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XIV CONIC - Iquitos UNIVERSIDAD RICARDO PALMA PROPUESTA DE GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD TOTAL
XIV CONIC - Iquitos
UNIVERSIDAD RICARDO PALMA
PROPUESTA DE GESTIÓN DE LA
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD TOTAL
EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN.

Ing. Ricardo J. Rosell De Almeida

¿ Industria de la Construcción?

¿ Industria de la Construcción?
Gestión de Obra: Pilares Fundamentales Objetivo Competitividad Gestión de Obra Productividad Calidad Total Tecnología
Gestión de Obra: Pilares
Fundamentales
Objetivo Competitividad
Gestión de Obra
Productividad
Calidad Total
Tecnología

Gestión de Obra: Opotunidades de mejora

¿ Contra qué nos enfrentamos en la industria de

la construcción?

Curva de Aprendizaje limitada
Curva de Aprendizaje
limitada
Gran competencia
Gran competencia
Falta de constructibilidad
Falta de constructibilidad
Falta de Innovación
Falta de Innovación
Presión de trabajo
Presión de trabajo
Nula investigación
Nula investigación
Falta de capacitación
Falta de capacitación
Falta de cuestionamiento
Falta de cuestionamiento
Planificación deficiente
Planificación deficiente
Antiguos paradigmas
Antiguos paradigmas

Productividad en la Construcción

Productividad en la Construcción

Conceptos Generales:

Podemos definir a la productividad como la

relación entre lo producido y los recursos

utilizados para ello.

PRODUCTIVIDAD = Cantidad Producida Recursos empleados
PRODUCTIVIDAD =
Cantidad Producida
Recursos empleados

A nivel macroeconómico la productividad es un

indicador de la calidad de los habitantes de un

país

Conceptos Generales:

En forma más explícita la productividad puede definirse como una medición de la eficiencia

con que los recursos son administrados para

completar un producto especifico, dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad

definido.

La Productividad comprende tanto la eficiencia como la efectividad.

Ejemplo
Ejemplo

Productividad y Eficiencia

¿ Estamos Preparados para Competir?

Los resultados de la investigación hecha en Lima

en 1999 para medir los niveles de productividad en

50 obras de construcción alentadoras.

no

fueron muy

La Productividad en el Perú esta muy por debajo de los estándares internacionales.

Productividad Chile 2001

Productividad Meta

Productividad Perù 1999

¿ Estamos Preparados ?

Principales Causas
Principales Causas
¿ Estamos Preparados ? Principales Causas Ninguna obra de Lima superó la barrera de 38 %

Ninguna obra de Lima superó la barrera de 38 % de TP.

En promedio, el 27 % de tiempo del trabajo de

los

obreros

de

construcción

transportes y viajes.

se

dedica

a

El tamaño de las obras ni el tipo de empresas no

guarda relación con los niveles productivos.

El tipo de administración

de

cada

obra,

mayormente relacionada con el profesional que

la maneja, guarda una estricta relación con los

niveles productivos de dichas obras.

¿Por qué no somos productivos?

Cuadrillas sobredimen - Ausencia de control cionadas Deficiencias en el flujo de materiales Flujo de Actitud
Cuadrillas
sobredimen -
Ausencia
de control
cionadas
Deficiencias en
el flujo de
materiales
Flujo de
Actitud del
trabajador
CAUSAS
Información
ineficiente
Cambios en los
Trabajos mal
Mala Calidad
diseños
ejecutados

Mejorando la Productividad:

Para lograr una buena Productividad se requiere de la aportación de todos los niveles de una organización.

La Productividad y su mejoramiento permanente es una de las metas principales de la administración de una empresa, proyecto u

operación de construcción.

Mejorando la Productividad: Para lograr una buena Productividad se requiere de la aportación de todos los

Principales Participantes

Factores
Factores

Mejorando la Productividad:

Construcción sin Pérdidas ( Lean Construction)

Mejorando la Productividad: Construcción sin Pérdidas ( Lean Construction) Filosofía: hacer cada vez más con cada
Mejorando la Productividad: Construcción sin Pérdidas ( Lean Construction) Filosofía: hacer cada vez más con cada

Filosofía: hacer cada vez más con cada vez

menos, identificando y eliminando pérdidas:

“ todo aquello que genere costo pero no valor ”.

Esperas, viajes innecearios, tiempo ocioso Exceso en consumo de materiales

Trabajos rehechos ( costo de la no calidad )

Costos de sobrecalidad Exceso de personal

Reseña
Reseña

Pensamiento Lean

Mejorando la Productividad:

Pasos a seguir:

Identificar dentro del proceso las actividades que generan valor. El valor lo define el cliente. • Siempre preferir jalar “pull” que empujar. • Buscar la perfección aprendiendo de la experiencia ( Mejoramiento Continuo ).

Mejorando la Productividad:

Capital Humano

Inversiones en investigación y desarrollo. Aplicación de nueva tecnología Maneras de Inversiones en maquinaria y equipo.
Inversiones en investigación y desarrollo.
Aplicación de nueva tecnología
Maneras de
Inversiones en maquinaria y
equipo.
mejorar la
productivida
d
Aplicación de estrategias de
aumento de la productividad

Efectos Negativos

Mejorando la Productividad:

• Adecuada Programación • • • Énfasis en la Gestión de Campo Mejoramiento de la constructibilidad
Adecuada Programación
Énfasis en la Gestión de Campo
Mejoramiento de la constructibilidad
Empleo de técnicas modernas de planificación
Lean Construction
Excelente Supervisión y control del trabajo
Énfasis en la logística
Aseguramiento de la calidad.
Uso de Herramientas de la Ing. Industrial
Mejoramiento del flujo de información.
Etc.

Cinco Disciplinas básicas:

PRODUCTIVIDAD JAPONESA

El Primer Paso para mejorar la

Productividad:

Cinco Disciplinas básicas: PRODUCTIVIDAD JAPONESA El Primer Paso para mejorar la Productividad: SEIRI Eliminación de lo
SEIRI
SEIRI
Eliminación de lo Innecesario
Eliminación de lo Innecesario
SEITON
SEITON
Tener en Orden las cosas
Tener en Orden las cosas
SEISO
SEISO
Limpieza del ámbiente de trabajo
Limpieza del ámbiente de trabajo
SEIKETSU
SEIKETSU
Estandarizar la limpieza y la organización
Estandarizar la limpieza y la organización
SHITSUKE
SHITSUKE
Entrenar a la gente hacia la autodisciplina
Entrenar a la gente hacia la autodisciplina

Principales Pérdidas en los Procesos

de Producción.

PRINCIPALES PÉRDIDAS EN TRABAJOS NO CONTRIBUTORIOS 14% 13% 12% 10% 10% 8% 6% 6% 3% 4%
PRINCIPALES PÉRDIDAS EN TRABAJOS NO
CONTRIBUTORIOS
14%
13%
12%
10%
10%
8%
6%
6%
3%
4%
2%
0%
VIAJES
TIEMPO OCIOSO
ESPERAS
TRABAJO REHECHO
Principales Pérdidas en los Procesos de Producción. PRINCIPALES PÉRDIDAS EN TRABAJOS NO CONTRIBUTORIOS 14% 13% 12%

Principales Pérdidas en los Procesos

de Producción.

PRINCIPALES PÉRDIDAS EN TRABAJOS CONTRIBUTORIOS 16% 14% 14% 12% 11% 10% 8% 6% 5% 4% 4%
PRINCIPALES PÉRDIDAS EN TRABAJOS
CONTRIBUTORIOS
16%
14%
14%
12%
11%
10%
8%
6%
5%
4%
4%
3%
2%
0%
TRANSPORTE
REDISEÑO DE
MEDICIONES
ASEO O LIMPIEZA
INSTRUCCIONES
MANUAL
PROCESOS
Principales Pérdidas en los Procesos de Producción. PRINCIPALES PÉRDIDAS EN TRABAJOS CONTRIBUTORIOS 16% 14% 14% 12%

La Calidad en la Construcción

La Calidad en la Construcción

¿Calidad en la Construcción?

¿Calidad en la Construcción? Controlar la calidad en una obra de construcción es: Movilizar a todos

Controlar la calidad en una obra de construcción es:

Movilizar a todos los agentes del proceso constructivo con la misión critica de mejorar los

niveles cualitativos en las construcciones que

muestran evidentes signos de atraso con respecto

a otras actividades industriales.

CONCEPTO

Requisito Indispensable…

La Calidad debe ser un requisito indispensable para la productividad (PROCALSEDAD). Hay que tener cuidado con la Sobrecalidad. El Costo de la NO CALIDAD es fatal en toda Obra:

Requisito Indispensable… La Calidad debe ser un requisito indispensable para la productividad ( PROCALSEDAD ). •

Trabajos Rehechos. Accidentes.

No reconocimiento de trabajos

por problemas de calidad.

PERDIDAS US$
PERDIDAS US$

Costos Ocultos de la No Calidad

Obras potenciales perdidas

Pérdida de prestigio de la empresa

Costos de rediseño por razones de calidad

Costo Total de un Proyecto

 

Costos

 
Ocultos de
Ocultos de

Ocultos de

Calidad

Calidad

Costo de

Desviaciones

de Calidad

Costo Normal

Evolución de la gestión de la calidad en

la empresa

Mejora Mejora continua de la Calidad total calidad Aseguramiento de calidad Prevenir defectos Control de calidad
Mejora
Mejora
continua
de la
Calidad total
calidad
Aseguramiento
de calidad
Prevenir defectos
Control
de calidad
Detectar defectos
Tiempo

Hacia la Calidad Total

( TQM ) Total Quality Management

Objetivo:

Satisfacción Cliente

T. de Decisiones G. procesos Sinérgia Mejora Continua Ciclo PDCA Empowerment Liderazgo
T. de Decisiones
G. procesos
Sinérgia
Mejora Continua
Ciclo PDCA
Empowerment
Liderazgo

Gestión Empresarial

Satisfacción del Cliente

Este enfoque al cliente obliga a:

Satisfacción del Cliente • Este enfoque al cliente obliga a: – Identificar a los clientes (clientes

Identificar a los clientes (clientes internos y externos).

Escuchar a los clientes para conocer sus

necesidades no

adoptar

una

actitud

arrogante de suponer de ante mano lo que

quieren

Medir la satisfacción del sobre los resultados

cliente y actuar

Equipos Eficientes de trabajo

Equipos Eficientes de trabajo

¿Qué hacen cuando su labor resulta eficiente? O

por el contrario ¿Ineficiente?.

Gerencia Eficiente

Los gerentes son eficientes cuando :

Mientras que su labor resultaba ineficiente

  • cuando: Cumplen con las actividades de planificación.

  • Organizan las reuniones técnicas.

  • Delegan Se dedicaban responsabilidades a satisfacer sus ( uso necesidades adecuado del personales

empowerment ).

  • Destacan Cuando actuaban la importancia como supervisores de cumplir con y el

  • Cuando trabajo. hacían ( motivación hincapié ). en la autoridad.

  • y utilizan el proceso de estructurar equipos de alto desempeño.

Estilo administrativo característico de

los japoneses:

  • Atención a las necesidades de los empleados.

  • Énfasis en la participación.

  • Toma de decisiones por consenso.

  • Esfuerzo masivo para facilitar la

comunicación en todos los niveles.

  • Desarrollar una política de integración y identificación con la empresa y los

objetivos.

De Hawthorne a la Construcción:

Los Estudios Hawthorne realizados en la

 

planta de Hawthorne ( Chicago ) Wertern

En ninguno de los experimentos surgió el

Electric Company tuvieron que desviar sus

patrón esperado, ni al aumentar los

objetivos iniciales de investigación, al inicio

descansos y la luz ni al suprimir los

se intentó determinar las condiciones físicas

descansos con luz apenas suficiente se logró

( luz óptima, descansos, etc ) para una alta

demostrar la relación directa con la

productividad…Pero se se desubrió más que

productividad…

eso:

De Hawthorne a la Construcción:

¿Porqué fueron más productivos? Al final se pudo llegar a las siguientes Se identificaron y se
¿Porqué fueron más productivos?
Al final se pudo llegar a las siguientes
Se identificaron y se sintieron parte
conclusiones : La productividad había
importante de la empresa.
Los trabajadores dieron como respuesta dos
aumentado por:
Decidieron lograr los objetivos sea cual
fuera las condiciones de trabajo.
factores comunes para cada uno de ellos:
Relación positiva con el supervisor de la
Establecieron normas positivas acordes
con los objetivos.
planta.
Desaparición del antiguo control de
supervisión.
Se comprometieron a lograr un aumento
La alta productividad fue establecida entre
continuo de la producción.
los mismos trabajadores.
Relación excelente con el supervisor.
No sintieron presión ni angustia.
Ambiente de trabajo agradable.

Siete pasos hacia la mayor productividad mediante el uso de

eficiente de los recursos humanos.

Siete pasos hacia la mayor productividad mediante el uso de eficiente de los recursos humanos. Paso

Paso 1: Diagnóstico

¿ Qué actitudes tiene el trabajador hacia la empresa?

Mejorar la comunicación, participación,

Paso 2: Identificar las oportunidades de mejora

compensaciones, etc

Medir y pagar la administración eficiente del capital

Paso 3: Evaluar la administración eficiente

humano

Siete pasos hacia la mayor productividad mediante el uso de

eficiente de los recursos humanos.

Informar al personal sobre los cambios realizados

Paso 5: Implantar la participación administrativa

 

Evaluar el desempeño del equipo del proyecto, generar

Paso 6: Monitorear las medidas adoptadas

recomendaciones para un nuevo mejoramiento.

 

Medir la correlación entre los datos de la encuesta y los

Paso 7: Evaluar los resultados obtenidos

indicadores de productividad, calidad, costos y

rentabilidad.

Conclusiones:

  • El manejo eficiente del capital humano es la

clave para empezar a mejorar la manera de

hacer las cosas.

  • Los beneficios obtenidos cuando se aplica

correctamente este modelo de gestión pueden

llegar a hacer muy importantes y a la vez muy

económicos.

  • La investigación presentada es sólo una muestra de respuesta a un pequeño cambio

efectuado en la conformación y administración

de equipos de obra

Reflexiones Finales

El mejoramiento constante de la productividad

en la construcción es fundamental para “llegar

primero”, pero no es el único factor a tomar en

cuenta, sin la calidad, la innovación y el

esfuerzo por generar constructibilidad en los

proyectos, la alta productividad podría

convertirse sólo en un “parche” más, dentro de

un proyecto de construcción.

Reflexiones Finales

Se

trata

de

hacer

las

cosas

simples

pero

haciéndolas bien y mejorándolas día a día.

La mejora continua no es una meta a alcanzar.

Es un viaje, no un destino; es un proceso sin

fin”.

“Hazlo mejor, mejóralo incluso aunque funcione bien

¿por qué? Porque si no lo haces, no podrás competir con los que si lo hacen.

Mejora Continua - Kaizen

Muchas Gracias

maestria_rosell@peru.com

¿Qué diagnosticar?

Sistemas de recompensas Comunicación Estructura Eficiencia de la organización Relaciones Ambiente de trabajo Interés de la
Sistemas de recompensas
Comunicación
Estructura
Eficiencia de la organización
Relaciones
Ambiente de trabajo
Interés de la organización
Participación
Interés por las personas
Objetivos de la entidad
Equipos de trabajo
Cooperación
Competencia entre grupos
Calidad de la administración
Satisfacción intrínseca