Contabilidade Gerencial

Professor Victor de Oliveira

Evoluo Contabilidade

Fatos Relevantes

A Economia uma cincia relativamente nova; somente a partir do sc. XVIII que a mesma despertou como cincia.

Grandes guerras: Organizao das estruturas de produo dos pases em apoio aos esforos de guerra. No ps guerra, as naes buscaram o equilbrio macroeconmico, interessadas no restabelecimento da economia e do emprego.

Grande Depresso de 1930: Abalou todo o sistema econmico ocidental gerando grande recesso e desemprego. Isso gerou a busca constante de polticas econmicas de estabilizao em pocas de crises e de polticas de crescimento econmico. Busca do Desenvolvimento econmico: aproximadamente 3/4 da populao mundial subdesenvolvida e pobre

CONCEITOS CONTABILIDADE
Cincia que atravs de tcnicas mantm sob controle permanente o PATRIMNIO empresarial

GERENCIAL
Gesto, dirigir como gerente, administrar . . . Aurlio

ADMINISTRAR, GERIR ATRAVS DE INFORMAES CONTBIES

CONCEITOS

A contabilidade gerencial uma ferramenta indispensvel para a gesto de negcios. De longa data, contadores, administradores e responsveis pela gesto das empresas se convenceram que amplitude das informaes contbeis vai alm do simples clculo de impostos atendimento de legislaes comerciais, previdencirias e fiscais.

CONCEITOS
A contabilidade o instrumento que fornece o mximo de informaes teis para a tomada de decises dentro e fora da empresa. Ela muito antiga e sempre existiu para auxiliar as pessoas a tomarem decises. Com passar do tempo, o governo comea a utilizar-se dela para arrecadar impostos e a torna obrigatria para maioria das empresas. Ressaltamos, entretanto, que a Contabilidade no deve ser feita visando basicamente atender s exigncias do governo, mas o que muito mais importante, auxiliar as pessoas a tomarem decises.
Jos Carlos Marion

OBJETIVO DA CONTABILIDADE GERENCIAL

Prover, objetivamente, os diversos nveis gerenciais com informaes de natureza econmica, financeira e de produtividade, para atender necessidades de controle e planejamento.

OBJETIVO DA CONTABILIDADE GERENCIAL

Minimizar CUSTOS

Maximizar
Lucros
Maximizar Receita

Maximizar
Riqueza dos Acionistas

SISTEMA DE CONTABILIDADE GERENCIAL

Diagnstico Empresarial

Planejamento

Implementao de controles

Relatrios

Aplicao Indicadores

Processo Decisrio

Ambiente Empresarial
Turbulncia, incerteza e dinamismo. Ciclos de vida mais curtos de produtos, concorrncia, renovao tecnolgica constante, mercados globalizados, entre outros

Ambiente Empresarial

O mais gil vence o mais lento. E para ser gil necessrio obter informaes

Nada pode parar a automao

ASFEL-assesoria adm financeira empresarial s/c ltda

Por que as instituies financeiras so as empresas mais bem sucedidas do pas?

Essas corporaes s ganham dinheiro porque fecham seu balano diariamente. No dia seguinte, o "Controller", profissional pago para analisar os nmeros, reunindo todas as informaes quantitativas necessrias como: rentabilidade, taxas, investimentos, resgates, despesas, captao, custo, emprstimos, riscos, Cash Flow

II A importncia da Contabilidade nas Organizaes

Aplicaes e Origens de Recursos

ATIVO

PASSIVO PATRIMNIO LQUIDO

Aplicaes

Fontes de Recursos

Retorno do Investimento Contabilidade

O que Torna a Contabilidade Importante para as Organizaes Linguagem Universal dos Negcios
Mensurao econmica das transaes; Relatrios estruturados; Consistncia das informaes; Sistematizao e avaliao das operaes do sistema empresa.

Lei 11.638/07 Lei 11.941/09

Viso da Cincia da Contabilidade

Economia Administrao

Direito Sociologia

Cincia Contbil
Matemtica Estatstica
Engenharia

Psicologia

Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira

Contabilidade Financeira

Contabilidade Gerencial

Cincia Contbil
Financeira Gerencial

1 - Orientao Histrica 2 - Custo como base de Valor 3 - Princpios Contbeis 4 - Relatrios Padres

1 - Perspectiva de Futuro 2 - Valor da Empresa (Fluxo Futuro de Benefcios) 3 - Cincia Contbil 4 - Informaes (Relatrios) para qualquer deciso

Objetivos da Contabilidade

A - Controle do Patrimnio Empresarial

B - Assegurar a Eficcia Empresarial

Atravs da Otimizao dos Resultados Planejados

III O Sistema Empresa e o Processo de Gesto

A Empresa e o Ambiente

Ambiente Externo
Governo
Sociedade Economia A empresa Ambiente Interno

Clientes
Fornecedores Tecnologia

Comunidade
Natureza Concorrentes etc.

Sindicatos
Acionistas Tributos etc.

Ambiente Externo

Um sistema se caracteriza pelo fluxo das entradas, processamento e sadas.

Os objetivos bsicos de uma empresa so: cumprir sua misso, continuidade e gerao de riqueza.

Sistema Empresa
Objetivo do Sistema Empresa Eficcia

Entradas Recursos

Processamento Processamento Processos Atividades Setores Departamentos

Sadas Produto Final

Materiais
Equipamentos Energia Pessoas Informaes Tecnologia Custos Eficincia Econmica Retroalimentao - Controle e Avaliao Receitas Bens Produtos Servios

O Processo de Gesto

Planejamento
Estratgico

Planejamento Operacional ou Ttico

Planejamento de Curto Prazo ou Programao Execuo Controle

Abrangncia da Contabilidade

Contabilidade Financeira Contabilidade Tributria

Anlise Contbil

Planejamento e Controle Contbil

Oramento e Projees

Contabilidade Estratgica
Acompanhamento do Negcio Gesto de Riscos

Anlise de Balano

Anlise da Gerao de Lucros e de Caixa

Gesto Tributria

Contabilidade por Responsabilidade

Contabilidade de Custos Balanced Scorecard

Instrumentos de Controladoria no Processo de Gesto Viso Geral

Planejamento Estratgico

Planejamento Operacional

Programao

Execuo

Controle

Cenrios Sistema de Informaes BSC Gesto de Riscos

Determinao da Estrutura Patrimonial

Plano Oramentrio

Modelos Decisrios para Eventos Econmicos

Custos e PV Avaliao de Resultados e Desempenho

REA DA CONTABILIDADE GERENCIAL

Auxiliar no processo decisrio; Monitoramento da execuo dos objetivos estabelecidos; Indicao das correes de rumo.

A DIMENSO DE CONTROLE DE GESTO E A CONTROLADORIA

A controladoria estabelece as conexes do processo de gesto, com base em informaes obtidas a partir do uso de um sistema de informaes

O Controle Organizacional sob a Perspectiva da rea da Controladoria

INFORMAES E A CONTROLADORIA

A rea de controladoria responsvel pelo controle contbil, de custos, fiscal e de ativo, voltada sempre a disponibilizar informaes confiveis e tempestivas aos gestores com base nesses controles.

CONTROLE CONTBIL

REAS DA EMPRESA

DADOS

CONTABILIDADE

BANCO DE DADOS IMPORTANTE E CONFIVEL

CONTROLE DE CUSTOS
Subsidia a gesto de todos os recursos e variveis envolvidas no processo produtivo; Adequar tcnicas e processo de custeio de produtos que permitam anlises flexveis, em tempo hbil e adequado s necessidades dos gestores (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000)
a modelagem e a alocao de custos por reas, departamentos, centros de custos a definio do mtodo a ser adotado para cada apurao de custos

Objetivos

a anlise custo-volume-lucro a otimizao no uso dos recursos

a avaliao contnua dos estoques

o auxlio na formao do preo de venda

CONTROLE FISCAL
Engloba aspectos tributrios que envolvem a empresa; Adequar condies que propiciem vantagens fiscais que permita reduo legtima da carga de tributos

GESTO TRIBUTRIA

PLANEJAMENTO TRIBUTRIO

CONTROLE

CONTROLADORIA

CONTROLE DE ATIVOS
Conservao;

Depreciao;
Necessidade Exata; Fontes de Recursos para Financiar Ativos; Gerao de Riqueza (EVA - Ex. Varig).

Controle de Estoque
Voc capaz de responder qual o valor do estoque mensal de sua empresa? Quanto vale o estoque atual? Quais os produtos mais vendidos? Quais os produtos existentes e a quantidade de cada um?

Controle de Estoque

Um sistema de controle de estoques, antes de ser implantado, deve ser planejado, levando-se em considerao alguns dados, tais como: disponibilidade de acompanhamento rigoroso, caracterstica do estoque, existncia de espaos fsicos etc., analisados estes itens voc deve partir para a escolha de um modelo de ficha de estoque que melhor se adapte s condies existentes.

Controle de Estoque
FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE PRODUTO: DATA ENTRADAS Quant Custo Total Quant SADAS Custo Total Quant SALDOS Custo Total

Controle de Estoque

IMPORTNCIA DO CONTROLE DE ESTOQUE

Determina o que necessrio comprar; Permite conhecer as preferncias dos clientes.

Ex. Material de Construo de Palmas

Controle das Vendas

comum, no pequeno negcio, no se fazer um levantamento das vendas ocorridas em um determinado perodo. Em muitos casos, o valor apurado consumido em outras despesas que no se relacionam diretamente com o negcio e isto se deve ao fato de no ser controlado pelo empresrio os valores referentes s vendas da empresa, ocorrendo neste caso uma mistura de valores.

Ex. Panificadora

Controle das Vendas

IMPORTNCIA DO CONTROLE DAS VENDAS

Determina o volume das vendas em um perodo; Auxilia o gestor, avaliar o seu lucro, apurando os resultados da empresa; Determina a capacidade de compras de que a empresa precisa para repor o estoque, em funo do volume de vendas. Ajuda na determinao do Preo de Venda;

Controle das Despesas

Na pequena empresa, assim como na mdia e grande empresa, existem tambm as despesas de funcionamento. Estas despesas podem estar ou no diretamente ligadas comercializao dos produtos.

Ex. Loja de 1,99

Controle das Despesas

EMPRESA: MAPA DE DESPESAS FIXAS MS/ANO: ITENS 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 2 DISCRIMINAO
DESPESAS GERAIS DE ADMINISTRAO

R$

Salrios Encargos Sociais ( % s/ 1.1) Retirada do(s) proprietrio(s) Pr-labore Energia eltrica Honorrios do Contador gua Telefone Aluguis Seguros Material de escritrio Material de limpeza Correios Despesa de manuteno Combustvel Depreciao Fotocpias e encadernaes Outras despesas TOTAL

Controle das Despesas

IMPORTNCIA DO ACOMPANHAMENTO DAS DESPESAS

Informa o valor de cada despesa, ajudando-lhe na tomada de decises quando reduo dos valores; Ajuda a determinar o lucro da empresa; (com o auxlio do Mapa de Acompanhamento das vendas); Ajuda a compor o preo de venda dos produtos; Possibilita determinar novas estratgias empresariais para reduo de custos; Ajuda a eliminar custos desnecessrios.

Controle Contas a Receber e a Pagar

O sistema de controle de contas a Receber/Pagar tem como funo principal acompanhar os compromissos OBRIGAES e recebimentos DIREITOS da empresa.

Controle Contas a Receber

EMPRESA: FORMULRIO DE CONTAS A RECEBER CONTAS A RECEBER MS:
CLIENTE N. DO DOC VALOR DATA DE VENC. DATA DE RECEB. VALOR RECEBIDO
OBS:

TA

Controle Contas a Receber

IMPORTNCIA DO CONTROLE DE CONTAS A RECEBER

Conhecer clientes que pagam em dia; Conhecer o montante a receber em um determinado perodo, possibilitando comprometer estes valores em algum compromisso financeiro da empresa; Ajuda a programar cobranas; Conhecer o perfil de cada um dos seus clientes e saber quais so responsveis pela maior parte de seu faturamento; Fornecer informaes para elaborao do fluxo de caixa da empresa.

Controle Contas a Pagar

EMPRESA: FORMULRIO DE CONTAS A PAGAR CONTAS A PAGAR
FORNECEDOR N. DO DOC VALOR DATA DE VENC.

MS:
OBS:

TA

DATA VALOR Pgto DE Pgto.

Controle Contas a Pagar

IMPORTNCIA DO CONTROLE DE CONTAS A PAGAR

Contribuir para que a empresa conhea quais so os seus principais fornecedores e quais respondem pela maior parte de seus abastecimentos; Conhecer o montante a pagar para um determinado perodo, possibilitando prever o volume de receita necessria para cumprir com os compromisso financeiro da empresa junto aos fornecedores; Ajudar a programar os pagamentos diversos; Ajudar a lembrar e a controlar os compromissos a saldar; Fornecer informaes que ajudaro a priorizar os pagamentos da empresa; Fornece informaes para elaborao do fluxo de caixa da empresa.

Controle de Caixa
Neste formulrio, sero lanadas diariamente todas as operaes de entradas e sadas de dinheiro do caixa, e apurado o saldo respectivo. Numa empresa de pequeno porte o saldo compe-se do disponvel em caixa e bancos.

Controle de Caixa

DIA

EMPRESA: FORMULRIO DE CONTROLE DE CAIXA MOVIMENTO DE CAIXA MS: HISTRICO ENTRADA SADA Saldo anterior

SALDO

TOTAL SALDO ATUAL

Etapas da Contabilidade Gerencial

Diagnstico Planejamento (Estratgico e Operacional) Elaborao dos Controles Monitoramento dos Controles (auditoria) Integrao do Banco de Dados Aplicao de Indicadores Econmicos e Financeiros Anlise dos Procedimentos e ndices Processo Decisrio

 Custo Fixo e Custo Varivel

Taxa Interna de Retorno; Pay-Back; Valor Presente Lquido; Margem de Contribuio; Ponto de Equilbrio; Preo Indicativo de Venda;

Plano de Negcio;
Controladoria; Diagnstico Empresarial; Rentabilidade.

IV Anlise Financeira

Principais Decises das Empresas

Distribuio de Dividendos

Financiamento

RISCO

Investimento

ndices Tradicionais
ndices de Liquidez

ndices Tradicionais
Estrutura de Capital Endividamento Geral (Passivo / Patrimnio Lquido) x 100

Estrutura de Capital Composio do Endividamento (Passivo Circulante / Total do Passivo) x 100 Estrutura de Capital Imobilizao do Patrimnio Lquido

(Ativo Permanente / Patrimnio Lquido) x 100

ndices Tradicionais
Rentabilidade Giro do Ativo Vendas Lquidas / Ativo

Rentabilidade Margem Lquida (Lucro Lquido / Vendas Lquidas) x 100 Rentabilidade Rentabilidade do Ativo

(Lucro Lquido / Ativo) x 100

Preo de Venda Indicativo

Custo Servio PVI = 1 -(CC+ML)

CMA PVI = 1 -(CC+ML)

Ponto de Equilbrio Operacional

O PEO identifica o volume de operaes da empresa em que a receita total (RT) se iguala ao custo total (CT), que resulta da soma dos custos fixos aos custos variveis.

Ponto de Equilbrio Operacional

Margem de Contribuio
MC = PV CV
a partir da margem de contribuio que identificamos aqueles produtos que devem ser preservados, alterados ou eliminados. Os resultados da margem de contribuio que definem se certas condies de venda devem ser implementadas, se a concorrncia est muito agressiva ou se o mercado receptivo aos preos elaborados.

ndices Tradicionais

TIR Taxa Interna de Rentabilidade

TMA Taxa Mnima de Atratividade (Custo de Oportunidade)

Payback Perodo de Retorno do Investimento

VPL Valor Presente Lquido

ndices Finanas Corporativas

ROI Retorno Operacional do Investimento

ndices Finanas Corporativas

WACC - custo mdio ponderado de capital

ndices Finanas Corporativas

ndices Finanas Corporativas

EVA Valor Econmico Agregado

Valor Econmico Agregado = (ROI WACC) x Investimento

Balanced Scorecard uma metodologia disponvel e aceita no mercardo desenvolvida pelos professores Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (Tecnologia da Informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio.

Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho.

O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:

financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

Balanced Scorecard A motivao para o seu desenvolvimento foi a constatao de um ndice de noventa por cento de insucesso na implementao de estratgias. nada adianta a melhor estratgia se no for possvel coloc-la em prtica. Um exemplo representativo do crescimento da metodologia talvez seja a sua utilizao em pequenas empresas, onde no h planejamento estratgico. A falta de comprometimento da alta administrao indicado como um dos maiores problemas para implementao do BSC.

Esquema Bsico de Custo

a) Separao entre Custo e Despesa b) Apropriao dos Custos Diretos diretamente aos produtos ou servios c) Rateio dos Custos Indiretos

Custos Indireto Direto Produto A Rateio Produto B Produto C

Despesas

Vendas

Estoque
CMV Resultado

victor_prof@hotmail.com