ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y ESTRATEGIA TECNOLOGICA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y ESTRATEGIA TECNOLOGICA

SON MEDIOS PARA ALCANZAR OBJETIVOS (VENDER, OBTENER BENEFICIOS ETC.). Anteriormente los conceptos estaban totalmente separados. Hoy es diferente. En Japon el 90% de los puestos de direccin estn ocupados por ingenieros que se dedican a Gestionar.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y ESTRATEGIA TECNOLOGICA

Conceptos:
Gestin empresarial: va orientado a lo comercial, finanzas, personal, produccin etc. Histricamente la estrategia tiene que ver con objetivos a L.P., M.P. Y a las acciones adecuadas. La estrategia consiste en la eleccin, tras el analisis de la competencia y del entorno futuro, de las reas donde actuar la empresa y la determinacin de la intensidad y naturaleza de sta actuacin. (Ader 1.983.).

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Conceptos:
La esencia de la estrategia era el producto a fabricar y los mercados, canales y los cash-flow. La tecnologa no sufra el mismo tratamiento. Asnoff hablaba de perfil de competitividad, puntos fuertes y dbiles, oportunidades, amenazas y tipificaba las estrategias empresariales como: ser la primera en el mercado (I&d), ser seguidor con rpida reaccin e imitacin, ser eficiente en costos cuando se alcanzaban economas de escala.

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A principio de los 70s la consultora Boston Consulting Group (BCG) present un nuevo modelo de estrategia para facilitar la gestin. Hacia la mitad de la dcada se present otro modelo de matriz formulado por Mc Kinsey. En 1.981 Arthur D. Little (ADL) present la matriz de madurez del sector industrial contra la posicin competitiva de la empresa.

Cuota de mercado relativo

T A S

Fuerte

D E

Mantener la posicin lider

Mantener para convertirse en lider o abandonar

C R

E
C

dbil

I M I E N T O

rentabilizar

Abandonar o mantener sin inversin

Representacin matricial de la posicin estratgica (BCG).

Atractivo del sector

fuerte

P O S

medio

dbil

fuerte

I C I O N

desarrollar

mediana
C O M

mantener

dbil

abandonar

Representacin matricial de la posicin estratgica ( Mc Kinsey)

Madurez del sector

introducci

crecimiento

madurez

declive

dominante fuerte favorable sostenible dbil

reconversin

Desarrollo natural

desarrollo selectivo

abandono

P O S I . C O M P E T i.

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Todas las matrices parten del mismo principio y descomponen las actividades de las empresas en distintos o productos significativos, ejemplo: segmentos estratgicos (BCG), unidades de negocios estratgicos (McKinsey) y centros de estrategia (ADL). El enfoque BCG presenta un supuesto para discutir al decir que con ms cuopta de participacin en el mercado, hay bajos costos por una mayor experiencia.

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Concluyendo:
Las matrices pueden indicar las utilidades de las estrategias adecuadas para determinado producto o negocio. La situacin ptima est en tener productos en todas las etapas del ciclo de vida: productos maduros, generadores de cashflow, y productos incipientes en crecimiento capaces de hacer el relevo.

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Porter afirma: Slo 3 estrategias genricas pueden llevar al xito:
Liderazgo en costes, requiere grandes instalaciones para fabricar enormes cantidades de manera eficiente. La diferenciacin, exige crear productos que sean nicos en el mercado. Alta segmentacin, es decir, especializacin de un grupo de compradores, ya sea en una lnea de producto, o mercado geogrfico.

Ventaja competitiva Bajo coste

diferenciacin

diferenciacin Mercado objetivo Todo el mercado Liderago en costes

Algn segmento

Concentraci n (en costes)

Concentracin (en diferenciacin)

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Reflexiones y aportes adicionales de Porter:
Introduccin de la cadena de valor. (marketing, desarrollo tecnolgico, diseo etc.). Se ha cuestionado mucho lo de las estrategias por motivos como: obliga a la adaptacin con rpidez al entorno que a una planeacin verdadera. La clave de la estrategia est en ser diferente (Porter 1996). Ejemplo de Southwest especializndose en vuelos baratos entre ciudades pequeas, eliminando el uso de aeropuertos grandes y distancias. Practicar un juego distinto.

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Redefinicin del negocio que se tiene: Sony es nicamente electrnica?.

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LA TECNOLOGIA COMO VARIABLE ESTRATEGICA.
Dcada de los ochentas mayor inters por los procesos de I+D. En el MIT se considera el punto de partida para el anlisis y la evaluacin de la competitividad de c/u de las tecnologas de la empresa. SE acua el concepto de elasticidad tecnolgica, que no es ms que la influencia de la demanda de un producto por la mejora de uno o varios parmetros. Abell dice La empresa debe responder a 3 preguntas bsicas: qu productos o servicios vamos a ofrecer?, Quines van a ser nuestros clientes? y, Cmo vamos a producir estos productos (con qu tecnologas?)?

QUE NECESIDADES SATISFACE LA EMPRESA

A QUIEN

COMO

SEGMENTO DE MERCADO

SATISFACE LA NECESIDAD (TECNOLOGIA)

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Hoy en da se acepta la tecnologa como una variable estratgica principal. Pero ste cambio Porqu?:
Reconocimiento a las bondades de la tecnologa, mantener V.C. La estrategia tecnolgica, no es ms que la utilizacin de la tecnologa, y que la adopcin de sta, no est en los niveles inferiores sino, que debe integrarse en la estrategia global.

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Elaboracin de la estrategia tecnologica.
En lo posible debe ser original. Nunca el resultado de unas recetas.

Combinando la teora (academia) con la prctica se pueden extraer ideas como:

Importancia del uso de herramientas que sirvan como gua para la reflexin, suscitar ideas y promover discusin en los inicios. Necesidad que la estrategia tecnolgica se desarrolle simultneamente con la estrategia global.

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Las opciones propuestas por la empresa y materializadas en un plan estrategico, son consecuencia de:
Cmo evoluciona el entorno? En qu negocios vamos a competir en el futuro? En qu sectores7negocios se presentan oportunidades de xito comercial? en qu estados se encuentran nuestras tecnologas? Estn cerca de sus lmites fsicos?. Que alternativas se prevn?. Que nuevas tecnologas pueden tener impacto en la cadena de valor, para mantener rentabilidad?. Qu estrategia adoptan nuestros competidores? Qu tecnologas estn desarrollando?

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Los interrogantes anteriores tienen la siguiente divisin:
Propiamente tecnolgicos. (estado, tecnologas emergentes etc.). Referentes a la marcha de la empresa (oportunidades, competidores etc.).

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Matthews nos muestra el siguiente proceso de elaboracin de la estrategia tecnolgica:
Consideraciones comerciales

Estrategia de empresa

Estrategia Tecnolgica

Consideraciones tecnolgicas

PLAN TECNOLOGICO

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Porter tambin habla de la importancia de la tecnologa pero en la cadena de valor. Al respecto dice la tecnologa se encuentra diseminada en los eslabones de la cadena de valor. Tambin afirma la tecnologa es un ingrediente esencial de la estrategia global y variar en funcin de la estrategia que se est persiguiendo: segmentacin, costes diferenciacin etc.

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Proceso iterativo de Matthews de las estrategias corporativa y tecnolgica:
Estrategia tecnolgica: Estrategia de empresa global: qu hacemos?, Cules son los negocios?,Dnde hay V.C.?, Qu tipo de organizacin tenemos

Manejamos la tecnologa como recurso estratgico?, qu tecnologas tenemos que utilizar?, Cules son las fuentes de nuestras tecnologas?, Cundo deberamos introducir nuevas tec.?

Contextos estratgicos: Cmo tendramos xito?, Cmo podemos conseguir y mantener clientes?, Cmo podemos mejorar las operaciones?, Cmo podemos mejorar la posicin competitiva?

Consecuencias estratgicas: Qu significa?, Dnde hay las oportunidades/riesgo?, qu cambios podemos necesitar/desear?, qu inversiones se necesitan?.

Consideraciones tecnolgicas: Qu est pasando?, Qu tecnologas se pueden desarrollar?, Dnde tenemos un activo tecnolgico?, Cules son las tendencias y previsiones?.

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Pasos para formular la estrategia tecnolgica: Identificar las tecnologas que intervienen en las actividades (value chain). Tecnologas relevantes en otras industrias o laboratorios. Evolucin probable de las tecnologas claves. Tecnologas y cambios tecnolgicos potenciales que afecten la ventaja competitiva y la estructura del sector (vigilancia tecnolgica). Valorar la capacidad de las empresas en las tecnologas importantes y desarrollar mejoras. Seleccin de una estrategia tecnolgica en consonancia con la estrategia global competitiva

HERRAMIENTAS PARA LA REFLEXION TECNOLOGICA

As como se han desarrollado herramientas para elaborar la estrategia global de la empresa, tambin hay desarrollos de herramientas para elaborar la estrategia tecnolgica. Los modernos mecanismos de vigilancia tecnolgica nos ayudan a la elaboracin de estas herramientas.

HERRAMIENTAS PARA LA REFLEXION TECNOLOGICA

Matriz Tecnologas-productos: Creada por Morn (1985) y le otorga gran importancia al inventario del patrimonio tecnolgico. Hay un paso previo y es la confeccin de una lista de tecnologa s que se dominan.. Una vez hecho esto se relacionan las tecnologas claves, incipientes y emergentes que conoce la empresa (ADL). Claves: permiten a la empresa diferenciarse de las otras. Bsicas: las conocidas por el sector, no ofrecen V.C. Incipientes: Etapa inicial de desarrollo, se convertirn en claves. Emergentes: se encuentran en desarrollo pero su impacto es desconocido.

HERRAMIENTAS PARA LA REFLEXION TECNOLOGICA

PRODUCTOS T E C N O L O

B T/P

C T/P

1.

Separacin de partculas.

2.

Fibras metlicas.
Materiales moldeables. Control de ruido. Control de la esttica. Aislamiento energtico. Contaminacin Industrial. Filtros comerciales. Filtros mdicos. Construccin. Recubrimientos psredes. Automviles

1 2 3 4 5 6

T/P

3. 4.

T/P T/P T/P T/P T/P

5. 6. A. B. C. D. E. F.

G
I A S

HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACION

LA CREATIVIDAD. La innovacin: transformacin de una idea en algo vendido o usado. Las ideas son como la M.P. de la innovacin. Se necesitan buenas ideas para que haya innovacin. Tienen mltiples puntos de procedencia (clientes, la visin de productos de la competencia, informacin de la vigilancia tecnolgica, del interior de la mente humana-originales-, etc.). La creatividad: proceso mental que ayuda a generar ideas. actitud para crear. conjunto de tcnicas y metodologas susceptibles de estimular y de incrementar nuestra capacidad innata de crear, desarrollndola y canalizndola

HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACION

Las ideas creativas tienen un componente transgresor y un componente anticipativo o visionario. La innovacin choca con los paradigmas establecidos. La creatividad supone decidirse a probar y colocarse en el futuro, a reconocer que las cosas cambian. Las empresas exitosas han y deben seguir aprendiendo a seleccionar ideas (internas y externas). Hay que tener en cuenta que a la creatividad no le sigue por lgica la innovacin. Hay empresas que son innovadoras pero no son generadoras de ideas creativas.

HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACION

La creatividad humana tiene un tinte artstico, misterioso, a veces irracional. De ah que nos preguntaramos: Es una facultad innata o se puede adquirir?, nacen o se hacen?, Cmo son los creativos?, En el caso de incrementar la creatividad, Cmo se consigue?, Cmo influye la direccin en la creatividad?, Puede verse la creatividad coartada por la burocracia?. LA INTUICION: El camino hacia el conocimiento es el pensamiento racional?, Lo comprobado empricamente?. Esto se logra cuando:
Se controlan las variables de la situacin o fenmeno que se est analizando. Se puede medir, cuantificar y definir con precisin. Se dispone de informacin adecuada y completa.

HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACION

Cuando no se tienen en cuenta factores como la conducta humana, motivacin valores moral etc, se requiere de la intuicin, definida como: ACTO O FACULTAD DE CONOCER DIRECTAMENTE SIN UTILIZAR PROCEDIMIENTOS RACIONALES. Se puede aplicar a una forma informal, poco estructurada, e inexacta de tratar los problemas. El que usa la intuicin necesita de menos informacin que otras para llegar a una conclusin. El conocimiento intuitivo no se mediatiza por procedimientos racionales ni reglas, aparece de repente como un flash

HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACION

Hay personas que encuentran las cosas primero que otras, con menor informacin (Teora de la inteligencia creadora. 1993.). Tener intuicin es sinnimo de tener ojo clnico, vista para los negocios, olfato periodstico, un sexto sentido. Hasta en el terreno de la ciencia, los grandes descubridores no han seguido al pie de la letra el mtodo lgico. Einstein deca: No hay caminos lgicos para descubrir las leyes de la naturaleza; slo la intuicin puede alcanzarlas.

HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACION

No obstante, la intuicin y el razonamiento lgico se complementan. La intuicin no viene de la nada sino que requiere un trabajo racional previo, intenso y consciente. Fase de preparacin. Marina dice al respecto: Los grandes creadores manejan siempre ms informacin que otros: datos, lecturas, recuerdos, ancdotas, imgenes Es una esponja informativa. Ejemplos demuestran que la intuicin acta cuando el creador, no se encuentra en el sitio de trabajo. El flash aparece en la fase de incubacin, que sigue a la fase de preparacin.

HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACION

De Bono ha acuado el concepto de pensamiento lateral, que es sinnimo de pensamiento creativo, y que se define como: intento deliberado de resolver problemas mediante mtodos no ortodoxos o ilgicos. El explica ste pensamiento para salirnos de lo esquemtico o previsible, o sea que hay que tener otra percepcin lateral para la solucin del problema.

HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACION

La solucin de un problema se puede estructurar en las etapas siguientes:
PREPARACION: Llenar la mente de informacin. INCUBACIN: Desviar la mente para permitir que el subconsciente resuelva el problema. Pasear por caminos laterales. INTUICION: Aparicin de posible soluciones. EVALUACION: Anlisis de la viabilidad de las ideas anteriores. Esto no es la panacea. Ojo con las corazonadas tambin son equivocadas.

HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACION

PENSAMIENTO DURO.
Lgica. Razn. Precisin. Coherencia. Trabajo. Exacto. Realidad. Directo. Centrado. Anlisis. Especfico. Adulto.

PENSAMIENTO SUAVE.
Metfora. Sueo. Humor. Ambigedad. Juego. Aproximado. Fantasa. Paradoja. Difuso. Empuje. Generalizacin. Joven.

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Una teora reciente de la inteligencia creadora sugiere ste proceso: Parte de un proyecto. Se propone de llegar desde un estado inicial a un estado final (meta). El examen de las posibles soluciones se llama bsqueda. En la bsqueda el creador utiliza todos los recursos: recuerda, mezcla, copia, hace tonteras. Encuentra datos de todas las fuentes: memoria, informacin codificada, la realidad etc. El creador siempre, busca de manera consciente e inconsciente, guiado por un proyecto vital al cual denomina vocacin.