PRINCPIOS DA QUALIDADE EM ORGANIZAES

Francisco Teixeira Neto fteixeiraneto@hotmail.com

FUNDAMENTOS E CRITRIOS DE EXCELNCIA

FUNDAMENTOS DE EXCELNCIA
Viso Sistmica Aprendizado Organizacional Pr-atividade Inovao Liderana e Constncia de Propsitos Viso de Futuro Foco no Cliente e no Mercado Responsabilidade Social Gesto baseada em fatos Valorizao das Pessoas Abordagem por processos Orientao para resultados

CRITRIOS DE EXCELNCIA

CRITRIOS DE EXCELNCIA
Liderana

Estratgias e Planos

Definio/disseminao da Viso, Misso e Valores; Capacitao do dirigente/rede de contatos; Compartilhamento das informaes (resultados, metas, planos...); Aproveitamento das sugestes internas; Avaliao e Monitoramento Desempenho Global / indicadores; definio com base informaes internas/externas vantagens competitivas; planos de ao e monitoramento; indicadores principais processos; metas para todos indicadores;

Clientes segmentao da clientela; tratamento das sugestes / reclamaes; pesquisa de satisfao sistematizada; implementao de aes a partir da avaliao dos clientes;

CRITRIOS DE EXCELNCIA
Sociedade

Informaes e Conhecimento

Identificao e aes corretivas e preventivas dos impactos dos produtos / servios; Controle do consumo de insumos: gua e energia; Promoo de aes sociais sistemticas e participao de todos; informaes sobre a concorrncia identificadas e analisadas sistematicamente; uso de computadores e aplicativos para gesto pela empresa; introduo de melhorias e inovaes sistematicamente; definio e documentao das responsabilidades conhecimento de todos; reconhecimento das pessoas de forma sistematizada; treinamento oferecido para todos, com planejamento; riscos identificados, com aes corretivas e preventivas; benefcios a todos;

Pessoas

CRITRIOS DE EXCELNCIA
Processos
existncia de padres documentados; acompanhamento dos processos com indicadores e metas; Critrios para fornecedores e avaliao sistematizada; Controles financeiros e planos oramentrios; % aes tomadas com base nas reclamaes recebidas; Grau de satisfao dos clientes; Consumo gua / unidade; Consumo energia / unidade; % empregados envolvidos em aes sociais; freqncia dos trabalhadores; horas de treinamento / horas trabalhadas; freqncia de acidentes; satisfao com o ambiente de trabalho; desempenho dos indicadores dos principais processos; produtividade dos empregados; % produtos / servios com defeito; % produtos entregues no prazo; produtos dentro das especificaes; lucratividade e rentabilidade;

Resultados 2003, 2004 e 2005

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
WKC - IBQP-PR

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade so mtodos analticos amplamente utilizados para a melhoria de processos e soluo de problemas em qualidade. O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e, fundamentalmente, a administrao com base em dados e fatos, ao invs de opinies.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade, portanto, so utilizadas para a identificao, coleta e anlise de fatos e dados, na busca da

melhoria e na soluo de problemas em

processos.

O QUE UM PROCESSO?
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos em produtos.

INSUMO

TRANSFORMAO

PRODUTO

FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO

Definir o objetivo / problema e colocar a meta
Ter foco no Cliente Trabalhar em equipe

Trabalhar sobre fatos e dados e valorizar as competncias instaladas

Montar Plano de Ao D C Agir conforme o Plano de Ao Verificar cumprimento e eficcia das aes / necessidade aes de ajuste

Planejar, capacitar e motivar as pessoas

Monitorar o processo

Padronizar resultados bem sucedidos A Aprimorar o sistema ou processo

Usar a Gesto da Qualidade Total como meio para obteno de resultados

BRAINSTORMING
A traduo mais comum tempestade de idias, que uma tcnica utilizada por grupos de trabalhos ou times da qualidade para encorajar a gerao, esclarecimento e avaliao de uma lista de idias, problemas ou tpicos, de forma criativa e rpida, a respeito de um determinado assunto.

A nfase na quantidade de idias

e no na qualidade.

BRAINSTORMING
1) Estruturado: nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso obriga at mesmo os tmidos a participarem, mas pode at criar alguma presso sobre as pessoas.

BRAINSTORMING
2) No-estruturado: nesta forma, os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos.

BRAINSTORMING
Quando utilizar?
Para identificar problemas.
Para estratificar um problema (identificar as causas de um problema). Para definir e desenvolver projeto de melhoria. Para elaborar um plano de ao. um

BRAINSTORMING
Como se faz ?
Formar um grupo de no mximo 12

participantes. Orientar sobre a origem e o motivo do encontro. Nunca criticar idias. Escrever num flip-chart ou quadro todas as idias. A exposio das idias a todos, ao mesmo tempo, evita desentendimentos e serve de estmulo para novas idias.

BRAINSTORMING
Todos devem concordar com a questo ou ento esta deve ser repensada. Rescrever a nova redao. Escrever as palavras do participante. No interpretar. A gerao de idias dever ter durao de 5 a 20 minutos, no mximo, por assunto.

BRAINSTORMING
Fases:
1) Fase de gerao: onde o lder esclarece o assunto a ser abordado, escreve-o num flip-chart ou quadro, lista as idias apresentadas, at no surgir mais nenhuma. 2) Fase de classificao: onde o grupo faz uma reviso da lista, para se certificar que todos entendem cada item da mesma forma e para condensar/eliminar duplicaes.

BRAINSTORMING
3) Fase de avaliao: na qual o grupo discute a lista e procura eliminar itens sem importncia ou fora de escopo.

ITENS SEM IMPORTNCIA

BRAINSTORMING
4) Fase de agrupamento de idias: na qual o grupo discute a lista e procura juntar as idias similares ou afins. Se necessrio, o grupo pode escrever uma nova frase que represente a idia geral das frases contidas em cada um dos grupos.

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

OBJETIVO: Clarificar a relao causa-efeito. O
efeito um resultado; pode ser um problema, ou uma soluo. As causas so as questes que conduzem ao problema ou a soluo. As causas so divididas em famlias, podendo compreender a mente-de-

obra, mtodos, materiais, mquinas (4Ms) e, s vezes, tambm medidas e meio ambiente (6Ms).

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

MATERIAIS MQUINA MEDIDA ITEM DE CONTROLE

EFEITO

MENTE-DE-OBRA MTODO

MEIO AMBIENTE

ITEM DE VERIFICAO

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

Como utilizar?
1) Construir o esqueleto do diagrama de causaefeito, com os seguintes campos: problema ou soluo (cabea do peixe), e os 4 M ou 6 M se preferir. 2) Definir o problema a ser solucionado ou resultado a ser atingido e preencher no campo reservado ao problema/resultado (cabea do peixe) 3) Levantar todas as possveis causas do problema ou questes que conduzem ao resultado, relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas respectivas espinhas do peixe)

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

PROBLEMA: Alto consumo de combustvel do veculo
Mtodo
Uso incorreto das marchas Mistura rica Dirigir muito rpido Falha de audio Rdio em alto volume Impacincia No escuto o motor Falta especificao Ajuste do carburador

Mquina
Presso no registrada Baixa presso dos pneus Projeto ruim Difcil acesso ao bico Alto consumo de combustvel Falta leo $ Falta manual No sei octanagem correta leo errado Lubrificao imprpria. No sei leo correto No tenho manual prop.

Sempre atrasado

Manuteno insuficiente $

Combustvel de baixa octanagem Pouco treinamento Desateno

Falta conhecimento Direo imprpria

Mo-de-Obra

Material

FLUXOGRAMA
O fluxograma uma representao grfica de todos os passos que integram um determinado processo, sob forma seqencial e de modo analtico.

Responsvel

FLUXOGRAMA
O fluxograma a forma mais completa

de visualizar processos, revelando fatos

despercebidos em outras formas de apresentao. No fluxograma, os passos da rotina so ordenados de acordo com a seqncia lgica de sua execuo.

FLUXOGRAMA
OPERAES - o quadrado representa os diversos passos que possam existir numa rotina FLUXO DO PROCESSO a seta utilizada para indicar o sentido e seqncia das fases do processo DECISO o losango utilizado para determinar o caminho a seguir no fluxo dentre as opes oferecidas TERMINAL - representa o incio ou o fim do processo

FLUXOGRAMA
DOCUMENTO - representa a entrada ou sada de documentos em determinada operao e o nmero de vias do mesmo
Responsvel

RESPONSABILIDADE - representa o responsvel ou os responsveis pela operao

CONECTOR DE FLUXO utilizada para indicar conexes entre operaes na mesma pgina CONECTOR FORA DE PGINA utilizado para conectar pginas do fluxograma

FLUXOGRAMA
Quando utilizar?
Para identificao de um processo
global;

Para identificao de processos

especficos.

FLUXOGRAMA
Como se faz?
Definir a simbologia a ser utilizada. Selecionar um processo.

Listar todas as etapas do processo selecionado;

Identificar as operaes executadas e os responsveis por sua execuo; Elaborar o fluxograma utilizando a simbologia.

FLUXOGRAMA
Cuidados a serem tomados :
Deve-se construir um fluxograma que reflita a realidade do processo.
Deve-se definir claramente os limites do processo a ser descrito. No alterar o nvel de detalhamento ao longo das etapas do processo. Utilizar simbologia adequada.

FLUXOGRAMA
Exemplo: Fluxograma de cima para baixo - corte de cabelo
Incio

Precisa cortar o cabelo?

NO

SIM

O carro NO est disponvel? SIM Dirija at o barbeiro

Caminhe at o
barbeiro

Fim

O barbeiro est disponvel?

SIM Corte o cabelo

NO

Pague o barbeiro

Veio de carro? SIM Dirija e volte para casa

NO

Fim Volte para casa caminhando

MATRIZ DE PRIORIZAO
Utiliza-se a matriz de priorizao para:
Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos; Estabelecer prioridades das aes para eliminao de causas de problemas; Estabelecer prioridades das aes de melhoria.

MATRIZ DE PRIORIZAO

Esta ferramenta freqentemente

utilizada quando no se tem dados numricos referentes aos itens a serem priorizados.

MATRIZ DE PRIORIZAO
Matriz de Urgncia, Viabilidade e Eficcia
A Matriz de Urgncia, Viabilidade e Eficcia uma ferramenta comumente utilizada para a priorizao de atividades. O objetivo da matriz avaliar os itens conforme a sua Urgncia (U), Viabilidade (V) e Eficcia (E), pontuando os itens de acordo com o grau de importncia

MATRIZ DE PRIORIZAO
Como utilizar?
Criar uma matriz com 6 colunas com os seguintes tpicos: item, urgncia, viabilidade, eficcia, total, classificao.
Preencher na primeira coluna da matriz com os itens a serem priorizados. Na coluna "urgncia", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuao), de acordo com o grau de urgncia.

MATRIZ DE PRIORIZAO
TABELA DE PONTUAO:
Val. 1 3 5 7 9 Urgncia No tem pressa Pode esperar um pouco Existe certa urgncia O mais cedo possvel Ao imediata Viabilidade No vivel Pouco vivel Vivel Bem vivel Extremamente vivel Eficcia No apresenta resultados Apresenta algum resultado Medida eficiente Medida bem eficiente Extremamente eficiente

MATRIZ DE PRIORIZAO
Na coluna "viabilidade", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuao), de acordo com o grau de viabilidade. 5) Na coluna "eficcia", itens listados com descritos na tabela 1 pontuao), de acordo de eficcia. pontuar os os valores (tabela de com o grau

MATRIZ DE PRIORIZAO
6) Aps preenchidas as colunas "urgncia", "viabilidade" e "eficcia", preencher a coluna "total". A coluna "total" a soma das pontuaes dadas nas "urgncia", "viabilidade" e "eficcia" (Total = U + V+E). 7) O item com o maior valor numrico na coluna "total" ter a prioridade mxima, recebendo a primeira colocao na coluna "classificao", e assim por diante, at que todos os itens listados na matriz estejam classificados.

MATRIZ DE PRIORIZAO
Exemplo: a limpeza do prdio no est satisfatria Fato: vidros das janelas sempre esto sujos
Item Faltam itens de controle Faltam critrios de limpeza Faltam pessoas Falta motivao dos funcionrios Falta equipamento adequado U V E Total Classf 5 7 5 9 9 7 5 3 5 9 7 7 7 7 7 17 25 13 23 21 4o. 1o. 5o. 2o. 3o.

A qualidade do material de limpeza empregado no boa

7 7 7

21

3o.

DIAGRAMA DE PARETO
Utiliza-se o Diagrama de Pareto para:
Mostrar, por ordem de importncia, a contribuio de cada item no efeito total. Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos; Estabelecer prioridade das causas a serem resolvidos;

o mais indicado em situaes onde h dados ou h a possibilidade de coleta de dados

DIAGRAMA DE PARETO
O princpio de Pareto 80% das dificuldades vm de 20% dos problemas

Exemplo : 20% dos clientes geram 80% das reclamaes, 20% dos itens do estoque correspondem a 80% do capital investido no mesmo, etc.

DIAGRAMA DE PARETO
Como utilizar?
1) Levantar os itens a serem pesquisados
2) Levantar a incidncia de problemas relacionadas a cada um dos itens 3) Totalizar as incidncias e tirar a porcentagem de cada um dos itens

4) Acumular a porcentagem das incidncias seguindo a ordem do maior para o menor

6) Traar o grfico

DIAGRAMA DE PARETO
FATO: Quantidade elevada de pagamentos em atraso. A) Levantamento de possveis problemas:
Faltam recursos em caixa

Nota fiscal errada Cobrana indevida Nota fiscal atrasada Problemas no setor de tesouraria Outros

DIAGRAMA DE PARETO
B) Coleta de dados
Causa
A B C D E F Faltam recursos em caixa Nota Fiscal errada Cobrana indevida Nota Fiscal atrasada \\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\

Contagem

Total
2 5 15 35 8 5

Problemas no setor de tesouraria \\\\\ \\\ Outros \\\\\

DIAGRAMA DE PARETO
C) Elaborao da tabela decrescente e clculo das freqncias
Tipo
D C E B A F

Quantidade
35 15 8 5 2 5

Somatria
35 50 58 63 65 70

Percentual
50,0% 21,4% 11,5% 7,1% 2,9% 7,1%

Percentual acumulado
50,0% 71,4% 82,9% 90,0% 92,9% 100,0%

DIAGRAMA DE PARETO
D) Construo do diagrama de Pareto
70 60 50 40 30 71,4% 90,0% 82,9% 92,9% 100% 90% 80% 70% 60% 50,0% 50% 40%

35

20
10 00 D

15
8 5 B 2 A 5 F

30%
20% 10%

Causa do atraso no pagamento

DIAGRAMA DE DISPERSO
So utilizados para estudar a relao de duas variveis, tais como a velocidade do torno e uma dimenso de uma pea. As duas variveis com quais lidaremos so: Uma caracterstica da qualidade e um fator que a afeta; Duas caractersticas da qualidade que se relacionam, ou; Dois fatores que se relacionam com uma mesma caracterstica da qualidade;

OBSERVAR PONTOS SUSPEITOS

CORRELAES POSITIVAS E NEGATIVAS

EXEMPLO:
Relatrio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Peas (n.) 7 70 2 2 22 3 1 1 13 4 3 13 22 2 4 15 28 7 4 6 37 25 10 17 Tempo (min) 10 110 8 7 80 5 3 1 40 5 5 15 85 5 5 40 30 23 12 7 50 125 65 15

DIAGRAMA DE DISPERSO
Anlise da Seccionadora
140

120 100

Tempo (min.)

80

60

40 20

10

20

30

40

50

60

70

80

Peas (unidades)

CHECK-LIST
O check-list (lista de verificao) uma ferramenta utilizada para coleta de dados (e/ou checagem de itens prestabelecidos de um determinado processo). Diferentes tipos de check-lists podem ser estruturados para coleta de dados (e/ou checagem de itens).

CHECK-LIST
Como devemos fazer?
Escolher um processo e identificar as informaes que devem ser extradas do mesmo. Interagir com o processo e elaborar o checklist com itens de verificao referentes s informaes desejadas.

CHECK-LIST
Cuidados a serem tomados :
Adequar o check-list s condies de uso; Elaborar um check-list que seja de fcil utilizao; Definir padres de quanto a forma de coletar os dados;
No caso de amostras, certificar-se da aleatoriedade.

CHECK-LIST
Exemplo: Check- list para verificao de projeto Check-list a ser preenchido por um projetista ao final da elaborao do projeto:
Projeto: Estao Fictcia 2 Capa ndice com nmero de pginas Memorial - clculos Memorial - resultados destacados Todos os desenhos em anexo Numerao dos desenhos Incorreta-plano de face Numerao errada

Data dos desenhos

Atualizao da reviso dos desenhos Assinatura em todos os desenhos Esquemtico sem ass.aprovao

ESTABELECIMENTO DE METAS

Cuidados a serem tomados :

No estipular metas que sejam impossveis de atingir;

No estipular tambm metas muito fceis de atingir;

Ter o consenso da equipe e da direo da organizao;

PLANEJAMENTO DAS AES

Como fazer :
Levantar as possveis aes que podero ser tomadas para atingir a meta estabelecida; Verificar a viabilidade de implantao das aes; Definir a seqncia de implantao das aes, juntamente com os responsveis e os prazos;

Construir a matriz 5W2H

PLANEJAMENTO DAS MELHORIAS 5W2H

O que? Por que? Como? Quem? Onde? Quando? At Quando? Pesquisar necessidades Para poder dimensionar central Para evitar aquisio incorreta Verificar pontos no atendidos e possveis expanses. Elaborar planilha de necessidades Solicitar especificaes, oramentos e visitas. Elaborar planilha comparativa Avaliar planilha comparativa Assistente Administrativo Em todas as reas 01/10/98 20/11/98

Dimensionar nova central

Gerente Administrativo

Junto aos 20/11/98 20/12/98 fornecedores

Avaliao das Para obter propostas validao da soluo Aquisio da Para central resoluo do problema

Diretores e Gerente Administrativo Qualificar fornecedor e Gerente emitir Ordem de Compra Administrativo

Matriz

05/01/99 10/01/99

Matriz

12/01/99 15/01/99

CRONOGRAMA
O cronograma uma tcnica de representao grfica das atividades e os momentos em que estas devem ocorrer.
O cronograma serve tambm para evidenciar a situao real em relao s atividades que devem ser desenvolvidas.

CRONOGRAMA
Em sua forma genrica, um cronograma uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado. Existem vrios tipos de cronograma, desde o mais simples at os mais detalhados. Um deles utilizado no exemplo a seguir, o diagrama de GANTT.

CRONOGRAMA
PROJETO Atividade rea/ local Resp. Luiz Augusto Ricardo Armando Armando Andria Mrio ANO: 1999
ms maio junho julho sem 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 P R P R P R P R P R P R

1. Levantamento da planta instalada OPER 2. Levantamento de novas necessidades 3. Elaborao da soluo tcnica 4. Escolha dos fornecedores 5. Ensaio dos prottipos 6. Aquisio dos produtos OPER ENG ENG ENG COM

PADRONIZAO DAS MELHORIAS

OBJETIVO: Preservar as experincias adquiridas , impedindo o retorno s condies anteriores

Como fazer:
Quanto ao processo de melhoria
Documentar todo o processo de melhoria (ganho obtido, os participantes, perodo da atividade, em suma, todos os passos seguidos no mtodo de resoluo de problemas) Encaminhar para o departamento da qualidade

PADRONIZAO DAS MELHORIAS

Como fazer:
Descrever todas as atividades envolvidas no processo (operaes, itens de controle, registros, etc.), no somente as atividades que foram melhoradas Elaborar um novo fluxograma e fluxo do processo contendo as implementaes realizadas Preparar todo os materiais de apoio necessrio para desenvolver a nova forma de trabalho

Treinar todos os funcionrios envolvidos nas atividades em questo