Pato guila t decides... Rodrigo estaba haciendo fila para poder ir al aeropuerto. Cuando un taxista se acerc, lo primero que not fue que el taxi estaba limpio y brillante. El chofer bien vestido con una camisa blanca, corbata negra y pantalones negros muy bien planchados, el taxista salio del auto dio la vuelta y le abri la puerta trasera del taxi. Le alcanzo un cartn plastificado y le dijo: yo soy Willy, su chofer. Mientras pongo su maleta en el portaequipaje me gustara que lea mi Misin. Despus de sentarse, Rodrigo ley la tarjeta: Misin de Willy: Hacer llegar a mis clientes a su destino final de la manera mas rpida, segura y econmica posible brindndole un ambiente amigable
Lo primero!!!
Rodrigo quedo impactado. Especialmente cuando se dio cuenta que el interior del taxi estaba igual que el exterior, limpio sin una mancha!! Mientras se acomodaba detrs del volante Willy le dijo, Le gustara un caf? Tengo unos termos con caf regular y descafeinado. Rodrigo bromeando le dijo: No, preferira un refresco Willy sonro y dijo: No hay problema tengo un hielera con refresco de Cola regular y diettica, agua y jugo de naranja. Casi tartamudeando Rodrigo le dijo: Tomare la Cola diettica Pasndole su bebida, Willy le dijo, Si desea usted algo para leer, tengo el Reforma, Esto, Novedades y Selecciones Al comenzar el viaje, Willy le paso a Rodrigo otro cartn plastificado, Estas son las estaciones de radio que tengo y la lista de canciones que tocan, si quiere escuchar la radio
Lo primero!!!
Y como si esto no fuera demasiado, Willy le dijo que tenia el aire acondicionado prendido y pregunt si la temperatura estaba bien para l. Luego le avis cual seria la mejor ruta a su destino a esta hora del da. Tambin le hizo conocer que estara contento de conversar con l o, si prefera lo dejara solo en sus meditaciones. ... Dime Willy, -le pregunto asombrado Rodrigo- siempre has atendido a tus clientes as? Willy sonri a travs del espejo retrovisor. No, no siempre. De hecho solamente los dos ltimos dos aos. Mis primero cinco aos manejando los gaste la mayor parte del tiempo quejndome igual que el resto de los taxistas. Un da escuche en la radio acerca del Dr. Dyer un Gur del desarrollo personal. El acababa de escribir un libro llamado T lo obtendrs cuando creas en ello.
Lo primero!!!
Dyer deca que si tu te levantas en la maana esperando tener un mal da, seguro que lo tendrs, muy rara vez no se te cumplir. El deca: Deja de quejarte. Se diferente de tu competencia. No seas un pato. Se un guila. Los patos solo hacen ruido y se quejan, las guilas se elevan por encima del grupo. Esto me llego aqu, en medio de los ojos, dijo Willy. Dyer estaba realmente hablando de mi. Yo estaba todo el tiempo haciendo ruido y quejndome, entonces decid cambiar mi actitud y ser un guila. Mire alrededor a los otros taxis y sus chferes los taxis estaban sucios, los chferes no eran amigables y los clientes no estaban contentos. Entonces decid hacer algunos cambios. Uno a la vez. Cuando mis clientes respondieron bien, hice ms cambios.
Lo primero!!!
Se nota que los cambios te han pagado, le dijo Rodrigo. Si, seguro que si, le dijo Willy. Mi primer ao de guila duplique mis ingresos con respecto al ao anterior. Este ao posiblemente lo cuadruplique. Usted tuvo suerte de tomar mi taxi hoy. Usualmente ya no estoy en la parada de taxis. Mis clientes hacen reservacin a travs de mi celular o dejan mensajes en mi contestador. Si yo no puedo servirlos consigo un amigo taxista guila confiable para que haga el servicio. Willy era fenomenal. Estaba haciendo el servicio de una limusina en un taxi normal. Posiblemente haya contado esta historia a mas de cincuenta taxistas, y solamente dos tomaron la idea y la desarrollaron. Cuando voy a sus ciudades, los llamo a ellos. El resto de los taxistas hacen bulla como los patos y me cuentan todas las razones por las que no pueden hacer nada de lo que les sugera. Willy el taxista, tomo una diferente alternativa:
Lo primero!!!
El decidi dejar de hacer ruido y quejarse como los patos y volar por encima del grupo como las guilas. No importa si trabajas en una oficina, en mantenimiento, eres maestro, Un servidor publico,"poltico", ejecutivo, empleado o profesionista, Cmo te comportas? Te dedicas a hacer ruido y a quejarte? Te ests elevando por encima de los otros? Recuerda: ES T DECISIN Y CADA VEZ TIENES MENOS TIEMPO PARA TOMARLA
La planeacin estratgica se da por: Un mercado turbulento con acelerados cambios Un tema de competitividad El medio para alcanzar los objetivos organizacionales
Administracin y control en un mercado global Competencia en mercados mundiales Grupo de trabajo globales Sistema de entregas globales Economas basadas en conocimientos y la informacin Productividad Productos y servicios nuevos Conocimiento: un activo central y estratgico Competencia basada en el tiempo Vida ms corta del producto Entorno turbulento Base limitada de conocimiento de los empleados
Aplanamiento Descentralizacin Flexibilidad Independencia de la ubicacin Costos bajos de transaccin y coordinacin Facultamiento (empowerment) Trabajo colaborativo y en equipo Relaciones con clientes, proveedores y empleados a travs de medios digitales Procesos fundamentales de negocios ejecutados a travs de redes digitales Administracin digital de activos corporativos claves Percepcin y respuesta rpidas a los cambios del entorno
El hoy
Corto Plazo
Supervivencia
Mediano Plazo
Largo Plazo
La planificacin tiene que ver con el esfuerzo del hombre para hacer el futuro a su imagen y semejanza" (Wildavsk)
EL PROCESO DE PLANEACIN
ESTRATGICA DENTRO DE LA CADENA DE VALOR
Informacin externa P
Informacin interna
Recursos tecnolgicos y humanos Intuicin
Proyectos
Planes
Presupuestos
D.E
Evaluacin de la estrategia
Alineacin
Formulacin Implementacin
QU ES ESTRATEGIA?
Decisin que se toma entre diferentes alternativas basados en informacin e intuicin, la cual nos lleva a conseguir los objetivos organizacionales
Es la creacin de una posicin singular y valiosa, competitiva y sostenible; eligiendo deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinacin nica de valor
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
Sistema de Actividades y Procesos Crear una operacin eficiente consistente con la estrategia
Posicionamiento Estratgico
GANAR significa: Ventaja competitiva Creacin de valor a largo plazo Satisfaccin laboral Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
ESTRATEGIA ES ESCOGER
Estrategia es atreverse a ser diferente: Deliberadamente escoger actividades diferentes para entregar una propuesta de valor nica y diferenciada Es la creacin de un Posicionamiento Estratgico (PE) exclusivo y valioso, que involucra un grupo diferenciado de actividades Si existiera un nico PE ideal, no se requerira estrategia La esencia es elegir actividades diferentes a las de los rivales Es preferible a menudo encontrar un nuevo PE que ser el segundo o tercero imitador de un PE ocupado
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
Sin sacrificios no habra necesidad de elegir y no sera necesaria la estrategia Cualquier idea buena sera rpidamente imitada Resultados dependeran slo de la EO
ESTRATEGIA
ESTABLECE LA DIRECCION
PROCESOS
COMPORTAMIENTO
DESEMPEO
CULTURA
Estrategia
VISION -Valores y propsito -Meta ambiciosa ESTRATEGIA CORPORATIVA -Imperativos estratgicos -Modelo de negocios -ADN comn -Formula para ganar OBJETIVOS
Gente
-Filosofa Corporativa -Desarrollo de competencias -Rotacin inter-compaas -Gestin del conocimiento
Estructura
-Grandes directrices -Sistema de Gobierno -Actividades compartidas -Grado de autonoma de Unidades
Medicin
-Indicadores y metas -Sistema de Retribucin alineado a Indicadores
Procesos
TIPOS DE ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa
En qu negocio(s) se est?.
Estrategia Competitiva
Estrategia
Estrategias Funcionales
RH Fcra Comercial Logstica
TALLER
PLANEACIN ESTRATGICA
_ Tal vez no pueda correr ms Que. ese oso, pero con seguridad puedo correr ms Que. t.
ENFOQUES ESTRATGICOS
A la competencia no se le pretende hacerle dao . Se le hace !!!
QU ES PLANEAR?
Es definir un futuro deseado y los medios para llegar a l Es un proceso de toma de decisiones
Qu es la planeacin estratgica?
Proceso formal, sistemtico y sistmico que lleva a la empresa a definir su visin
2. 3. 4. 5.
Direccionamiento estrat. Dnde queremos estar? Proyeccin estratgica Cmo lo vamos a lograr? Plan operativo Qu tareas hay que realizar?
6. Monitora estratgica
Para determinar:
Oportunidades Amenazas
Para determinar:
Fortalezas
Debilidades
FINANCIERA
DEBILIDADES
TECNOLGICA
TALENTO HUMANO
Sistemas de seleccin
CULTURA CORPORATIVA
Sistemas de comunicacin
Anlisis
Direccionamiento
Evaluar la estrategia
Asignar recursos
Un ejercicio de planeacin estratgica sin presupuestacin es un esfuerzo terico interesante pero, muchas veces, intil
Fijar objetivos
Fijar estrategias
Retroalimentacin Fijar metas: 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y desarrollo Fijar metas: 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y desarrollo Retroalimentacin
EJECUCIN DE ESTRATEGIA
EVALUACIN DE ESTRATEGIA
Fijar objetivos
Asignar recursos
Fijar estrategias
Dx
Estr.
Renuncias
DEFINICIN DE NEGOCIO
CLIENTE NECESIDADES
A quin se satisface?
Qu se satisface?
Objetivas Subjetivas
EL NEGOCIO
RECURSOS ESTRATGICOS
TALLER
DEFINIENDO UN NEGOCIO
MODELO DE NEGOCIO
MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO
MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO
MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO
Repensar
Reformular
Baja
Atractivo de la Industria
Rentabilidad
Buen posicionamiento en industria difcil?
Una firma puede lograr un alto desempeo por estar en una industria atractiva o por tener un buen posicionamiento respecto de sus competidores dentro de otra industria menos atractiva
Cualquier firma dentro de cualquier industria puede lograr un alto desempeo por posicionarse bien en comparacin con sus competidores.
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
Posicionamiento esencial QU
A qu le juego?
Necesidades Accesibilidad
Excelencia operativa
A QUIN
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
Foco de Mercado
POSICIONAMIENTO ESENCIAL
Basado en Variedad Especfica Basado en Necesidades Basado en Accesibilidad
Especializarse en
una categora o nicho y hacerlo mejor que todos
Especializarse en un
tipo de cliente y llenarle todas sus necesidades cubriendo varias categoras
Ejemplo: Starbucks
Ejemplo: IKEA
Ejemplo: Avon
No es difcil, sino imposible, competir con todos los productos, llenar todas las variedades y acceder a todos los grupos de clientes igualmente bien.
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
DISCIPLINA DE MERCADO
Excelencia Operativa Liderazgo en Producto Intimidad con el Cliente
Productos satisfacen
expectativas bsicas y
ofrecen la mejor relacin costo beneficio
Ejemplo: McDonalds
Productos
extraordinarios para
clientes ms exigentes
Servicio y
acompaamiento a
todo nivel para productos complejos
Ejemplo: Mercedes
Ejemplo: IBM
Dentro de una unidad de negocios no es sostenible aplicar simultneamente distintas disciplinas de mercado
ALCANCE GEOGRFICO
Nacional Nacional y Regional Nacional y Mercados Seleccionados
Excelencia en atencin
de mercado local
Extensin a
mercados vecinos
con caractersticas similares
Extensin a otros
mercados con
condiciones que permitan razonable competitividad
Ejemplo: Wal-mart
FOCO DE MERCADO
Multisegmento Segmento Nicho
Atender diversos
segmentos con oferta de producto atractiva para cada
Atender slo un
segmento con oferta especialmente diseada
Atender un segmento
altamente especializado
uno de ellos
Ejemplo: Oneida Ejemplo: BMW Ejemplo: Ferrari
TALLER
CASO:
ONDULASA S.A.: Estrategia Organizacional y estrategia de GH.
El sndrome del pato: nada, corre y vuela pero nada lo hace bien.
Ondulasa est enfocado estratgicamente? Si s por qu y si no por qu? Aclaracin: Una organizacin puede tener direccionamiento estratgico pero no tener foco estratgico. La pregunta no es si Ondula tiene un direccionamiento estratgico, sino si tiene un foco estratgico
DIFERENCIACIN
INNOVACIN
LIDERAZGO DE PRODUCTO
CALIDAD Y FUNCIONALIDAD
TECNOLOGA
DIAGNSTICO ESTRATGICO
PLANEACIN ESTRATGICA
AUDITORA EXTERNA O ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Preguntas a resolver .
1. Cules son las caractersticas dominantes en la industria? 2. Cmo es la competencia y qu tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria? 3. Qu es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva y del ambiente de negocios en la industria? 4. Cules son las compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes/dbiles? 5. Cules son los siguientes movimientos estratgicos que con mayor probabilidad harn los rivales 6. Cules son los factores clave que determinan el xito o el fracaso competitivos? 7. Es atractiva la industria y cules son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?
FUERZAS ECONMICAS
Cambios en la demanda de bienes y servicios Ingreso percpita de los individuos Empleo y desempleo Disponibilidad de crdito Tasas de inters Tasas de inflacin PIB
Hbitos de compra
Nivel de educacin Tasas de natalidad
Clientes ms exigentes
Recreacin, jubilacin
FUERZAS TECNOLGICAS
Internet Reduccin de costos y de esfuerzos Comodidad Mejores ndices de productividad Fidelizacin del cliente Slida comunicacin con diferentes actores
Sistemas de informacin
FUERZAS COMPETITIVAS
Conocer ojal el Direccionamiento estratgico de la competencia
No discriminar la competencia por pequea que sea Posicionamiento de la competencia Cmo opera la competencia Procesos internos Ventas, porcin del mercado y precios
AMENAZA DE SUSTITUTOS
Determinantes Desempeo relativo a los precios de los sustitutos Costos de cambio Probabilidad de que comprador recurra a sustitutos
Amenazas
=1 =Mximo 4 Valor entre 0 y 1 Importancia del factor para tener xito en el sector de la empresa La clasificacin entre 1 y 4. Indica que tan eficaces son las estrategias de la empresa para responder a dicho factor. 4 respuesta excelente
PLANEACIN ESTRATGICA
AUDITORA INTERNA
Debilidades
GRADO FORTALEZAS
Alto Medio Bajo Alto
DEBILIDADES
Alto Medio Bajo
IMPACTO
Medio Bajo
OBSERVACIN
1. DIRECTIVA 2. COMPETITIVA
3. FINANCIERA
4. TECNOLOGA 5. TALENTO HUMANO
Economas de escala
Generacin de EVA
Habilidad para competir con precios Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda Estabilidad de costos - Elasticidad de la demanda con respecto a los precios
PLATAFORMA ESTRATGICA
Una visin del futuro sin accin es un sueo. Una accin sin visin carece de sentido
QU
POR QU
(Mtodos y tecnologa)
CMO
(Segmentos de clientes)
A QUIN
Filosofa
Concepto propio Inters en los empleados
VISIN
VALORES
Qu es la Propuesta de Valor
Identificar el foco qu se ofrece a ese foco (en trminos del cliente) - cmo lograremos los qu planteados
Cmo
Qu Cmo
Renuncias
A qu no le jugamos? Hacerlo explcito
Cmo Qu
Qu Cmo
Cmo
A quin Qu
Cmo
Qu
Cmo
4 - Potente
Cmo
Qu
Cmo
A quin
2 Unica
Define la competencia claramente y explota sus debilidades
Cmo Qu Cmo
5 - Creble
Soportada por una presencia en el mercado
3 Duradera
6 - Alcanzable
Propuesta de valor:
No comidas No asignacin sillas
Southwest Airlines
Uso limitado agentes de viajes Salidas/Ent radas 15 minutos Tiqueteo automtico Flota Estndar 737
Bajos Precios
No revenue management
Flexibilidad laboral
TALLER
TALLER
MEGA
PLANEACIN ESTRATGICA
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Obtener retornos sobre el patrimonio superiores a la industria y a las expectativas de los accionistas VISIN DE CLIENTE
Mejoramiento del margen tcnico y absoluto del negocio
Retencin y crecimiento
Modelo de atencin ARP basado en la GRO- Como herramienta de fidelizacin e intervencin de nuestros clientes
Desarrollo e innovacin tecnolgica adecuada para el negocio
PLANEACIN ESTRATGICA
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN Integracin hacia delante Integracin hacia atrs Integracin horizontal ESTRATEGIAS INTENSIVAS Penetracin en el mercado Desarrollo de mercados ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Recorte de gastos Enajenacin Liquidacin ESTRATEGIAS GENRICAS
Liderazgo en costos
Diferenciacin Enfoque ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Outsourcing Alianzas estratgicas Benchmarking
Desarrollo de productos
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin de conglomerados
Franquicias
Fusiones, adquisiciones
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Pistas
Distribuidores costosos, poco confiables. Poca disponibilidad de distribuidores de calidad Participacin en una industria en crecimiento Capacidades personas internas: procesos, tecnologa,
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
ARP Sura
Compaas refinadoras
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Integracin horizontal
Busca la obtencin de la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una empresa Pistas Figura de fusiones y adquisiciones Economas de escala, ventajas competitivas Proteger la creacin de monopolios Industria en crecimiento Capacidades personas internas: procesos, tecnologa,
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
75%
35%
45%
25 - 35%
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Penetracin en el mercado
Busca aumentar la participacin de los productos o servicios presentes en los mercados actuales a travs de mayores esfuerzos de mercadotecnia Pistas Cuando el mercado no est muy saturado Cuando la tasa de consumo se puede incrementar Demanda de la industria ha subido y las ventas de la competencia han bajado Cuando la relacin marketing vs ventas ha sido exitosa Economas de escala como ventaja competitiva
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Desarrollo de mercados
Busca la introduccin de los productos o servicios presentes en nuevas reas geogrficas
Pistas
Nuevos canales confiables. de distribucin disponibles
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Desarrollo de productos
Busca aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la modificacin de los productos o servicios actuales Pistas Exige alta inversin en I+D+I
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Alpina
Pastas la mueca
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Diversificacin concntrica
Busca la adicin de productos o servicios nuevos, pero relacionados
Pistas
Cuando se compite en una industria sin crecimiento Cuando se aumentara la venta de productos actuales con el ingreso de ventas de nuevos productos Cuando dichos productos se pueden ofrecer a precios muy competitivos Cuando dichos productos soportan las fluctuaciones en las ventas de los productos actuales Cuando los productos actuales estn en su etapa de declive Cuando se tienen capacidades administrativas
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Diversificacin horizontal
Busca la adicin de productos o servicios nuevos, pero no relacionados para los clientes actuales Pistas Cuando se aumentara la venta de productos actuales con el ingreso de ventas de nuevos productos no relacionados. Cuando se compite en una competitiva o sin crecimiento. industria muy
Cuando me puedo apoyar en los canales de distribucin para vender los nuevos productos
Cuando dichos productos soportan las fluctuaciones en las ventas de los productos actuales
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Diversificacin de conglomerados
Busca la adicin de productos o servicios nuevos, pero no relacionados para nuevos clientes Pistas
Cuando la industria viene en declive de sus ventas y utilidades Cuando se tienen capacidades que permiten competir con xito en la nueva industria Cuando se tiene la capacidad y oportunidad de comprar una empresa atractiva no relacionada
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Recorte de gastos
Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de las ventas y utilidades
Pistas
Cuando no se han logrado resultados con el paso del tiempo. Cuando se es dbil en una industria particular Cuando hay ineficiencias, escasa rentabilidad Cuando se tienen debilidades estratgicas Cuando se ha crecido reorganizacin interna. tanto que se requiere una
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Enajenacin
Venta de una divisin o parte de una empresa Pistas
Cuando se ha intentado mejorar (reduccin de gastos) y definitivamente no se logra.
Cuando la empresa no es sostenible y exige ms recursos de los que puede lograr Cuando una divisin es responsable del escaso rendimiento general de la empresa Cuando una divisin no se adapta a la empresa Cuando se necesita efectivo Por leyes antimonopolio
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Enajenacin (Ejemplos)
Coltejer Muchas empresas familiares
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Liquidacin
Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible La empresa no contina.
Pistas
Cuando se ha intentado por reduccin de gastos, enajenacin y an no se ha logrado. Cuando la nica alternativa es la banca rota. Cuando vendiendo lo activos se pierde menos Hay que saberlo manejar muy cuidadosamente.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Liquidacin (Ejemplos)
Telecom Inravisin
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
Liderazgo en costos
Destaca la fabricacin de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio
Se utiliza cuando el mercado est compuesto por muchos compradores sensibles al precio. Elasticidad precio demanda Cuando es difcil diferenciar el producto.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
Diferenciacin Tiene como objetivo elaborar productos y servicios considerados como nicos en la industria y dirigidos a consumidores que son poco sensibles al precio Productos y servicios hechos a la medida. Mejores atributos: diseo, funcionamiento, vida til, capacidad, confort, mantenimiento, garanta, tecnologa, entre otros. Necesidad de una fuerte interaccin entre I+D+I y mercadeo Riesgos: imitacin, no valoracin de lo diferente
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
Estrategias de enfoque
Conlleva a la elaboracin de productos y servicios que satisfagan las necesidades de grupos pequeos de consumidores Dedicarse a atender un mercado especfico.
Lleva implcita una estrategia de diferenciacin. Los precios no son relevantes o una estrategia de liderazgo en costos. Los atributos no son relevantes Aplicable en industrias en crecimiento y que no est en la mira de otros competidores ms grandes.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
Enfoque (ejemplos)
BMW Rolex
Tommy Hilfiger
PLANEACIN ESTRATGICA
SELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS
ETAPA DE AJUSTE
M. FODA M. DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN PEEA M. DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) M. INTERNA Y EXTERNA (IE) M. DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
ETAPA DE AJUSTE
FACTOR INTERNO CLAVE (FD)
Capacidad de w excesiva (F)
ESTRATEGIA RESULTANTE
+ 20% de crecimiento anual = Adquirir Cellfone, Inc en la industria de los telfonos celulares (O)
+ Salida de los dos = Seguir la integracin Capacidad insuficiente (D) competidores extranjeros ms horizontal por medio de la importantes de la industria (O) compra de las instalaciones de los competidores Habilidad importante en I+D+I (F) + Disminucin de las cifras de = Desarrollar productos adultos jvenes (A) nuevos para adultos mayores
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Lista de oportunidades
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO
Lista de amenazas
ESTRATEGIAS FA
Lista de fortalezas
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Lista de debilidades
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES 1. El desarrollo tecnolgico y la innovacin en productos 2. La apertura de nuevos mercados 3. Nuevos inversionistas FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO 1. Desarrollo de nuevos productos acorde con las necesidades del 1. La estructura organizacional cliente 2. La lealtad de los clientes 2. Iniciar exportacin de productos 3. La exclusividad del producto 3. Asociarse con nuevos 4. No competencia inversionistas para ampliar accin 5. La cultura financiera de la empresa empresas DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO 1. Iniciar desarrollos tecnolgicos propios 1. La dependencia tecnolgica de la 2. Aprovechar la asociacin con casa matriz socios para hacer inversin en 2. El pco desarrollo de sistemas sistemas 3. El recurso humano 3. Iniciar un programa de 4. Dependencia de un solo proveedor capacitacin en casa matriz AMENAZAS 1. Llegada de competidores 2. Supervisin tecnolgica para la competencia 3. Prdida de mercado 4. Prdida de ejecutivos ESTRATEGIAS FA 1. Disear un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad 2. Prepara estrategias de mercado para impulsar la competencia 3. Iniciar programa de evaluacin del desempeo para estimular la permanencia del personal ESTRATEGIAS DA 1. Iniciar un programa de I & D & I 2. Disear y realizar un desarrollo del recurso humano 3. Llegar a acuerdos con proveedores Just in time
Conservadora
+1 +2 +3 +4 +5 +6
Defensiva
-6 -5 -4 -3 -2 -1
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI
EA
Competitiva
MATRIZ DE PEEA
Conservadora
Implica permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos. Penetracin en el mercado, dsllo de productos, dsllo de mercados, diversificacin concntrica
+1 +2 +3 +4 +5 +6
-6 -5 -4 -3 -2 -1
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI
Sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Estrategias defensivas, deversificacin concntrica.
Sugiere que la empresa use estrategias competitivas, entre las que se encuentran integracin hacia atrs, hacia delante, horizontal, la penetracin en el mercado, el dsllo de mercados, el dsllo de productos y las alianzas estratgicas.
Defensiva
EA
Competitiva
EJEMPLO DE M. PEEA
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FF
Intensiva
Conservadora
Defensiva
-6 -5 -4 -3 -2 -1
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI
EA
Competitiva
1.0
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
Alta +20
0.5 20%
1 39%
0.0
EN LA INDUSTRIA (%)
2
3
8%
Media
0
5 31%
2%
Baja -20
21
Media
0.5
Baja 0.0
+20
EN LA INDUSTRIA (%)
Estrellas II
Media 0
Interrogantes I
Perros IV
Baja -20
Negocio El Corral Mac Donal Kokorico Doger Burguesas Rapidog Los Rojos J&C Los Verdes Lucas Burguer
Hamburguesas vendidas en el mes 2240 1780 1110 970 760 730 620 580 550 530 9870
Posicin de la Participacin en el participacin relativa en el mercado mercado 23% 1,00 18% 0,79 11% 0,50 10% 0,43 8% 0,34 7% 0,33 6% 0,28 6% 0,26 6% 0,25 5% 0,24 100%
La empresa debe decidir si las fortalece a travs de estrategias intensivas o las vende
Divisiones Estrellas
Divisiones Perros
Son consumidoras de recursos Estrategias defensivas
39%
2 3
8%
Media
0
5 31% 2%
Baja -20
El tamao del crculo representa el % de la contribucin en ventas de cada divisin. La rebana de la grfica de pastel revelan el % de la contribucin en las utilidades de cada divisin. Centra la atencin en el flujo de efectivo y las caractersticas de inversin
4
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE Alto 3.0 a 4.0
I
3
II
III
IV
2
VI
VII
1
VIII
IX
4
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE Alto
Intensivas
2
Desarrollo de productos
COSECHAR O
1
ENAJENAR
CRECER
3.0 a 4.0
Y CONSTRUIR Integracin
Penetracin de mercados
MATRIZ IE EJEMPLO
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Slido Promedio Dbil 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE Alto 3.0 a 4.0 1
2
25%
50%
3
Medio 2.0 a 2.99 3 20% 4 5%
2
Bajo 1.0 a 1.99
Cuadrante III
1. 2. Recorte de gastos Diversificacin concntrica
Cuadrante IV
1.
2. 3. 4.
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal Diversificacin de conglomerados Alianzas estratgicas
3.
4. 5. 6.
Diversificacin horizontal
Diversificacin de conglomerados Enajenacin Liquidacin
1 Fortalezas V 1. I E 2. N E 3. 4. D E 5. Debilidades L A 1. 2. E F 3. I 4. 5. Suma del puntaje total del grado de atraccin 1 PA = puntaje del grado de atraccin; PTA = Puntaje total del grado de atraccin PA: 1 = Sin atractivo; 2 = algo atractivo; 3 = ms o menos atractivo; 4 = muy atractivo.
3. Examine las matrices de la etapa de ajuste e identifique las alternativas de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implementarlas.
4. Determine los puntajes del grado de atraccin (PA). Afecta este factor la seleccin de las estrategias?. Si s califquelo de 1 a 4; si no coloque un guin 5. Calcule los puntajes totales de grado de atraccin
PLANEACIN ESTRATGICA
IMPLANTACIN Y EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA