GERENCIAMENTO DE RISCOS DE PROJETOS

CURSO MBIT UNIANCHIETA 2012 TCNICAS DE GESTO DE PROJETOS BY PROF. ANDRIEZA MAGNA VIEIRA

REAS DE CONHECIMENTO

PENSAMENTO
A essncia da administrao do risco est em maximizar as reas onde temos certo controle sobre o resultado, enquanto minimizamos as reas onde no temos absolutamente nenhum controle sobre o resultado e onde o vnculo entre efeito e causa est oculto de ns.
Desafio aos deuses: a fascinante histria do risco.

Peter L. Bernstein

Gerenciamento de Risco
Gerenciamento de riscos compreende processos relativos a

identificao, anlise e resposta, para os riscos envolvidos num projeto. Inclui maximizao dos resultados dos eventos positivos e minimizao das consequncias dos eventos adversos. a medida da probabilidade e da consequncia de no se atingir um objetivo pr-estabelecido do projeto. Probabilidade de se entregar o novo produto no prazo determinado; Desenvolvimento de um novo celular dentro do custo previsto;

QUESTES RELACIONADAS AOS RISCOS:

O que ser ganho?

O que pode ser perdido? Quais as chances de sucesso e de fracasso?

O que fazer se o resultado esperado no for atingido?

A recompensa potencial compensa o risco?

FATOS QUE ELEVAM O PERFIL DE RISCOS

Fatos corriqueiros do dia-a-dia so ignorados. Raramente todos os riscos so sistematicamente

identificados.
Falta de procedimentos e processos internos de projetos

maduros (maturidade).
Baixo (fraco) controle das entregas do projeto. Histrico de problemas de oramentos, prazos e status.

Roteiro
Conceitos
Planejamento para riscos Avaliao de riscos

Identificao Quantificao Priorizao

Planejamento de aes Controle de aes

Acompanhamento Documentao

Reavaliao dos riscos

Ambiente
Enfoque tradicional de gerncia de projetos Qualidade Escopo Custo Tempo Ambiente de negcios atual competitividade tolerncia a variaes, pelos clientes mo de obra ==> tecnologia presso por eficincia e efetividade

Enfoque

(Nghi M. Nguyen, PMP)

O que Risco ?
Risco tem 3 componentes um evento a probabilidade de ocorrncia do evento o impacto do evento evento de risco

Ocorrncia discreta / distinta que pode afetar o projeto para melhor ou pior PMBOK, PMI

Tipos de Risco
Negcios

Riscos normais dos negcios com oportunidade de ganho ou perda greve de mo de obra falta de materiais

Puro

Risco que representa somente uma chance de perda Terremoto

Tipos de Risco
Conhecido x desconhecido Conhecido

Riscos que podemos antecipar Podem ter contramedidas excesso de chuva Risco no planejado e at ento no conhecido nem imaginado

Desconhecido

Categorias do Risco
Tcnico minimizar ou maximizar propriedades

caractersticas dos materiais pedidos de mudana

Programtico obteno e uso de recursos

disponibilidade de pessoal perfil do pessoal

Suportabilidade manuteno ou continuidade de processos

treinamento

Categorias do Risco

Planejamento para riscos

Objetivo ajudar os gerentes de projeto num

pensamento organizado e objetivo para conseguir :

Isolar e minimizar os riscos Eliminar o risco sempre que possvel Desenvolver planos alternativos de ao

Estabelecer reservas de tempo e dinheiro para cobrir

riscos que no podem ser mitigados

Planejamento para riscos

feito e refeito como parte do planejamento e

gerenciamento de um projeto normal O plano de gerenciamento de riscos deve ser avaliado em pontos como :
preparao para decises importantes

preparao para avaliaes do projeto

juntamente com revises e atualizaes de outros

planos e especificaes do projeto

Identificao
Fontes Descrio do projeto, necessidades e especificaes Descrio do escopo do projeto Estrutura analtica do projeto Plano de pessoal, perfis, experincias Oramentos Cronogramas Informaes histricas

Identificao
Ferramentas e idias Checklist Fluxogramas Entrevistas Entrevista com centralizador Brainstorming Nominal group technique (ESI) Crawford slip (ESI) Diagrama de afinidade

Quantificao
a valorao dos riscos associados ao projeto Ranking Risco s existe em relao a dois estados de incerteza falha total ==> sucesso total ou 0% de probabilidade ==> 100% de probabilidade

Quantificao
O perfil do analista de risco influi na definio do grau

do mesmo O grau do risco deve ser uma considerao conjunta da probabilidade de ocorrncia e da gravidade do impacto O sistema de classificao do grau de risco deve ser simples, algo como
alto mdio baixo

Classificao do grau do risco

Quantificao
Ferramentas e idias Valor monetrio esperado (EMV) Retorno sobre investimento (ROI) Valor presente lquido (NPV) Taxa interna de retorno (IRR) Valor econmico agregado (EVA) rvore de deciso Simulao Atribuio de probabilidades

Simulao
Supe informao de faixas de variao de custo, s

vezes tambm de prazo, para cada item da EAP Normalmente tem como sada curvas de distribuio acumulada para custos, ou prazos, totais Exige computadores Utiliza o mtodo Monte Carlo
faixas para custo e/ou prazo tipo de curva a aplicar

Simulao

Priorizao
Colocar em sequncia (probabilidade - impacto) A-A A-M / M-A M-M M-B / B-M B-B As empresas definem o que A, M, B para

probabilidade e impacto Tambm pode ordenar por valor esperado

Priorizao
Rever aceitabilidade Exposio

O risco aceitvel ? At onde se pode ficar descoberto ? Oportunidade possvel nalgum evento ? Pode conseguir ganho ? O que a organizao aceita ou costuma arriscar ?

Alavancagem

A Organizao

Planejamento de aes
o desenvolvimento da resposta a ocorrncia do

evento de risco Determina que aes sero tomadas para cada aspecto de risco avaliados As aes podem ser categorizadas, em estratgias como
Evitar

Controlar (Mitigar)
Aceitar

Estratgia : evitar
Eliminar um problema potencial, eliminando a causa retirar clusulas de multa de um contrato contratar um consultor quando no se tem o conhecimento Quase sempre, existe uma opo de menor risco, em

uma lista de alternativas

escolher um mtodo executivo dentre alternativas de

mtodos conhecidas

Estratgia : mitigar
Enfoque das aes para mitigar Minimizar a probabilidade de ocorrncia

treinamento equipamento especial tem impacto no tempo e custo

Minimizar o impacto da ocorrncia equipamento especial contramedidas tem impacto no tempo e custo Repassar a atividade que contm o evento utilizar subcontratados o risco nunca completamente repassado o projeto s tem um responsvel

Estratgia : aceitar
Aceitar as consequncias na ocorrncia do evento Todo projeto tem alguma parte do risco assumido ou

aceite Consideraes
Custo e prazo Competitividade Limite

Controle de aes
o gerenciamento ativo, dirio, dos riscos Ocorre ao mesmo tempo do gerenciamento do projeto

Inclui a implementao do plano de gerenciamento de

risco, que deve ser parte integrante do plano do projeto

Controle de aes
Acompanhamento Inclui acompanhamento do plano de gerenciamento de risco, da mesma forma que feito o acompanhamento do plano do projeto Inclui reconsiderao das aes ou reavaliao dos riscos, no andamento do projeto

Controle de aes
Documentao Inclui registros dos estudos de cada fase

identificao quantificao mitigao plano de gerenciamento

Reavaliao dos riscos

Encontrando novos riscos Fontes de novos riscos

mudanas pelo cliente mudanas de tecnologia mudanas organizacionais mudanas de recursos

Estudos atualizados de riscos antigos Tempo Todo o tempo

escutar ativamente documentar

Reavaliao dos riscos

Reviso dos riscos O evento ainda possvel ? A probabilidade ainda a mesma ? O impacto ainda o mesmo ? A tolerncia da empresa ao risco ainda a mesma ?

Gerenciando os Projetos

GERENCIAMENTO

DE RISCO
NO AMBIENTE DE NEGCIOS

A DIMENSO ESTRATGICA DO PLANEJAMENTO DE RISCO

Viso da organizao

cenrios
Avaliao do ambiente

objetivos estratgicos

fatores crticos de Sucesso Anlise SWOT

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A competncia e cultura do presente est representada na agilidade de saber interpretar o ambiente , posicionando-se neste ambiente; Competncia saber, saber fazer e principalmente, saber agir; Via de regra, os ambientes organizacionais esto sujeitos a inmeras foras que atuam de forma interna e externa s organizaes , propiciando regies de oportunidades e ameaas.

C E N RI OS: UM P ROC E SSO DE I N T ERP RETAO DO A M BI ENTE ( E ST E P ROC E SSO P ODE SE R:DE DUT IVO/ I NDUTI VO/ INC REMENTAL )

rede de Informaes Economia mundial Economia brasileira Aspectos Sociais Sade Educao Cultura Segurana Habitao Infra-estrutura Aspectos ambientais

percepo da realidade futura

Regulamentaes, leis, normas, etc..

SABER INTERPRETAR O AMBIENTE

O que diferencia uma organizao sucedida a capacidade de interpretar o ambiente antecipando e acompanhando de forma pr ativa as mudanas observadas; As foras do ambiente so formadas do lado de fora de nossas organizaes; Olhar o mundo a partir de uma mesa pode ser muito perigoso; Informao e conhecimento so as chaves para a interpretao do ambiente.

PESSOAS X CONHECIMENTO
Computadores processam dados e informaes;
Pessoas transformam dados e informaes em conhecimento; Condio: pessoas preparadas (treinadas) e motivadas Conhecimento a base do poder da sociedade moderna; O conhecimento aplicado capaz de mudar a realidade.

CONHECIMENTO E O AMBIENTE SOB OS ASPECTOS MACROECONMICOS Europa busca mercadorias (caminho das ndias , explorao Pau brasil, Cana de acar, ouro , etc.); A revoluo industrial neutraliza o ciclo exploratrio (faamos aqui mesmo); O excesso de produo, amplia a oferta de produtos, derruba os preos ,segue-se o crash da bolsa de NY (out./1929); necessrio direcionar o excesso de produo para fora das regies industrializadas (incrementa -se transaes internacionais, porm com restries da escolha de parceiros em funo da bipolaridade, isto , comunistas e capitalistas);

CONHECIMENTO E O AMBIENTE SOB OS ASPECTOS MACROECONMICOS O sistema bipolar abre espao para um sistema multipolar em funo dos avanos dos meios de comunicao que influenciaram a queda do muro de Berlim, a abertura na Rssia e mudanas na China. (sistema multipolar ainda no definido: tnico/Religioso/?); O fenmeno da globalizao ganha impulso; Surgimento dos blocos econmicos (Nafta/Unio Europia/sia/Mercosul).

Blocos Econmicos
US$ TRILHES

NAFTA PIB 14,8

UNIO EUROPIA PIB13,0

BLOCO SIATICO PIB 8,8

MERCOSUL PIB 1,6

Globalizao um jogo com ganhadores e perdedores

CENRIO ATUAL
O fenmeno da globalizao est cada vez mais for te. (Uma crise financeira num determinado ponto do planeta, afeta a todos).
PIB MUNDIAL US$ 40 TRI/ANO TRANSAES COMERCIAIS US$ 50 TRI/ANO TRANSAES FINANCEIRAS US$ 80 TRI/ANO

A globalizao est provocando aumento na ofer ta de produtos e ser vios, induzindo os preos a uma internacionalizao (necessidade continua de reduo de custos!); As organizaes necessitam crescer reduzir seus custos e criar diferenciao para sobreviver neste ambiente; A exigncia de estratgias com sustentao na prestao de ser vios , tornam-se mais imperativas. (no impor ta o que voc faz, mas como faz); Necessidade de clarear a percepo do valor que sua organizao agrega aos clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, comunidade, governos, isto , aos stakeholder.

Efeitos da Globalizao
Maquiladores mexicanas; Dekassegues remetem US$2,6bi/ano para Amrica Latina 12.000 crianas, filhos de dekassegues brasileiros, no tm acesso a escolas no Japo; Cresce a violncia nessas comunidades;

Salrios pagos na China - US$0,55/hora Salrios pagos nos EUA e Japo US$ 20,00/ hora - exportaes chinesas US$330bi;
Frana aumenta jornada de trabalho como mecanismo de melhorar sua competitividade;

Efeitos da Globalizao
Call centers so instalados na ndia e no Brasil para atender o mercado consumidor americano; Pagamos US$200/ms no Brasil contra US$2000/ms nos Estados Unidos; O crescimento chins promove alta generalizada de preos em vrias commodities no mundo (minrio de ferro, ao,sucata, soja, etc);
Aquecimento do planeta, protocolo de Kyoto, venda de crdito de carbono,

Efeitos da Globalizao
Melhora o acesso aos meios de comunicao; Telefonia mvel, internet, vdeo-conferncia, intranet, extranet, etc; Aumento da expectativa de vida da populao; Acesso a um amplo mercado consumidor; Crescimento do setor de prestao de servios (hotelaria, companhias areas, martimas, seguros, bancos, call centers, outros servios); Novas tecnologias e compartilhamento de conhecimento ocorrem de forma ampla e com um enfoque sistmico;

Desafios da Globalizao
Fortalecimento do terceiro setor para buscar o equilbrio entre governos e corporaes; Desenvolvimento ecologicamente sustentvel; Regras ambientais, trabalhistas, tributrias,comerciais e financeiras que garantam isonomia concorrencial; Ganho de trabalhador na China: US$0,55/hora Japo, EUA: US$ 20,00/hora Desenvolvimento de polticas agroindustrial em sintonia com as polticas monetria e fiscal de forma a preservar o crescimento econmico sustentvel e a incluso social; Respeito ao ser humano e a preservao da vida;

Melhorar o acesso ao processo educacional de qualidade; No d o peixe, ensine a pescar! Cada povo dentro de seu escopo geogrfico tm algo a oferecer e a receber no mundo globalizado

Desafio das Empresas no Ambiente Globalizado

Estabelecer um plano estratgico de negcios que garanta aumento expressivo de gerao de caixa; o sucesso de uma estratgia deve ser medido pela gerao de caixa da organizao! definir estratgias claras em relao aos segmentos de mercado em que atua; estabelecer arquiteturas de negcios com foco no fortalecimento da cadeia produtiva; a concorrncia do sculo XXI no se dar entre empresas e sim, entre cadeias produtivas mais bem posicionadas.

A importncia do planejamento estratgico e da gesto estratgica No processo de gerenciamento do risco do negcio

A estratgia orienta, d a direo e a gesto estratgica converge os esforos cognitivos e organizacionais em processos que sustentam as estratgias
Os processos sustentam as estratgias As atividades sustentam os processos Capital Humano formula estratgias; Capital Humano cria atividades que formam os processos e sustentam as estratgias vencedoras no mundo dos negcios

Dificuldades na Implementao
Oferecer produtos e servios de menor custo com diferenciao percebida pelos clientes; Formular, implementar, executar e monitorar estratgias capazes de oferecer inovao de valor para os clientes e demais partes interessadas (stakeholders)

Inovao de Valor
Foco em tornar a concorrncia irrelevante; Saltos quantitativos nos valores oferecidos aos clientes; Criao de novos espaos de mercados inexplorados; Inovao com Utilidade; Ganhos de preos e custos;

Nova maneira de executar a estratgia

Diferenciao e liderana de custos ao mesmo tempo; Novos clientes.

Inovao de Valor
Criao
Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?

Incremento
Quais atributos devem ser incrementados bem acima dos padres setoriais?

Reduo
Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padres setoriais?

Eliminao
Quais atributos considerados indispensveis pelo setor devem ser eliminados?

Avaliao de Valor
Captura a situao atual no espao de mercado conhecido;
Compreenso dos investimentos dos concorrentes; Entendimento dos atributos em que se baseia a competio; O que efetivamente est sendo entregue aos clientes.

Dimenso da Inovao
Se queremos progredir,
no devemos repetir a histria, mas fazer uma nova histria Mahatma Gandhi

Processo de implementao
O maior desafio de uma organizao est no processo de implementao de estratgia que resulte em valor percebido; O processo de implementao exige mtodo e deve envolver toda a organizao; A estratgia deve ser materializada e estruturada nos diversos processos organizacionais; Os processos devem ser suportados por sistemas de atividades que devem ser detalhadamente planejados e monitorados.

O SISTEMA DE ATIVIDADES
Quando concorremos com uma organizao, concorremos com um sistema de atividades que nos diferencia e ns d sustentao competitiva. Uma vantagem competitiva sustentvel provm do modo como as atividades se encaixam entre si e se reforam mutuamente. A configurao de uma atividade aumenta o valor competitivo de outras atividades. A vantagem da organizao est no sistema de atividades, no nas par tes. O encaixe estratgico refora a exclusividade da posio estratgica de uma organizao e difcil de imitar . Posies estabelecidas a par tir de sistemas de atividades so muito mais sustentveis do que a par tir de atividades individuais.

O preo que se paga por no saber aonde se quer chegar!

Brasil rea de 8,5 milhes de km; Maior biodiversidade do planeta; Clima tropical; No tem terremoto, maremoto, furao,etc.; Grande fonte de recursos naturais; Japo rea de 0,4 milhes de km; Baixa biodiversidade em relao ao Brasil; Clima com inverno rigoroso; Tem terremoto, furaco, maremoto, etc.; No possui grandes quantidades de recursos naturais;

PIB: US$1,0 trilho

1

PIB : US$4,8trilhes
X 5

O Brasil, seu povo e a escola de samba

5.000 figurantes; Diversos estratos sociais; Negros, brancos, amarelos, ndios; Favelados, pobres, classe mdia, ricos; Analfabetos, universitrios; Criatividade; Harmonia; Ritmo; Hora para entrar e hora para sair; Coordenao e disciplina (a paradinha da bateria);

A motivao, a viso positiva de futuro compartilhada:

Ser campeo na avenida!

A fora de uma viso

A VISO POSITIVA DE FUTURO, PROPOSTA PELO LDER E COMPARTILHADA COM A COMUNIDADE, D LEGITIMIDADE, PODER E AUTORIDADE AOS ATOS DE GOVERNANA!

ATOS DE GOVERNANA
Governana constitui o conjunto de prticas e de
relacionamentos com a finalidade de aprimorar o desempenho da organizao; Envolve a qualidade de atitudes e a escala de valores no mais puro sentido humano; Cria um ambiente de controle dentro de um modelo balanceado e de distribuio do poder; Elimina as agendas ocultas e promovem uma nica agenda, de conhecimento de todos os envolvidos e que atenda ao interesse coletivo;

as possveis atitudes em relao ao futuro.........

esperar e ver predizer e preparar fazer o futuro acontecer

As organizaes que querem fazer o futuro acontecer so as que se preocupam com o futuro e, certamente, se distinguiro de seus concorrentes. ACKOFF,Russell L.