle mantenimiento a una mquina, las instrucciones sern de cmo realizarlo

Asignacin
Consisten en la asignacin de tareas de rutina y asuntos diarios . El jefe permite a los subordinados trabajar los detalles del puesto y dejarlos a ellos tomar decisiones.

Reglas que aseguran el cumplimiento

Toda orden, instruccin y asignacin 1.- Debern planearse 2.- Deber transmitirse adecuadamente 3.- Deber revisarse constantemente para ver su cumplimiento

Importancia del mando

Los encargados de las funciones escalonadas en orden descendente en la jerarquizacin tienen como funcin el ejercer su autoridad sobre sus subalternos inmediatos.

El jefe tiene responsabilidades que dan medida de la importancia en su papel.

Estilos de mando
Autcrata.- Donde el director de una empresa asume todas las responsabilidades y decisiones del personal que tiene bajo su mando, as como el control de todas las operaciones: el resto del personal no participa en esto y la nica va de comunicacin es descendente. Burocrtico.- Fundamenta la direccin de la empresa en el cumplimiento de los reglamentos, manuales o normas de operacin; el mantenimiento de la situacin; el respeto a los niveles jerrquicos; se coarta la participacin del grupo; la creatividad no se valora y la nica va de comunicacin es descendente.

Estilos de mando cont.

Consultante.- El lder consulta al grupo sobre los asuntos que son del inters especfico de estos, pero se reserva siempre la decisin final que debe de ser acatada por el personal sin ningn tipo de discusin. Participativo.- El director recurre a la consulta continuamente con sus subordinados, procurando que el grupo se implique y participe en los intereses y objetivos de la empresa, las decisiones se adoptan en consenso y se estimula la creatividad del personal. Permisivo.- El lder se limita a sealar las directrices generales y delega toda la autoridad en el grupo, para que estos se organicen tomen las decisiones utilizando sus propios criterios.

Comparativo de estilos de mando

ALTO
CONSULTANTE
PARTICIPATIVO PERMISIVO

INTERS POR LA GENTE PATERNALISMO

BUROCRATICO

AUTOCRATA

BAJO

INTERS POR LA PRODUCCIN

ALTO

Auxiliares tcnicos del Mando

1. Disciplina: La disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su restitucin por dos medios: convencimiento, y anuncio de una sancin. Surgen as dos tipos de disciplina: positiva y negativa. A. La disciplina positiva, Mary Parker Follet la define como autocontrol organizado, podemos decir que es el orden que se obtiene por la obediencia espontnea a las reglas, debido a los sistemas que facilitan el auto-control

Auxiliares tcnicos del Mando

B. Disciplina negativa: sanciones y castigos Son los medios auxiliares del mando menos recomendables, pues implican forzosamente una confesin tcita de que la disciplina positiva ha fallado, al tener que acudirse a la negativa. Con todo, siempre sern necesarios en ltimo trmino. Para que sus defectos se eviten en lo posible, debe proveerse a que: I. II. Los castigos no lesionen la dignidad personal. Que en su aplicacin se procure, ms que en ningn otro caso, la impersonalidad.

III. Que se busque el efecto medicinal y preventivo, ms bien que el vindicativo o de justicia. IV. Que exista una graduacin al aplicarlos, comenzando por los ms leves, y dejando los graves para el ltimo. V. Que sean medidas extremas, usadas slo cuando las dems no hayan dado resultado, o que la falta sea de tan extrema gravedad que, de no sancionarse de inmediato, producira daos muy graves. VI. Que se medite mucho antes de aplicar una sancin, pues una vez notificada no debe retractarse.

Auxiliares tcnicos del Mando

2. Las recompensas: Es evidente que si un hombre consiente subordina sus intereses y su actividad a otros distintos (v.gr.: los jefes de la empresa) es porque del bien comn de sta, espera participar de algn modo. Obra, pues, por una recompensa. 3. Calificacin de mritos: Es la apreciacin sistemtica y analtica de la calidad de la realizacin personal del trabajo por cada empleado. La calificacin de mritos trata de medir la realizacin personal de cada trabajador, comparndola con lo que deba hacer. No debe ser una apreciacin global: (malo o bueno), debe distinguir caractersticas, como calidad, rapidez, puntualidad, etctera.

Auxiliares tcnicos del Mando

4. Sistema de sugerencias : Las sugerencias de los obreros, empleados, jefes interiores, etc., no solo tiene importancia porque, estando ellos en contacto e inmediato con la realidad del trabajo, pueden tener ideas de gran valor si se aplica, sin adems, por el estado o ambiente que crea. 5. Sistema de quejas: Las quejas tienen importancia para el mando, no solo porque crean un clima adecuado para esta, al tratar de eliminar los conflictos, sino, sobre todo, porque resuelven objeciones que los subordinados presentan para obedecer, corrigen defectos que inicialmente no se avan previsto, presentan campos de decisiones complementarias que deben tomarse, etc.

Auxiliares tcnicos del Mando

6. La entrevista: La entrevista es usada como instrumento de investigacin, y es util en diversas situaciones. La entrevista puede servirnos para: a. Buscar comprensin para determinada poltica b. Explicar un nuevo sistema c. Informarnos de los problemas del trabajador y ayudarlo d. Tratar de convencerlo de las razones y beneficios de una orden e. Darle una respuesta negativa a alguna solicitud suya, logrando su convencimiento o su aceptacin

Auxiliares tcnicos del Mando

6. La delegacin: Siendo la administracin un hacer a travs de otros necesariamente requiere de la delegacin. Ningn jefe lo hace por si solo, sino que delega en otros su autoridad y responsabilidad. Beneficios de la delegacin a. Nos permite quitarnos detalles, para ocuparnos mejor de las cosas de mayor importancia. b. Aumentar la eficiencia administrativa ya que el jefe, puede dedicarse a lo que propiamente le corresponde: hacer planes, estudiar alternativas, tomar decisiones, analizar controles, etc.

c. Favorecer la especializacin ya que suele delegar por funciones especificas. d. Permite que las decisiones sean tomadas con una mayor base sobre la realidad. Desventajas de la delegacin : a. Puede hacer perder control. b. Puede hacer perder unidad de mando. c. Puede engendrar falta de uniformidad.

Toma de Decisiones
La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesario: 1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin.
Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo efectividad.

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.
Experiencia Experimentacin Investigacin.

5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma.

Cuanto ms se conoce una situacin, ms fcil y eficaz ser la decisin a la que se llegue.

Tres principios

Es muy difcil que se llegue a una decisin acertada cuando no se conoce, en todos sus detalles, la situacin que se afronta. Es siempre vlida la conocida expresin que afirma que: una situacin bien analizada representa la mitad de la solucin. Un error que se comete con mucha frecuencia es el de pasar directamente a la decisin, sin antes detenerse a analizar la situacin.

Dos advertencias

Se cree que pasando directamente a la decisin se gana tiempo, pero la experiencia indica que cuantos menos conocimientos se tienen de una situacin, ms tiempo requiere la decisin en s y mayores probabilidades existen de que se elija la opcin equivocada.

La supervisin
La palabra supervisin deriva de sper: sobre, y de visum, ver; implica por lo tanto: ver sobre, revisar, vigilar. La funcin supervisora, supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, llamados por ello supervisores inmediatos: cabos, mayordomo, sobrestantes, jefes de oficina, etc., siendo, en todo caso, aquellos jefes que no tienen bajo sus rdenes a otros jefes inferiores sino solo obreros o empleados que realizan rdenes e instrucciones.

Importancia de la Supervisin
Es evidente que el supervisor como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas sobre direccin o mando, y coordinacin. Sus responsabilidades son: Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia: es quien realmente ve que las cosas se hagan, de quien depende en ultimo termino la eficiencia de todos los elementos administrativos. Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros . En el transmisor no solo de las ordenes e informaciones, motivaciones, etc. de la jerarqua superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc., de obreros y empleados.

Reglas de la Supervisin
1. De la unidad del cuerpo administrativo: Deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carcter de jefes. 2. De la doble preparacin: Todo supervisor necesita tener no solo conocimientos tcnicos del rea que en la que ejercer, si no al mismo tiempo en las que requerir por su carcter de jefe, es decir, conocimientos de administracin., manejo de personal, liderazgo, comunicacin, etc.

Reglas de la Supervisin
3. Del fortalecimiento de la autoridad supervisora. La autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando sobre todo que toda orden o instruccin asi como queja , sugerencia, etc, pasen por el. Es muy frecuente en las empresas la queja de que no cuentan con supervisores responsables. Esto puede ser muy cierto pero no lo es menos que, por falta de preparacin como jefes, por el escaso cuidado que se tiene y la poca importancia que se da a su misin, se les quiten toda clase de facultades, dejndoles exclusivamente el papel (si cabe emplear el trmino) de capataces, que estn exigiendo la rapidez, la cantidad, la disciplina, etc.; pero todo lo que sea funcin propiamente supervisora, se les quita, encomendndolo, en todo caso, a departamentos superiores.

El papel del Supervisor

Planifica las tareas de los trabajadores Determina los resultados a obtener Organiza los recursos asignados Indica los mtodos para realizar el trabajo Comunica los plazos y prioridades Suministra y pide informacin sobre el trabajo Alienta al trabajador para ejecutar la tarea Escucha los problemas del trabajador Facilita la solucin de problemas Comprueba si las tareas se hacen a tiempo

Habilidades que debe desarrollar

Liderazgo transformador Comunicarse en forma efectiva Trabajar en equipo Ayudar a resolver conflictos Aplicar las normas de la empresa Capacitar a los trabajadores Promover la salud ocupacional Apoyar el mejoramiento continuo Administrar bien su tiempo