Vencimentos e Salarios

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Vencimentos e Salrios
Programa
As recompensas como instrumento de gesto Estratgica de Recursos Humanos. 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Estrutura dos Sistemas de recompensas. Recompensas Intrnsecas. As recompensas extrnsecas. Princpios Gerais de um Sistema de Gesto Salarial. O Posicionamento da Empresa no Mercado Salarial. Mtodos de Avaliao da funo para a remunerao. A construo da estrutura salarial. Especificidades dos Sistemas de Recompensas para Executivos. Avaliao global do Sistema de recompensas Processamento Vencimentos de Salrios e Salrios 2
. Bibliografia
Bsica Cmara, P.B, Guerra PB, Rodrigues JV, Humanator 5 Edio, 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Publicaes Dom Quixote Seixo, M, Gesto Administrativa dos Recusos Humanos, LIDEL Oliveira Rocha, J, Gesto de Recursos Humanos, Editorial Presena. Werther, WB, Davis, K, Administrao e Recursos Humanos, McGraw-Hill.
Recomendada Butteriss, m Reinventing HR, Wiley Cherrington DJ, The Management of Human Resources, Prentice Hall Martocchio, J, Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach, 2 edio, Pearson/Prentice Hall
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Influncias Externas
-legislao, regulamentao - o sindicato - condies 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 econmicas -Competitividade -Composio da fora de trabalho -Localizao da organizao
Influncias Internas
-Estratgia -Objectivos -Cultura -Natureza da tarefa -Equipa de trabalho -Estilo e experincia da liderana
A recompensa dos Recursos Humanos - Evoluo do desempenho - Compensao - Anlise e desenho da funo - Benefcios e servios
Responsabilidade Social, competitividade nos produtos Vencimentos e Salrios
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As recompensas como sistema de gesto estratgica 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Sistemas tradicionais de remunerao ou de relao salarial.
Relao concorrencial salrio relacionado com a conjuntura, acumulao capitalista extensiva. Relao concorrencial com acumulao intensiva. Relao monopolista estabilidade no emprego, melhores condies de trabalho.
Negociaes colectivas salrio directo Segurana social salrio indirecto
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O papel das associaes sindicais na lgica e estrutura dos0100 sistemas 0011 0010 1010 1101 0001 1011 salariais
Aumento nos nveis salariais Interaco com a regulao governamental (Cdigo do Trabalho, Concertao Social) Restrio actividade de gesto das compensaes Determinao do salrio prevalecente Preferncia pelos salrios fixos e baseados na antiguidade Negociao colectiva Evoluo para a defesa da segurana de emprego
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A emergncia de novas relaes laborais 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 substituiu a era dos a era da incerteza direitos adquiridos
O pacto social na relao clssica
Estabilidade de emprego Progresso na carreira de acordo com o potencial Benefcios de antiguidade, recompensa da lealdade Complementos de reforma
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O novo pacto social a relao de parceria

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Do empregador para o empregado

Remunerao correspondente ao valor das competncias Actualizao profissional
Do empregado para o empregador
Acrescentar valor empresa Compromisso genuno com a empresa/organizao, os seus valores e os seus objectivos
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As recompensas baseadas na antiguidade

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Prmio a permanncia na organizao Fidelidade Defendidos pela aco sindical e pela regulao governamental No valorizam o esprito intra-empresarial nem a inovao Podem solidificar a cultura da organizao Base tradicional das negociaes colectivas
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No existe evidncia de que as recompensas baseadas na antiguidade sejam eficazes ou que 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 tendam a prevalecer No contexto de mercados cada vez mais competitivos tendem a desaparecer No contribui para que os sistemas de recompensas sejam um instrumento estrtgico Mas, pode ser aconselhvel se a empresa pretender a permanncia Administrativamente simples
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Exemplo
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Diuturnidades
3 anos
Administrativo B 600
Valor a acrescer por cada perodo (ano, 2 anos) aps perodo inicial
Administrativo C
500
3 anos
Promoo por antiguidade
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Recompensas baseadas no mrito

Determinadas por diferenas no desempenho Aumentos baseados no desempenho, contribuio ou 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 excelncia Normalmente em percentagem do vencimento base Na maior parte das vezes o desempenho avaliado subjectivamente Inconvenientes
No so aconselhveis a todas as empresas e exige uma descrio exacta da funo e responsabilidades Dificuldade em diferenciar entre trabalhadores Medidas de desempenho fracas Erros de avaliao Influncia de outros factores que no o mrito Reduzido valor motivacional
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Recompensas baseadas nas competncias e no desempenho 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Motivao directa das pessoas Estimulao da aprendizagem e da adaptao mudana Retribuio ligada ao conhecimento Necessidade de identificao do contedo funcional e da fixao de objectivos Ligadas avaliao do desempenho Facilita a flexibilidade Grande investimento na formao Comparao no mercado difcil Carga administrativa
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A avaliao do desempenho e as recompensas

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Tipos de avaliao
Tradicional: avaliador e avaliado organizaes hierrquicas e burocrticas Tradicional sem ligao recompensa Avaliao por equipas individuo a individuo Avaliao de equipas toda a equipa
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Mtodos de avaliao
Avaliao das caractersticas 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Sistema das comparaes Sistemas comportamentais
A tcnica do incidente critico Escalas de classificao comportamentais
Sistemas orientados para objectivos
O momento da avaliao e o momento da fixao ou alterao do salrio ou recompensa devem ser distintos
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Ligar a recompensa avaliao

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A aplicao de sistemas de recompensas baseados no mrito ou no desempenho exige que haja avaliao A forma mais correcta de ligar a avaliao que tem sempre algo de subjectivo s recompensas atravs do desenho do processo de avaliao com regras que ligam o aumento de vencimento ou outra recompensa a desempenhos e ao cumprimento de objectivos Nestas condies a equidade do sistema de recompensas sai reforada
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Sistemas de recompensas e objectivos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 estratgicos
Sistemas baseados na antiguidade
Difcil ligao, as pessoas so recompensadas mesmo que as estratgias no sejam cumpridas Possvel em empresas com poucos concorrentes
Sistemas baseados no mrito e no desempenho

Atravs do processo de avaliao Ligar os objectivos individuais ou das equipas aos objectivos estratgicos
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Estrutura dos sistemas de recompensas 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Sistemas de recompensas: conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os empregados recebem, dada a qualidade do seu trabalho, o seu contributo de longo prazo para o desenvolvimento da empresa e a sua identificao com os valores e princpios operacionais da empresa
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Objectivos
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Ser ferramenta de alinhamento e reforo da estratgia da empresa
Atraco e reteno de empregados Motivao Cultura Reforo e definio da estrutura Reduo de custos
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Pressupostos
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Adequada Equitativa Equilibrada Eficiente Segura Proporcionar incentivo Aceitvel pelo empregado
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Recompensas e Satisfao
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(Modelo de Lawler teoria da equidade)

Causa: diferencial entre o que empregado recebe e o que ele pensa que outros esto a receber O feedback entre esta percepo e justia salarial provoca flutuaes nos resultados do trabalho atravs do comportamento do trabalhador
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Outros factores:
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Recompensa desejada e recompensa recebida Sentimento de merecer ou ter direito a Teoria da privao relativa:
Discrepncia entre o que se quer e o que se recebe Discrepncia entre um resultado comparado e o que se recebe Expectativas passadas acerca da recompensa Expectativas baixas quanto ao futuro Sentimento de merecer mais Sentimento de que no se responsvel por resultados fracos
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Estrutura do sistema
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Nmero
Abrangidos por negociao ou no Famlias de postos de trabalho Geogrficas
Relao com o mercado de trabalho Nveis salariais Intervalo (banda) por nvel
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Componentes
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Retribuio
Prmios
Benefcios
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Nveis de remunerao
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Agrupamento de um determinado nmero de funes que so similares em termos de dificuldade e responsabilidade Componentes
Absoluta Relativa
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Os nveis so determinados recorrendo normalmente a uma tcnica ou mtodo de avaliao de funes ou anlise funcional. Cada funo avaliada com base em diversos critrios que podero estar ligados s caractersticas e aos objectivos estratgicos da empresa.
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A cada intervalo de classificao corresponder um nvel salarial que sero classificados hierarquicamente A avaliao resulta numa pontuao em intervalos que contm elementos absolutos (a funo em si mesma) e relativos (em comparao com outras funes).
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Recompensas e Motivao
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A teoria da hierarquia das necessidades (Maslow)

Auto realizao
Auto estima Sociais

Segurana Fisiolgicas
Secundrias
Primrias
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Teoria dos dois factores (Herzberg)

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Factores de Crescimento ou motivao

Factores de higiene
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Teoria da equidade (Lawler)

Recompensas 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 intrnsecas:
Geradoras de motivao, produtividade e identificao com a cultura da empresa
Recompensas extrnsecas:
Baseadas em factores externos ao trabalho
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Da motivao recompensa
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Recompensas intrnsecas:
Auto realizao Auto estima Sociais Segurana
Factores de Crescimento ou motivao Factores de higiene
Fisiolgicas
Geradoras de motivao, produtividade e identificao com a cultura da empresa
Recompensas extrnsecas:
Baseadas em factores externos ao trabalho
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Factores de motivao (diferenciadores e1010 criadores de 1011 vantagem competitiva): 0011 0010 1101 0001 0100
Sentido de realizao Reconhecimento pelo que foi realizado Qualidade do trabalho em si Grau de autonomia e responsabilidade Crescimento profissional ou progresso na carreira
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Factores de higiene (ou de mera competitividade face ao mercado de 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 trabalho):
Polticas da empresa Tipo de superviso Relaes interpessoais Condies de trabalho Salrio Estatuto Segurana
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Recompensas Intrnsecas
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Reflectem as posturas psicolgicas que resultam da realizao do trabalho Estas posturas ou atitudes so descritas pela teoria das caractersticas da funo Segundo esta teoria os empregados atingem estados psicolgicos melhorados (ou seja uma recompensa intrnseca) quando as suas funes tm uma classificao elevada relativamente a cinco dimenses principais
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A diversidade de competncias, ou, de outro modo, a riqueza do contedo funcional. 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 A identidade das tarefas, isto , a clara descrio e distino das tarefas. A importncia das tarefas. O grau de autonomia O feedback acerca do desempenho.
Funes que no tenham estas caractersticas principais no proporcionam recompensa intrnseca
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Diversidade de competncias grau de exigncia da funo em termos da necessidade de realizar 0011 0010 1010 1101 0001 0100e 1011 diferentes tarefas envolver diferentes competncias, capacidades e talentos. Identidade da tarefa medida em que a funo permite realizar um trabalho do principio ao fim. Importncia da tarefa grau de impacto que a funo tem na vidas e no trabalho de outras pessoas
Estas trs caractersticas conduzem a uma experincia de trabalho com significado e finalidade.
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Grau de autonomia grau de liberdade, independncia e de capacidade do trabalhador em determinar a forma de realizar a tarefa ou funo e que conduz a uma experincia de responsabilidade pelos resultados do trabalho.
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Feedback grau em que o empregador ou superior hierrquico comunica ao trabalhador informao directa e clara acerca do resultado do seu trabalho e do seu desempenho e que conduz um melhor conhecimento da importncia dos resultados do trabalho.
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Condies e determinantes
Estilo de gesto Desenho funcional Qualidade no trabalho Mecanismos de reconhecimento Desenvolvimento de carreira
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Quando bem geridas as recompensas intrnsecas:
Criam um compromisso entre o empregado e a empresa; Consolidam uma relao de trabalho de longo prazo entre as duas partes; Facilitam a convergncia continuada dos interesses de ambos.
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Recompensas extrnsecas
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No tm capacidade gerar, por si s, motivao, mas se forem mal geridas podem criar um grau indesejado de desconforto, insatisfao e desmotivao. So:
O salrio Os benefcios Os smbolos de estatuto
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O sistema deve ser percepcionado internamente como equitativo; O sistema deve ser competitivo relativamente s prticas de mercado, O sistema deve estar alinhado, ou sintonizado, com as prioridades e necessidades do negcio, isto , deve partir de uma deciso de posicionamento da empresa no mercado salarial.
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Deve ainda resultar de decises estruturais:

Remunerar com base no desempenho ou tambm nas competncias? Remunerar as pessoas ou os cargos? Articular as recompensas com os nveis hierrquicos ou minimizar essa relao?
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O salrio remunerao da funo

Normalmente ligados, de algum modo, s competncias, esforo, responsabilidade e condies de trabalho exigidas para desempenhar a funo. Na sua determinao tem, pois, importncia o desenho e anlise funcional do posto de trabalho.
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Aqueles quatro factores (tambm chamados factores da compensao) devem ser usados pelo 0011 0010 1010 1101 0100 1011 para responder a trs gestor das0001 recompensas desafios:
Consistncia interna; Competitividade no mercado; Reconhecimento dos contributos individuais.
Alm disso ao longo do tempo o salrio pode variar em funo de ajustamentos no poder de compra, diferenas de desempenhos entre empregados ou diferenas entre empregados na aquisio de conhecimentos e competncias orientadas para a funo
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Consistncia interna Os sistemas de compensao reflectem com 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 de cada uma das diversas clareza o valor relativo funes relativamente a todas as funes na empresa. O princpio relativamente simples: empregados com funes que exigem maiores qualificaes, mais responsabilidades e exigncias mais complexas devem ter salrios mais elevados. Para determinar e hierarquizar as funes em termos destes factores so usadas a anlise funcional e a avaliao de funes.
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Competitividade no mercado O objectivo principal o de atrair e reter os empregados mais qualificados. Trata-se de uma deciso de carcter estratgico que exige que se determine o posicionamento da empresa. Ter de ser fazer uma anlise estratgica dos factores externos e estudos dos salrios praticados em empresas comparveis.
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Reconhecimento das contribuies individuais 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Trata-se de reconhecer que dois empregados dificilmente desempenharo a funo de igual maneira. Tal ser reflectido na estrutura da tabela salarial, atravs dos nveis salariais e das bandas salariais. Quanto a estes h que tomar decises quanto amplitude e forma de progresso
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Outras consideraes
Salrio fixo e salrio varivel Leque salarial
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Prmios Concedidos por relevante desempenho e pelas diferenas em desempenho prmios de mrito Ou, pela realizao de objectivos prmios de gesto Ou pela realizao de funes especificas com resultados do trabalho variveis, p. e., prmios de venda ou comerciais
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Benefcios Recompensas normalmente no monetrias 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Podem ser aplicados a todos os empregados ou apenas a alguns Podem distinguir-se dois tipos:
Exigidos por lei ou sociais Discricionrios
Uma das vantagens para a empresa o tratamento fiscal normalmente mais favorvel que o do salrio
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A sua generalizao tem inconvenientes ou dificuldades

A dificuldade em os extinguir (se existem e desaparecem os efeitos podem ser traumticos para os empregados) A grande dificuldade em calcular com rigor os encargos que acarretam a mdio prazo No correspondncia a bens e servios desejados pelos empregados
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Benefcios sociais
Subsdio de alimentao (legal) Complemento de subsdios de doena (discricionrio) Seguro de acidentes de trabalho (legal) Complementos de reforma (discr.) Iseno de horrio (legal em determ. Situaes) Subsdios de turno (legal em determ. Situaes)
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0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Outros benefcios discricionrios

Carro de servio Carto de crdito empresa Opo de compra de aces Seguros de vida, acidentes pessoais, de bagagem em deslocaes Formao profissional Ajudas de custo Pagamento de quilmetros em viatura prpria Emprstimos a baixo custo
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Smbolos de estatuto
Distinguem claramente o empregado de outros empregados 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Reforam a noo de prestgio e privilgio e o compromisso com a empresa. Exemplos:
Diferente mobilirio Acesso a cafetaria prpria Localizao do gabinete Estacionamento reservado
Inconvenientes
Reforo da hierarquizao Dificulta a criao de um esprito de corpo e a comunicao dentro da empresa

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Princpios de um sistema de gesto de recompensas 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Consistncia interna
Competitividade no mercado
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0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Assegurar a consistncia interna O objectivo que o valor relativo de cada funo no conjunto de todas funes na empresa seja claramente definido. O resultado um conjunto ordenado de funes que representa a estrutura ou hierarquia de funes.
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0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
O principio utilizado muito simples: funes que requerem qualificaes mais elevadas, mais responsabilidades, e deveres mais complexos dever ser mais bem pagas do que funes exigem menores qualificaes, menos responsabilidades e tarefas menos complicadas.
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Estruturas de funes internamente consistentes (e equitativas) reconhecem de modo formal que existem diferenas entre as caractersticas das diversas funes que justificam que as remuneraes sejam ajustadas a essas diferenas.
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Director de RH 2.500
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Salrio mensal mdio
Director de recrutamento 1.800 Tcnico de recrutamento I 1.300 Tcnico de recrutamento II 1.000
Grau de responsabilidade
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Os responsveis pelos Recursos Humanos e os seus consultores dispem de dois instrumentos 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 para desenhar estruturas funcionais internamente consistentes:
A anlise de funes que um processo quase puramente descritivo. O resultado final o de identificar e definir o contedo funcional. O contedo funcional descreve os deveres da funo e os
factores que so pertinentes a essa funo como as competncias e o esforo necessrios para desempenhar a funo com eficcia
A avaliao de funes reflecte julgamentos de valor acerca da funo.

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O processo de anlise funcional tem de ser 0011 0010 1010 1101 pelos 0001 0100 1011 dirigido profissionais de RH mas deve envolver todos os empregados e chefias, que elaboram com os seus pontos de vista acerca das funes que esto a ser analisadas Baseados nesta informao os responsveis pelos RH preparam descries de funes que descrevem os deveres da funo e as qualificaes mnimas requeridas das pessoas para a desempenharem com eficcia
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A avaliao de funes a chave para criar sistemas de remuneraes internamente consistentes e para assegurar que eles so um instrumento da estratgia. A avaliao de funes usada para estabelecer diferenas nos salrios entre os trabalhadores da empresa. As descries de funes ajudam a fixar salrios com base nas semelhanas e diferenas principais ou chave entre funes
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0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
A Anlise de funes um processo sistemtico de recolha, documentao e anlise da informao relacionada com a descrio de funes. A anlise de funes descreve o contedo ou deveres da funo, o que exigido ao trabalhador e, por vezes, o contexto ou condies de trabalho da funo.
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0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
O contedo da funo refere-se s actividades que os trabalhadores tm que efectivamente levar a cabo para cumprir a funo ou realizar o trabalho. As descries do contedo podem ser declaraes gerais das actividades ou uma descrio detalhada dos deveres e tarefas da funo.
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0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
As exigncias ou requisitos da funo so as qualificaes mnimas necessrias para desempenhar uma funo. Normalmente incluem: a educao, experincia, certificaes ou licenas, e capacidades especficas.
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0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
As condies de trabalho so o contexto social ou o ambiente fsico que o trabalho tem de ser realizado. Inclui coisas como: necessidade ou no de relacionamento com terceiros exteriores empresa, nvel de rudo, equipamento necessrio, exposio a condies adversas sade.
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0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Passos do processo de anlise de funes Estabelecer metodologias Escolher analistas Anlise das condicionantes contextuais Recolha de dados Sumariao dos resultados: descries de funes
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Descrio de funes
Sntese da funo Exigncias e deveres da funo Especificaes de preenchimento do lugar
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Avaliao de funes Determinao dos factores de compensao ou 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 caractersticas da funo que serviro de base ao estabelecimento da compensao relativa Passos
Escolha da tcnica Escolha da comisso de avaliao Treino dos avaliadores Documentar o plano de avaliao Comunicao com os empregados Estabelecer o processo de recursos
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Tcnicas de avaliao de funes

No analticos ou abrangentes
Mtodo da categorizao Mtodo da graduao
Analticos ou por factores
Mtodo da comparao de factores Mtodo do sistema de pontos

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Posicionamento da empresa no mercado salarial

O mercado relevante
Conjunto de candidatos potencialmente qualificados para uma determinada funo Definidos com base nas classificaes ocupacionais, na rea geogrfica ou no mercado de bens ou servios em que a empresa opera
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A deciso de posicionamento ser tomada a partir dos dados obtidos relativamente a esse mercado 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 relevante. Desses definido um conjunto de posies chave (benchmark Jobs) comparveis. Estes so pontos de referncia relativamente aos quais as funes na empresa so avaliadas. Estes pontos de referncia so necessrios porque a comparao seria impossvel num mercado com centenas de funes com caractersticas diferenciadas.
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73
As posies chave escolhidas devem ter quatro caractersticas: 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
O seu contedo deve ser conhecido com preciso e relativamente estvel ao longo do tempo; As funes devem existir num conjunto de empresas; As funes representam todo o conjunto de funes a ser avaliadas na empresa; As funes so geralmente aceites no mercado de trabalho para fins de estabelecer nveis salariais.
2
74
0011 0010 1010
Empresa Funo Salrio mensal A Contabilista I 2.750 A Contabilista I 2.875 A Contabilista II 3.000 A Contabilista III 3.625 B Contabilista I 2.750 B Contabilista I 2.750 B Contabilista I 3.000 1101 1011 B 0001 0100 Contabilista II 3.125 B Contabilista II 3.000 B Contabilista II 3.125 B Contabilista III 3.750 B Contabilista III 3.625 C Contabilista I 2.875 C Contabilista II 3.125 C Contabilista III 3.625 D Contabilista I 3.000 D Contabilista I 3.000 D Contabilista III 4.583 E Contabilista I 2.750 E Contabilista I 2.750 E Contabilista I 2.875 E Contabilista II 3.000 E Contabilista II 3.000 E Contabilista II 3.125 E Contabilista III 3.750 F Contabilista I 2.875 F Contabilista II 3.125 F Contabilista III 3.750 F Contabilista III 3.750 F Contabilista III 3.625 G Contabilista I 2.875 G Contabilista I 2.750 G Contabilista II 3.125 G Contabilista II 3.125 Vencimentos e Salrios G Contabilista III 3.625
2
75
Histograma
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
14 12
Frequncias
Limites 2750 3000 3500 Frequncia 6 12 7
10 8 6 4 2 0 2750 3000 3500
4000
Mais
Salrios
4
4000
Mais
2
76
Alguns valores de anlise importantes 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Mediana (n+1)/2 = 3.000 Intervalo de variao mximo - mnimo = 1.833 Desvio padro 422,9 Quartil divide os dados em 4 partes Decil divide os dados em 10 partes Percentil divide os dados em 100 partes
2
77
0011 0010 1010 1101 0001
2.750 2.750 2.750 10.percentil 2.750 2.750 2.750 2.875 2.875 0100 1011 1. quartil 2.875 2.875 2.875 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 mediana 3.000 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.625 3. quartil 3.625 3.625 3.625 3.625 3.750 3.750 90. percentil 3.750 3.750 Vencimentos e Salrios 4.583 4. quartil
2
78
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
P90
Salrio
Q3
Contedo da funo Vencimentos e Salrios
2
Med Q1 P10 79
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Estratgias de posicionamento
Pagar acima ou abaixo do salrio tpico no mercado relevante pode representar uma desvantagem para a empresa. As empresas devem utilizar, ento, os salrios do mercado como termo de referncia
2
80
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Estratgia de lder de mercado Pagar salrios mais elevados que a maioria dos concorrentes = acima da mediana, p.e., no 3 quartil. Mais apropriada para empresas que seguem uma estratgia de diferenciao = precisa dos melhores profissionais para ser mais competitiva
2
81
Estratgia de baixo custo 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Pagar menos que a mdia do mercado = por exemplo, junto ao 1 quartil. Melhor ajustada a estratgias de custo = obter poupana de custos pagando salrios mais baixos no mercado. Podero ter dificuldade no recrutamento de profissionais, o que procuram equilibrar eficincia de custos com produtividade e qualidade e no a diferenciao. No entanto, estas poupanas sero provavelmente apenas de curto prazo
2
82
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Estratgia de acompanhamento do mercado

Pagar salrios prximos da mdia de mercado = por exemplo, na mediana. Uma estratgia relativamente segura para empresas que no procuram distinguir-se dos concorrentes. Prxima da estratgia de diferenciao, sacrificam os salrios porque a diferenciao feita atravs da produo ou do capital
2
83
Nota
No ser estrategicamente correcto usar apenas uma das 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 estratgias. Para cada funo ou grupo de funes poder, e at, dever, ser utilizada uma estratgia diferente. E ter de ser relacionada com a oferta de trabalho no mercado
Por outro lado, existe uma limitao para as estratgias de baixo custo salarial. Ela no pode ir abaixo dos salrios mnimos nacional ou estabelecidos por contratao colectiva
2
84
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Questes relativas aos inquritos salariais A quantidade de informao enorme, da a necessidade de calcular estatsticas A idade da informao Utilizar a avaliao de funes para calcular os nveis salariais internos ajustados aos salrios no mercados relevantes Ajustar os resultados ao custo de vida
2
85
Descrio de Funo: Especialista em Formao e Desenvolvimento Descrio genrica. Os especialistas em formao e desenvolvimento desempenham actividades de formao e desenvolvimento dirigidas a supervisores, gestores e staff com o objectivo de melhorar a eficincia, a eficcia e a produtividade. Trabalham sob a superviso geral de profissionais seniores de formao e desenvolvimento. funo: 1101 0001 0100 1011 0011 Deveres 0010da1010 Um especialista em formao e desenvolvimento normalmente. 1.Recomenda, planeia e implementa seminrios e sesses de formao para supervisores, e avalia a eficcia dos programas, 1.Avalia as necessidades e formao dos empregados e departamentos atravs da realizao de entrevistas pessoais, inquritos e estudos estatsticos; 1.Investiga, escreve e desenvolve materiais de formao para aces de formao destinadas a supervisores, gestores e staff; 1.Aconselha supervisores e empregados no que respeita a polticas e regras de formao; 1.Desempenha outras tarefas relacionadas de que seja encarregue. Exigncias da funo: 1.Uma ou ambas as seguintes preparaes:
Frequncia de um curso superior que conduza obteno do grau de licenciatura em reas relacionadas com a formao e desenvolvimento (gesto de recursos humanos, cursos de ndole pedaggica), ou Dois anos de experincia como profissional num departamento de recursos humanos.
1.Dois anos de experincia na rea da formao e desenvolvimento para alm do requerido em 1.
2
86
Avaliao de Funes
Definio: 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 Processo sistemtico de estabelecimento do valor relativo ou dimenso de funes numa organizao com vista a:
Produzir a informao necessria ao desenho e manuteno de estruturas de carreiras e de vencimentos equitativas Fornecer uma base to objectiva quanto possvel para a graduao de funes e a gesto das relatividades numa estrutura de nveis funcionais Permitir a tomada de decises consistentes acerca da definio de nveis funcionais Assegurar que a organizao cumpre as exigncias ticas e de equidade nos vencimentos
2
87
Caractersticas:
Devem possibilitar a formulao de juzos de 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 valor o mais possvel objectivos acerca da dimenso e nvel da funo Melhoram a objectividade atravs do fornecimento de evidncia factual em que se baseiem juzos em vez de estes assentarem em opinies ou preconceitos Com sistemas analticos fornecem balizas para a formulao de juzos que sejam to consistentes quanto possvel
2
88
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Avaliam o papel ou a funo, no a pessoa Apenas tm em considerao relatividades internas As pontuaes no so convertveis directamente em vencimentos No tm directamente em considerao o volume de trabalho da funo
2
89
Sistemas analticos
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
As decises acerca do valor ou dimenso relativas da funo baseiam-se numa anlise do grau em que diversos elementos ou factores esto presentes na funo Estes factores representam as exigncias feitas aos detentores da funo em termos, p-e., de responsabilidade, especializao, competncia, capacidade de deciso. Assume-se que os factores considerados esto presentes em todas as funes mas em graus diferentes.
2
90
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Sistemas no analticos
As funes so descritas e comparadas de modo a que possam ser hierarquizadas ou classificadas num nvel sem qualquer anlise das suas partes ou elementos constituintes As funes so comparadas umas com as outras ou com uma escala no seu todo
2
91
Mtodo da categorizao ou 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 hierarquizao
o processo de comparar funes umas com as outras e de as classificar pela ordem do seu valor percebido para a organizao. No fundo todos os mtodos de avaliao de funes so mtodos de hierarquizao, a diferena deste que no se baseia na quantificao de juzos. As funes so comparadas por inteiro
2
92
No entanto, normalmente e para facilitar muitas vezes so considerados alguns aspectos parciais da 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 funo no processo de comparao:
O alcance e o impacto da funo em termos dos recursos controlados A complexidade da funo O nvel de conhecimentos e competncias exigidas
Estes pontos facilitam a comparao porque dirigem a reflexo para aspectos distintos e definveis do contedo da funo em lugar de para conceitos sobre generalizados como o de responsabilidade.
2
93
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Uma das formas de proceder a de identificar e classificar um grupo de funes bem definidas e diferenciadas e us-las como termos de referncia para as restantes, ou Pode-se proceder comeando pela hierarquizao das funes consideradas como as de mais elevado e menos elevado valor, seleccionando em seguida uma funo a meio-caminho e colocando depois funes acima e abaixo a meio-caminho entre cada segmento assim criado.
2
94
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
A fase final envolve dividir as funes hierarquizadas em nveis (ou grades) Tal envolve que se comece por estimar o nmero de nveis a considerar, com base numa avaliao da amplitude de funes e da existncia de fronteiras naturais no interior dessa amplitude, em conjunto com a realizao de uma anlise da estrutura da organizao (nmero de nveis hierrquicos existentes no organigrama e os caminhos de promoo entre eles)
2
95
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Vantagens
Est de acordo com a forma pela qual as pessoas valorizam instintivamente as funes simples e de fcil compreenso rpido e de implementao barata Pode servir, tambm, como mtodo de validao de mtodos mais elaborados
2
96
Desvantagens
No existem padres definidos para avaliar o valor relativo 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 No um mtodo aceitvel de determinar o valor comparvel quando as funes tm igual valor Os avaliadores tm de possuir um conhecimento completo de cada funo a ser avaliada Pode ser difcil, por vezes impossvel, obter uma classificao que seja olhada como justa quando se comparam funes com exigncias que variam significativamente Poder ser difcil introduzir posteriormente novas funes na classificao A diviso da hierarquia em nveis de algum modo arbitrria
2
97
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
A utilizao do mtodo
Devido s desvantagens pouco usado em organizaes grandes a forma de avaliao mais simples e mais utilizada em pequenas organizaes com ambientes informais em que existe uma noo clara das relatividades
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98
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Uma variao: a classificao emparelhada

Trata-se de uma tcnica estatstica que proporciona uma forma mais sofisticada de realizar a hierarquizao. Baseia-se no pressuposto de que sempre mais fcil fazer a comparao funo a funo do que fazer comparaes mltiplas. Envolve a comparao de cada funo com todas as outras uma a uma, sendo atribuido um valor a essa comparao
2
99
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Por exemplo. Se a funo A considerada ter mais valor que a funo B recebe 2 pontos Se for considerada de igual valor recebe um ponto Se for considerada de menor valor recebe zero pontos No final os pontos de cada funo so somados e a hierarquizao feita da mais pontuada para a menos pontuada.
2
100
Vantagens
mais fcil compara funo a funo, do que uma 0011 0010 1010 1101com 0001todas 0100 1011 funo as outras simultaneamente Tem mais consistncia na hierarquizao Facilita comparao entre funes dissemelhantes.
Desvantagens
No ultrapassa o problema da inexistncia de padres No aceitvel para medir valores comparveis Existe um limite par ao nmero de funes que pode ser objecto deste mtodo (por exemplo, avaliar 50 funes implica 1.225 comparaes)
2
101
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Mtodo da graduao da funo um processo de avaliao de funes que compara cada funo no seu conjunto com uma escala na forma de hierarquia de definio de nveis (ou grades) atribuindo-lhe o nvel que melhor se lhe aplica.
2
102
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
O processo
A primeira coisa a fazer definir o nmero e as caractersticas dos nveis a que se vo fazer corresponder as funes. A definio dos nveis inclui factores como as tarefas chave realizadas, competncia, experincia, capacidade, iniciativa e responsabilidade. O nmero de nveis normalmente limitado a entre quatro e oito, entre os quais existem diferenas claras de exigncia em termos dos factores. Ou seja, cada nvel (grade) representa um limiar que tem que ser ultrapassado quando se trata de reclassificar uma funo. Os nveis devem ser definidos para cada famlia de funes
2
103
Exemplo: trabalhadores administrativos e de 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 de cinco nveis escritrio numa escala
Nvel 1 o trabalho implica a execuo de rotinas padro tais como manter sistemas de registo simples ou operar mquinas de escritrio pouco complicadas. No exigida experincia anterior e m nvel adequado de desempenho pode ser atingido ao fim de poucos dias de desempenho da funo. necessria a superviso constante ou o trabalho pode ser auto-controlado. As tarefas esto claramente definidas e as necessidades de escolher entre alternativas so bastante limitadas. Contactos com terceiros limitados a questes de rotina realativas troca de informao com outros membros da organizao.
2
104
0011 0010 1010 1101 0100 exige 1011 a manuteno de Nvel 2 0001 O trabalho
registos bastante complexos e a operao de equipamento administrativo tal como processadores de texto, digitao de dados em computador, ou responder a questes de rotina. necessria uma experincia anterior de pelo menos seis messes em funes semelhantes ou a realizao de uma aco de formao intensiva de duas semanas. possvel atingir o nvel desejado de desempenho aps seis semanas de formao e experincia dentro da organizao. Uma parte importante do trabalho est padronizado mas existem alguns elementos no rotineiros. necessria superviso de carcter geral mas o trabalho pode ser realizado com recurso a auto-controlo. Poder ser necessria a realizao de contactos com pessoas exteriores organizao para a obteno de de informao e para responder a questes de rotina
2
105
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Vantagens
Os padres para tomar decises so proporcionados pelas definies dos nveis Podem ser tomada explicitamente em conta factores como a formao, a experincia, o grau de responsabilidade e os deveres especficos de cada funo quando comparada com outras funes As funes podem ser rapidamente feitas corresponder aos nveis existentes na estrutura fcil e barato de desenvolver, implementar e manter Como simples facilmente compreendido
2
106
Desvantagens
No pode ser usado para funes complexas que no correspondem directamente a um nvel 0011 0010 1010 0001 0100 As 1101 definies dos 1011 nveis tendem a ser to generalizadas que podero no ser teis na avaliao de funes que se encontrem na fronteira entre dois nveis Por vezes corre-se o fisco de no tomar em considerao que a avaliao de diferentes famlias de funes devem ser diferentes As definies dos nveis tendem a ser inflexveis e sem capacidade de resposta a alteraes tecnolgicas ou organizacionais que afectam os perfis e o contedo das funes Pode perpetuar hierarquias desajustadas da realidade Como no um mtodo analtico no eficaz como meio de estabelecer valores comparveis e no ode ser usado em casos de funes de igual valor
2
107
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Utilizao Como simples muito usado em organizaes que querem introduzir mtodos de avaliao de forma rpida e barata Por vezes til em organizaes que usam alguma forma de broadbanding
2
108
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Mtodo da comparao de factores

um mtodo analtico que na sua forma original compara funes factor a factor utilizando uma escala de valores monetrios que proporciona uma indicao directa do nvel da funo Uma variante mais utilizada chamada de comparao graduada de factores que exige que a comparao se faa numa escala graduada (por exemplo, alto, mdio, baixo)
2
109
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
As funes so divididas nos seus componentes ou factores Para tornar o mtodo mais fcil de aplicar sugerida a utilizao de apenas cinco factores que eram considerados pelos autores como universais:
Exigncias mentais Exigncias de competncias ou capacidades Exigncias fsicas Responsabilidades Condies de trabalho
2
110
Metodologia
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
1. Escolha das posies chave (benchmark jobs) que devem obedecer a um conjunto de critrios:
ser representativas de todo o conjunto de funes tendo em conta a distribuio por sexos Serem funes bem conhecidas pelos avaliadores Serem razoavelmente estveis Estarem clara e exactamente definidas no que respeita a competncias, responsabilidades e exigncias Serem distinguveis de outras funes Incluir pelo menos algumas funes que possam ser comparadas externamente
2
111
Alm disso dever haver consenso acerca de que estas funes esto a ser correctamente remuneradas, porque sero a base a partir da qual os nveis salariais 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 sero definidos
2 . Decidir quais os factores

os cinco factores universais foram considerados para trabalhadores manuais. para trabalhadores intelectuais so sugeridos os seguintes factores
Exigncias mentais Exigncias de competncias Factores fisicos, incluindo condies de trabalho Responsabilidades de superviso Outras responsabilidades
2
112
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
3. Analisar as funes chave

Produzindo uma descrio de funes baseada nos factores escolhidos
4. hierarquizar as funes chave com base nos factores

Cada funo classificada de acordo com os factores
2
113
Compe Exig. t. mentais 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
exig. Fsicas
Respo nsab.
Cond. trabalho
torneiro acabador operador Func. manuten
1 2 3
1 2 3
3 4 2
1 2 3
4
2
2
114
5. determinar a importncia relativa dos factores em cada funo 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Compe Exig. t. mentais exig. Fsicas Respo nsab. Cond. trabalho
torneiro acabador
35 30
30 25
5 15
operador
Func. manuten
30
20
30
15
15
25
4
20 15 10 15
10
15
15
25
2
100 115
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
6. fazer corresponder a cada factor valores monetrios (o total ser igual ao salrio de cada funo) em funo do passo 5. Compet. Exig. mentais exig. Fsicas Responsab. Cond. trabalho Total
torneiro acabador operador Func. manuten 350 240 225 120 300 200 225 90 50 120 112,5 150 200 120 75 90
4
100 120 800 750 600 112,5 150
1000
2
116
7. Avaliar as restantes funes sero inseridas factor a0001 factor na tabela de comparao de 0011 0010 1010 1101 0100 1011 factores. No exemplo, inserida a funo de montador na coluna do factor Competncias
Compet.
torneiro
acabador
350
240
operador
225
montador
175
Func. manuten
120
2
117
Este procedimento repetido para cada factor tendo em conta o peso de cada factor 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 No caso do montador
Compet. Exig. menta is exig. Fsic as Responsab. Cond. trabal ho
Montador
175 25
210 30
140 20
12,5 87,5
4
12,5 87,5 700 100
Total
2
118
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Vantagens
um mtodo analtico no sentido de que compara funes factor a factor As hierarquizaes so feitas comparando cada funo com as outras com respeito a um factor definido, o que evita a necessidade de definir nveis o que +e muitas vezes impreciso Conduz directamente a um preo para a funo
2
119
Desvantagens
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Depende inteiramente da escolha das funes chave que so consideradas como pagas de forma justa, mas no pode haver certezas absolutas disso complexo e difcil de compreender Ainda que seja analtico exige uma boa parte de juzos subjectivos Pode ser considerado discriminatrio en casos de igual valor
Est em desuso
2
120
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Mtodo da graduao pontos-factores

um do mtodos mais usados porque:
mais objectivo por ser analtico considerado mais justo uma melhor base para a construo de nveis e estruturas salariais uma boa base para a comparao de salrios internamente e externamente Como analtico e quantitativo diminui as reclamaes relativas a diferenas entre funes de igual valor
2
121
O funcionamento do mtodo
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
relativamente pouco complicado apesar de conter um multiplicidade de elementos
Comea-se por definir um conjunto de factores funcionais competncias, responsabilidade, esforo, etc. estes factores so assumidos como comuns a todas as funes na empresa ou organizao, ou comuns a famlias de funes, e acredita-se que os diferentes graus em que esto presentes nas funes determinam o diferente valor destas
2
122
So definidos os nveis ou graus em que os factores podem estar presentes nas funes 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 existentes. A cada factor pode ser atribuda uma percentagem que pondera a sua significncia relativa e, portanto, o seu valor, na funo. Esta ponderao traduzida na pontuao mxima que pode ser atribuda a qualquer factor, e a soma das pontuaes para cada factor indica o grau mximo que pode ser atribudo a cada funo
2
123
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
O mximo de pontos para cada factor dividido entre nveis ou graus para esse factor. Cada nvel tem assim uma pontuao ou uma amplitude de pontuao a ele associada. So escolhidas funes chave (Benchmarks) que so analisadas em termos dos factores definidos
2
124
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
O nvel em que cada um dos factores se encontra presente nas funes chave determinado com referncia a um plano de factores. So atribudas pontuaes a cada factor de acordo com o plano de factores que depois so somadas para se obter a pontuao total para as funes chave e uma hierarquia de funes de acordo com esses valores
2
125
estabelecida um estrutura de nveis que divide a classificao hierrquica num 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 determinado nmero de nveis em termos de intervalos de pontuao As funes que no so funes chave sio avaliadas em seguida e inseridas na estrutura de nveis. Aos nveis funcionais feito corresponder um preo que corresponde aos salrios no mercado e/ou aos salrios e relatividades entre eles j existentes
2
126
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
O Plano de Factores
Inclui os prprios factores, as definies dos nveis de factores e as pontuaes atribudas a cada factor e a cada nvel de acordo com a ponderao atribuda aos factores esta a escala de factores
Exemplo:
2
127
Factores
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Nvel 5
Nvel 6
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Conhecimento e competncias 50
100
150
200
250
300
Responsabilidade
50
100
150
200
250
300
Capacidade de deciso
40
80
120
140
Complexidade
25
50
75
100
Contactos
25
50
75
100
4
125 125
1
180
2
220
150 150
128
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Escolha e seleco de factores

Um factor de avaliao de funes uma caracterstica que ocorre em diferentes graus nas funes a serem avaliadas, e que usado como base para medir o valor realtivo dessas funes
2
129
A escolha dos factores Esta escolha extremamente importante 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 porque:
Expressa os valores da organizao acerca de como as pessoas devem obter reconhecimento e ser recompensadas Pode influenciar de forma significante at que ponto os esquema ou no uma base justa para avaliar valores relativos Pode influenciar o grau em que o esquema pode ser considerado discriminatrio em casos de funes de igual valor
2
130
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
A seleco de factores depender da natureza da organizao e das funes que sero abrangidos pelo esquema. Esta escolha ser fortemente influenciada pelos valores da organizao.
Exemplos
2
131
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Se a organizao est interessada em resultados mensurveis, os factores sero os que tm impacto e influncia ou contribuem para os resultados, tanto positivamente como negativamente. Se a flexibilidade que importante, os factores abrangero aspectos como a diversidade de competncias, a versatilidade, e a variedade e complexidade das funes.
2
132
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Se as competncias profissionais e so a chave, constituiro por si s um factor. Se as relaes com clientes e fornecedores so importantes, factores como relaes interpessoais, nvel e tipo de contactos sero tidos em conta. Etc.
2
133
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Ao seleccionar estes factores a organizao est a tornar explcitos os valores que considera importantes na avaliao de uma funo. O facto desta declarao ter de ser feita uma das vantagens da avaliao de funes
2
134
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Tipos de factores Os factores de avaliao de funes decompem as funes nos seus componentes chave e, no seu conjunto, representam cada um dos elementos mais importantes dessas funes.
2
135
Quando se prepara um plano de factores 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 necessrio no esquecer que a avaliao de funes se destina a atribuir valor ao trabalho e s pessoas que o realizam. Os critrios ou factores escolhidos devem, pois, representar a realidade do que esse trabalho e qual a sua finalidade. Os aspectos principais do trabalho tm de ser includos. O Plano tm que abranger e cobrir todas as caractersticas chave das funes a serem avaliadas sem descriminao de qualquer espcie.
2
136
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Para assegurar que o plano completo til base-lo no modelo recursos-processosprodutos de descrio do trabalho
Recurso
Processo
Produto
2
137
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
O trabalho realizado para obter um fim definido em termos da contribuio dos trabalhadores e do impacto que tm sobre o resultado final o produto A realizao do produto tem inicio com os recursos trazidos pelos trabalhadores (competncias, capacidades, experincia) Todo o trabalho se traduz essencialmente na transformao dos recursos no produto e este o processo de trabalho
2
138
Alguns factores
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
50 factores aplicados em 15 empresas

Procura de competncias Capacidades de relacionamento humano Capacidades interpessoais Capacidades lgiconumricas Qualidades pessoais Capacidades fsicas Competncia profissional Qualificaes e experincia Capacidades mentais e de raciocinio
Nos recursos
Educao Educao e formao Conhecimento Conhecimento e experincia Conhecimento e capacidades Capacidades de comunicao capacidades
2
139
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
No processo
Comunicao Complexidade Contactos Iniciativa Inovao e criatividade Necessidade de realizar juzos
Planeamento e organizao relacionamentos
2
140
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
No produto
Responsabilidade Autoridade Autonomia Consequncias do erro Responsabilidades financeiras Impacto Influncia Nmero de supervisionados Responsabilidade por material confidencial Responsabilidade de superviso
Responsabilidade por informao Responsabilidade por dinheiro Responsabilidade pelo prprio trabalho e pelo de outros Responsabilidade por pessoas Responsabilidade por recursos Extenso do controlo Superviso Superviso recebida
2
141
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Factores de exigncia
Esforo Esforo mental Exigncias pessoais Exigncias fsicas Esforo fsico Presso e volume do trabalho
horrios
2
142
Nmero de factores
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
uma questo de juzo e bom senso Se forem poucos (quatro ou menos) cada factor individual abranger demasiados aspectos da funo e as definies dos nveis ficaro confusas Se forem muitos (mais de 12 ou 13) existe o risco de ocorrerem sobreposies e duplicaes e o processo de avaliao torna-se desnecessariamente complexo
2
143
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
importante recordar que o plano de factores deve representar o entendimento da empresa acerca do que considera ser os principais critrios que permitem estabelecer o valor das funes. Um plano de factores deve assegurar que todas as caractersticas das funes esto abrangidas e que os factores no so duplicados.
2
144
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Definio dos factores

Deve incluir poucos critrios e dimenses Deve assegurar que cada critrio chave s includo uma vez num conjunto de factores Dever to precisa quanto possvel acerca do factor que pretende abranger Cada uma deve ser sucinta O seu objectivo assegurar que cada factor tem o mesmo significado para todos os que realizam a avaliao
2
145
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Exemplos mais comuns

Conhecimento este factor toma em considerao os conhecimentos profissionais e os especficos empresa e ao sector necessrios para a funo com sucesso Relaes Humanas representa o grau em que uma pessoa necessita da aptido para comunicar, exercer influncia e usar competncias de liderana Competncias Manuais e Fsicas refere-se s capacidades manuais e de manipulao fsica necessrias para desempenhar a funo
2
146
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Capacidades Numricas e Lgicas quantifica o grau em que uma pessoa precisa de usar, compreender, e produzir informao numrica Capacidade de Deciso refere-se aos aspectos de tomada de deciso da funo, tanto em termos de decises pelas quais o detentor da funo individualmente responsvel como do impacto individual nas decises de outras pessoas na organizao
2
147
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Contactos reflecte a medida em que o trabalho exige a realizao de contactos pessoais dentro e com o exterior da empresa. Deve ter em conta a importncia dos contactos, a sua frequncia, o grau em que envolvem troca de informao e outros aspectos Complexidade quantifica a diversidade de tarefas e a amplitude das actividades que so desempenhadas e a diversidade dos problemas que tm que ser resolvidos
2
148
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Esforo fsico indica as necessidades de fora fsica, aplicada em continuo ou por intervalos, e o efeito da fadiga provocada pelo uso continuado dos membros e da mos Esforo mental, visual e combinado diz respeito fadiga resultante da realizao de exames visuais constantes, da concentrao, da preciso e coordenao dos movimentos manuais e visuais. Tambm mede o esforo devido necessidade de cumprir prazos ou padres de qualidade definidos
2
149
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Flexibilidade define a extenso em que o detentor do trabalho tem de ser flexvel no uso de diferentes capacidades, na assuno de diferentes responsabilidades ou na realizao de diferentes tarefas. Trabalho em equipa define em que medida esperado que o trabalho seja realizado como membro de uma equipa de trabalho
2
150
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Responsabilidade pelo trabalho de outras pessoas define a medida em que a funo exige a organizao, orientao e direco do trabalho de outros Controlo de recursos reflecte a dimenso e alcance dos recursos utilizados em termos de nmero de pessoas e valor do oramento
2
151
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Impacto tenta medir a contribuio da funo para o alcanar de objectivos, sejam do departamento, sejam da empresa. Responsabilizao quantifica o grau em que o detentor da funo esperado prestar contas pelos objectivos alcanados Autonomia descreve o grau em que o detentor da funo pode realizar aces independentes, tomar decises, estabelecer prioridades e interpretar as orientaes recebidas
2
152
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Influncia procura medir o impacto da aces e decises no comportamento de outros e nos resultados alcanados por estes Criatividade quantifica a medida em que o detentor da funo esperado originar, desenhar, formular ou desenvolver novas ideias, conceitos, planos, polticas, produtos, procedimentos e sistemas.
2
153
Exemplos de empresas
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Tesouro do Reino Unido Funes Seniores

Gesto de pessoas Responsabilizao Capacidade de julgamento Influncia Competncia profissional
Clark Shoes Conhecimento Capacidades de comunicao Complexidade Responsabilidade por decises
2
154
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Associao Empresarial de Portugal

Responsabilidade Complexidade Conhecimentos Comunicao Requisitos sensoriais Condies de trabalho
2
155
Os nveis de factores
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Quantos? Depende da amplitude entre a maior e a menor exigncia relativamente ao factor e do grau em que possvel realizar a diferenciao entre nveis nessa amplitude No existe uma regra universal excepto que todos os factores devem ter o mesmo nmero de nveis (normalmente entre 3 e 6 ou 7, podendo ser mais, o que raro, na AEP so 10)
2
156
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
A definio dos nveis

A tarefa mais complexa e mais importante deste mtodo porque so a base da comparao da anlise de funes com o plano de factores. Deve-se procurar capturar todas as diferenas existentes em termos de natureza, tipo e extenso do trabalho relevante para cada factor Deve-se definir apenas os nveis necessrios para diferenciar com clareza os graus em que o factor pode ser aplicado Devem ser definidos de forma a que existam diferenas claras entre eles
Alguns princpios
2
157
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
No se deve duplicar a definio de um critrio em graus diferentes Deve-se ter em ateno o trabalho que efectivamente diz respeito a cada nvel, os os respectivos resultados esperados Devem ser definidos de forma a facilitar o desenvolvimento de um questionrio estruturado destinado anlise de funes A linguagem deve ser precisa, sucinta, directa e inequvoca
2
158
O cumprimento destes princpios no fcil, porque muitas vezes se cai na tentao de reduzir a 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 tarefa a um simples exerccio de linguagem, variando os superlativos e os adjectivos sem significado em si mesmos p.e. Concentrao mental
1. Mnima 2. Ligeira 3. Normal 4. Considervel 5. Exigente
2
159
Exemplo de razovel definio de nveis

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Extenso da responsabilidade (factor)

1. Segue instrues predefinidas, procedimentos ou rotinas de trabalho sem margem para desvios 2. Cumprimento genrico de instrues predefinidas ou procedimentos com possibilidade de afastamento pontual em relao s rotinas de trabalho 3. Requer a escolha dos passos apropriados de entre um conjunto de opes bvias 4. Requer a escolha dos passos apropriados de entre um conjunto de opes pouco claras 5. Existe liberdade para realizar o trabalho dentro das directivas mais genricas da empresa 6. implica o desenvolvimento das polticas e directivas da empresa
2
160
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
As definies dificilmente podero/devero ser mais precisas sem evitar confuses, destinam-se a servir de normas a seguir, abertas a algum grau de interpretao Da a manuteno de algum grau de subjectividade neste mtodo.
2
161
Ponderaes e escalas de graduao de factores 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
O porqu da ponderao
Torna-se necessria porque cada empresa ou organizao valoriza de forma diferente os componentes de uma funo O problema que a ponderao pode ser arbitrria e discriminatria, o que leva a que alguns planos de factores sejam no ponderados Mas a maioria dos planos de factores ponderada
2
162
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Tcnicas de ponderao
Uma das tcnicas atribuir a cada factor um peso proporcional, somando todos os factores presentes na funo 100% Tal indica a influncia exercida por cada factor na determinao do valor relativo da funo. Por exemplo no plano de factores que vimos antes
2
163
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Factores
Conhecimento e competncias
Nvel 6
300
Responsabilidade Capacidade de deciso
300 220
Complexidade Contactos Total
150 150
1120
4
20 13 13 100
27 27
2
164
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Cada plano de factores deve ter a sua ponderao prpria Ela deve seguir alguns princpios
Reflectir convenientemente os valores dos afectados pelo processo de avaliao de funes (trabalhadores e gesto) No descriminar entre homens e mulheres
2
165
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Escalas de graduao dos factores

Trata-se das pontuaes atribudas a cada nvel Essa graduao pode ser feita com uma nica pontuao por nvel ou com um intervalo de pontuao por nvel, ou com um com uma escala de trs pontos por nvel (mnimo, mdio e mximo) No possvel, contudo, ter um grau de grande preciso, esta ser apenas aproximada.
2
166
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
A escala mais simples construda com base numa progresso aritmtica que divide os pontos de forma igual entre os nveis
Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5
50
100
150
200
250
4
Nvel 6 300
2
167
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Algumas empresas e organizaes preferem diferenciar as pontuaes entre cada nvel de forma a o intervalo alargar-se progressivamente para os nveis superiores
Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5
50
80
120
170
230
4
Nvel 6 300
2
168
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Esta ltima soluo baseia-se na assuno de que as diferenas no grau de responsabilidade, por exemplo, aumentam quanto mais elevado for o nvel. De qualquer modo h sempre algo de arbitrrio, o que aconselha que as pontuaes sejam testadas de preferncia com recurso regresso linear mltipla
2
169
Vantagens do mtodo
Os avaliadores so obrigados a ter em conta um grande 0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011 nmero de factores o que reduz o perigo da realizao de juzos simplificados Os esquemas de pontos do aos avaliadores pontos de referncia que os ajudam a ter um grau de objectividade mais elevado Parecem ser mais objectivos que os mtodos no analticos e isso faz com que as pessoas os julguem mais justos Fornecem uma base razovel e racional para a construo de estruturas de nveis de remunerao Ajudam na comparao externa de funes So mais fceis de computorizar.
2
170
0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011
Desvantagens
So complexos em termos de desenho, desenvolvimento, aplicao e manuteno Podem dar uma impresso falsa de serem um mtodo cientfico Assumem que possvel quantificar os diferentes aspectos de uma funo numa mesma escala de valores e adicion-los depois. Isto pode no ser possvel ou defensvel.
2
171

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0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Responsabilidade Social, competitividade nos produtos Vencimentos e Salrios

O novo pacto social a relao de parceria

Do empregador para o empregado

Do empregado para o empregador

As recompensas baseadas na antiguidade

Promoo por antiguidade

Recompensas baseadas no mrito

A avaliao do desempenho e as recompensas

Sistemas orientados para objectivos

Ligar a recompensa avaliao

Sistemas baseados no mrito e no desempenho

Ser ferramenta de alinhamento e reforo da estratgia da empresa

(Modelo de Lawler teoria da equidade)

Abrangidos por negociao ou no Famlias de postos de trabalho Geogrficas

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

A teoria da hierarquia das necessidades (Maslow)

Auto estima Sociais

Teoria dos dois factores (Herzberg)

Factores de Crescimento ou motivao

Teoria da equidade (Lawler)

Auto realizao Auto estima Sociais Segurana

Factores de Crescimento ou motivao Factores de higiene

Geradoras de motivao, produtividade e identificao com a cultura da empresa

Baseadas em factores externos ao trabalho

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Quando bem geridas as recompensas intrnsecas:

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Deve ainda resultar de decises estruturais:

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

O salrio remunerao da funo

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Salrio fixo e salrio varivel Leque salarial

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

A sua generalizao tem inconvenientes ou dificuldades

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Outros benefcios discricionrios

Reforo da hierarquizao Dificulta a criao de um esprito de corpo e a comunicao dentro da empresa

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Salrio mensal mdio

Director de recrutamento 1.800 Tcnico de recrutamento I 1.300 Tcnico de recrutamento II 1.000

A avaliao de funes reflecte julgamentos de valor acerca da funo.

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

Tcnicas de avaliao de funes

Analticos ou por factores

Mtodo da comparao de factores Mtodo do sistema de pontos