Estrategia: Territorio, Economa y Poltica

Prof. Lydia Arbaiza, PhD

Enfoque Estratgico
Exportaciones

Mayor Competencia Disminucin de Niveles de servicios Mrgenes ms Pequeos

Operaciones Extranjeras

Contextos ms Complejos

Globalizacin

Actuacin Estratgica

Mundo Turbulento. Altamente Competitivo.

Nuevas Tecnologas de Informacin. La Globalizacin. La Demografa

De Mutacin y Cambio Permanente.

Estrategia
La creacin de riqueza deber ser resultado de las estrategias esenciales, las competencias esenciales y las relaciones con los grupos de interesados de la empresa.

Berry y Lusch La Organizacin debe ser vista como la bsqueda de continuos equilibrios con los diferentes Stakeholders. Es necesario llevar un balance de lo que se entrega y se recibe de los Stakeholders. Cuando la empresa y los Stakeholders consideran que este balance es justo, se produce un incremento de valor.

Fundamentos
En el Per... qu significa hacer estrategia?

http://www.census.gov/ipc/www/idbpyr.html

Evolucin del PBI: 1980-2010

15.0% 12.8% 10.0% 10.0% 8.0% 5.2% 5.2% 5.0% 5.1% 2.8% 2.2% 4.8% 2.5% 0.9% 0.0% 2.9% 0.2% 8.6% 6.8% 4.9% 4.0% 4.8% 6.9% 6.6%

19 80

19 81

19 82

19 83

19 84

19 85

19 86

19 87

19 88

19 89

19 90

19 91

19 92

19 93

19 94

19 95

19 96

19 97

19 98

19 99

20 00

20 01

20 02

20 03

20 04

20 05

-0.6% -5.0% -5.4%

-0.4%

-0.7%

-10.0% -11.8% -15.0%

-8.7%

-11.7%

Fuente: INEI

Base 1979

Base 1994

20 06

Marzo

Fundamentos
Qu es Estrategia?

Modelo bsico
Misin Actividad Medular

Anlisis Interno

Anlisis Externo

Actores

Fortalezas / Debilidades

Oportunidades / Amenazas

Opciones Estratgicas

Qu es Estrategia?

Segn el Diccionario

Griego: strategia; strategos, general

Involucra: El largo plazo Compromete los recursos de manera fundamental Enfrenta al entorno La alta direccin

Estrategia

Definicin Resumida
Se trata de imaginarse el futuro y hacer un mapa para llegar a l
Hoy

Maana

Qu es Gerencia Estratgica?
Es el proceso formalizado de planeacin a largo plazo, el cual se utiliza para definir y alcanzar las metas de la organizacin (Stoner) Es definir en un determinado entorno empresarial sea pblico o privado quines somos, dnde estamos y a dnde queremos ir (Arbaiza)

Hoy

Maana

Qu es Gerencia Estratgica?
Es el proceso de explorar hacia dnde necesitamos ir y cundo, si estamos preparados para el viaje, qu tipo de viaje puede resultar y si se obtendrn adecuadas recompensas al llegar (Mitchell y Marks). Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener un ajuste viable entre los objetivos, recursos y habilidades de la organizacin y las cambiantes oportunidades que ofrece el mercado (Kotler)
Hoy

Maana

Aprendizaje Estratgico
La inversin en la calidad de poblacin y en el conocimiento determina, en gran parte, las perspectivas futuras de la humanidad
Theodore W Schultz 1902 - 1998

Educacin

Ciencia y Tecnologa

Salud

Gnero

Cultura

Seguridad Ciudadana

Qu Tienen en Comn?

Bill Gates Microsoft US$59 billones

Michael Dell Dell US$17.3 billones

Richard Branson Virgin US$4.4 billones

Steve Jobs Apple US$5.4 billones

Mark Zuckerberg Facebook US$700 millones

Simon Cowell Syco US$200 millones

Como Estamos como Pas?

% del PBI Mundial
Brasil Estados Unidos Argentina 24.15 Venezuela Colombia Chile Per Ecuador Uruguay Bolivia Paraguay 3.34 0.58 0.47 0.47 0.33 0.25 0.10 0.07 0.03 0.03

China
Japn Alemania Francia Reino Unido Italia

9.49
8.90 5.46 4.22 3.73 3.36

Total

5.67

Fuente:International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, October 2010: Nominal GDP list of countries. Data for the year 2010

Evolucin del PBI: 1980-2010

Fuente: INEI

Evolucin del PBI/Capita

Fuente: INEI

Evolucin de las Exportaciones

Valores en Millones de US$ Dlares

Fuente: BCRP, SUNAT y empresas.

Empresas Peruanas: Ingresos

1,000 mlls. Anlisis de los Ingresos de las 3,345 primeras 100 a 1,000 mlls. empresas 50 a 100 mlls. 10 a 50 mlls. 2 50 58 417 2,818

Menos de 10 mlls.

Fuente : Ex CONASEV, (actual SMV) 2010

Empresas Peruanas: Impuestos

Nmero de Contribuyentes
% de la Recaudacin

Principales Contribuyentes
Rgimen General Profesiones Independientes Rgimen Especial de Renta Rgimen Unico Simplificado

18 161 1%
258 167 14% 818 685 45% 130 477 7% 609 998 33% 1 835 488 100%

84,4

12,6

2,1

0,4

0,6

100,0

Fuente: Apoyo, 2010

World Economic Forum

Fuente: WEF - The Global Competitiveness Report 2010-2011

The Global Competitiveness Report

Global Competitiveness Index / Efficiency Enhancers
6.00

Swittzerland
5.50

5.00

Efficiency Enchancers ranking

Brazil
4.50

Per
4.00

Chile

3.50

3.00

Bolivia
2.50 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.50 6.00

The Global Competitiveness Index 2010-2011 ranking

Fuente: WEF - The Global Competitiveness Report 2010-2011

The Global Competitiveness Report

Global Competitiveness Index / Basic Requirements
6.50

Swittzerland
6.00

5.50

Basic requirements ranking

5.00

Chile
4.50

Bolivia Brazil
4.00

Per

3.50

3.00

2.50 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.50 6.00

The Global Competitiveness Index 2010-2011 ranking

Fuente: WEF - The Global Competitiveness Report 2010-2011

The Global Competitiveness Report

Global Competitiveness Index / Innnovation & Sophistifications Factors
6.00

Swittzerland
5.50

Innnovation & Sophist. Factors ranking

5.00

4.50

Brazil
4.00

Chile
3.50

Per
3.00

Bolivia
2.50 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.50 6.00

The Global Competitiveness Index 2010-2011 ranking

Fuente: WEF - The Global Competitiveness Report 2010-2011

World Economic Forum

WEF - The Global Competitiviness Report 2010-2011

Productividad del pas

El ser humano es el nico elemento con poder innato para generar valor.

Productividad del pas

La solucin a largo plazo a la escasez de Personal de talento con la mejor relacin eficaciacosto, se encuentra en la ayuda para que cada individuo sea ms productivo.

Productividad del pas

Capital Intelectual Productividad Recursos Humanos

Capital Social

El ciclo de la productividad empieza a cerrarse cuando las personas descubren qu datos necesitan, dnde, cundo, cmo y quin debe proporcionrselos.

Capital Humano
Nivel empresarial Objetivos econmicos y de mercado

Cmo funciona?

Capital intelectual

Capital humano
Relaciones Servicio Calidad Productividad

Nivel funcional

Proceso y Cultura Propiedad Intelectual

Nivel de Confianza Interpersonal

18 16 14 12
11 17 17 16 15 14

Europa: 60% USA: 50%

10 8 6 4 2 0 Colombia Ecuador Venezuela Chile Argentina Per

La confianza interpersonal es un factor clave para el desarrollo de contratos y relaciones comerciales.

La Empleabilidad
Situacin objetiva del mercado laboral
Posibilidades de conseguir trabajo

Obtener empleo Mantenerlo Moverse dentro Nuevo empleo

Caractersticas Personales

Asegurar trabajo adecuado y satisfactorio

Disposicin
Inestabilidad del Empleo Encontrar y mantener un trabajo

Fuente: ARBAIZA, Lydia. Comportamiento Organizacional: bases y fundamentos, CENGAGE Learning Argentina, 1 edicin, 2010.

Cmo debe ser un Gerente (en nuestro caso un estratega)?

Caractersticas del SuperGerente

Analtico / Racional. Objetivo. Responsable. Buen Ojo con la persona. Extrovertido. Creativo. Toma decisiones. Delegador. Saca la cara por su gente. Lealtad. Lder Innato. Organizado. Motivador Don de mando. Conductor. Accesible. Carismtico. Emptico. Visionario. Incansable. Justo e Imparcial. Eficaz y Eficiente. Comprensivo. Emprendedor. Proactivo. tico Asertivo. Productivo. Informado. Saber escuchar. Empoderador. Facilitador. Comprometido. Experimentado. Consecuente. Con RSE. Soltero/Soltera Guapo/Guapa Elctrico. Mercenario.

El Mundo de la Gestin?
Ventas
Utilidad

Inversin Productividad
Costos Producto

Investigacin Riesgo

Cultura Motivacin
Expectativas

Clima Compromiso

Liderazgo

Orgullo
Fantasas

Ilusiones

Emociones

El Verdadero Mundo de la Gestin

Liderazgo Fantasas Ilusiones Emociones Motivacin Orgullo Motivacin
Expectativas

Cultura

Ventas

Utilidad

Inversin

Productividad Investigacin Producto

Riesgo

Costos

Cultura

Clima

Compromiso

Ilusiones Emociones Fantasas

Expectativas

Clima

Compromiso Liderazgo Orgullo

El Entorno
La Empresa No Est Sola...
Bancos Sindicatos Distribuidores Comunidad

Accionistas

Gobierno Competencia Clientes

Proveedores

El Entorno Completo
Socio Culturales

Info

Econmicas

Tecnolgicas

Info

La Empresa
Nuevos Ingresantes

Info

Poltico Legales

Info

Entorno Internacional

Ecolgicas

Gerencia
El Proceso de... Disear y mantener un ambiente en el que...

Qu es?

Las personas, trabajando en equipos, alcancen con eficacia y eficiencia... ...Metas Compartidas.

Retos actuales
Globalizacin
Tecnologa Demografa

Globalizacin

Diferenciacin BO Dinamarca Cos tos

Villa E l S alvador

Ejemplo de muebles
Villa el Salvador (costos) Dinamarca (diferenciacin)

Ejemplo sector pesquero

Harina de pescado (Per) Salmon en filete (Chile) Caviar, Bacalao seco (Noruega) Diferencia es la productividad

Productividad

Tecnologa
TIEMPO: HORARIO

Rubro

MISMO

PROPIO

MISMO

ESPACIO: LUGAR
PROPIO

Matriz Espacio - Tiempo

Demografa

La demografa nos dice que el Per es un pas joven

Que 50% esta en edad escolar

. Que 56% tiene menos de 24 aos

Que 60% tiene menos de 30 aos

Cmo representamos y definimos una empresa?

Modelo Tradicional
Organigramas
No dicen nada acerca de las actividades de la empresa ni cul es su negocio. til como mtodo para culpar a alguien de algo que sale mal.

Viabilidad
Una EMPRESA es viable si es capaz de sobrevivir en el entorno
Para sobrevivir, una organizacin debe enfrentar con xito la complejidad e incertidumbre del entorno. En otras palabras, debe ser capaz de ADAPTARSE.

La Variedad
Para adaptarse, se debe generar la Variedad requerida

Adaptacin
ADAPTARSE significa MARGEN

Sobrevivir por s mismo

Adaptarse al entorno

Cmo se Genera Valor?

A quin satisface? Grupo de Clientes

Definicin del Negocio

Qu se satisface?

Cmo se satisface? Habilidades distintivas

Necesidades de Clientes

Definicin de Misin
Misin
Adnde?

Cmo?

La Actividad Medular

Conceptos

La actividad medular esta relacionada con la viabilidad. Qu es la viabilidad? Es la capacidad de sostenerse en el tiempo.

Anlisis Interno

Objetivo

Es Viable?

El propsito es diagnosticar la situacin actual de la organizacin en trminos de su capacidad de generar margen en el pasado, presente y futuro

Diagnstico
FUERTE: Tiene una rentabilidad MAYOR al promedio de la industria

DEBIL: Tiene una rentabilidad MENOR al promedio de la industria

Benchmarking
Comparndonos con el mejor sabremos en forma objetiva cmo estamos
$600 $420

Cuantificacin de la falta de competitividad

$180

Costo Empresa

Precio Mundial

Diferencia

El Entorno
La Empresa No Est Sola...
Bancos
Sindicatos Distribuidores

Comunidad

Accionistas Gobierno Proveedores Clientes Competencia

Cules son los retos que nos

estn afectando ms en los

ltimos tiempos?

Entorno Internacional
Consideraciones econmicas prevalecen sobre polticas Movimiento hacia libertad mundial del comercio Poderoso impulso a las telecomunicaciones Relativa abundancia de recursos naturales Supremaca EE.UU. Atencin al medio ambiente Acelerado cambio tecnolgico

Globalizacin

Entorno Indirecto (parcial)

Territoriales
Tienen impacto en los productos, procesos, mercados y clientes de la empresa, as como consecuencias en el posible atractivo de diversas estrategias

Econmicas

Poltico-legales

Variables (en estudio)

Territoriales

Entorno Indirecto

Determinan el lugar, espacio y caractersticas de la poblacin, influencian las caractersticas de los pobladores

Econmicas

Determinan la prosperidad y bienestar general de la economa, lo que afecta la capacidad de la compaa para obtener una adecuada tasa de rendimiento

Poltico-legales

El gobierno es un importante regulador, desregulador, subvencionador, empleador y cliente de las empresas.

Variables Territoriales
Caractersticas geogrficas El clima Cambio climtico Recursos naturales Modelos de conservacin de recursos Los desastres naturales

Variables Econmicas
Etapa del ciclo econmico Tasa de desempleo Tasa de inflacin Tipo de cambio Disponibilidad de crdito y tasas de inters Poltica fiscal y presin tributaria Poltica arancelaria Situacin de la balanza de pagos

Variables Poltico Legales

Legislacin Oportunidades
Comprador importante Proporciona incentivos

Amenazas
Monopolios Competencia empresas estatales

Cambios polticos

Riesgo poltico
Incertidumbre y ambigedad Estabilidad poltica

Entorno Directo

Anlisis de la industria* donde compite la empresa para identificar las amenazas y oportunidades

Modelo de las Cinco Fuerzas

* Grupo de compaas ofertantes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s.

Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas

Riesgo de ingreso de competidores potenciales

Poder de negociacin de los clientes

Rivalidad entre los competidores de la industria

Poder de negociacin de los proveedores

Amenaza de productos sustitutos

Efecto del Modelo de las 5 Fuerzas

Mientras ms poderosa es una fuerza competitiva, mayor presin ejerce sobre el margen...

Fuerza competitiva

Fuerza competitiva

... Por lo que una fuerza competitiva slida es una amenaza y una fuerza competitiva dbil es una oportunidad.

Mejorar margen...!
Incrementar Ingresos

Reducir Gastos

Estrategias Genricas

Liderazgo en Costos

Diferenciacin

Enfocada