AO CONTRIBUCIN PROTAGONISTA 1776 *Especializacin de la mano de obra* Adam Smith 1799 *Partes intercambiables, cont de costos Eli Whitney 1832 *Divisin del trabajo por habilidad Ch. Babagge 1900 *Administracin cientfica Frederick W. Taylor 1931 *Grficos de control de calidad Walter Shewhart 1935 *Inspeccin por muestreo Dodge-Ro ing 1940 *Mtodo simplex en programacin lineal Dantzig 1946 *Las computadoras digitales Mauchly-Eckert 1950 *Programacin matemtica Charnes 1951 *Computadora digital comercial Sperry Univac 1950-1960 *Simulacin, teora de colas,teora de decisiones EUA y Europa occ. 1970 *Control de inventarios, MRP IBM 1980 *JIT, TQC, Kanban, pokayokes, CAD/CAM Deming, Juran Tai-Ichi Ohno (Toyota Mo
AVANCES DE LOS LTIMOS TIEMPOS JIT Justo a tiempo MRP Planeacin de requerimientos de materiales ERP Planeacin de los recursos de la empresa CAD Diseo asistido por computadora CAM Manufactura asistida por computadora CAE Ingeniera asistida por computadora CIM Manufactura integrada por computadora FMS Sistema de manufactura flexible TQM Gerencia de calidad total CAPP Planeacin de procesos asistida computadora QFD Despliegue de la funcin de calidad
por
SESIN 8: ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD *El movimiento de la calidad comenz en Japn *El premio Deming se otorg por primera vez en 1951 *A fines de los 50s el depto. de Defensa de EUA adopt una serie de normas de calidad que despus fueron acogidas por el Instituto Britnico de Normas, lo que ahora se conoce como las Normas ISO 9000 (International Organization for Standarization) *En 1987 se entreg por 1a. vez en USA el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.
GENERALIDADES La ISO defini cmo se deban medir las cosas. sus especificaciones van ms all de mediciones y define cmo se deben documentar los procesos y qu procesos son esenciales para asegurar la calidad. Haciendo una analoga con el karate, para convertirse en cinta negra (Black belt) se deben conocer los movimientos y las tcnicas de apalancamiento para vencer al contendiente. Lo mismo sucede en calidad. Aqu se utilizan estadsticas para apalancar y los movimientos incluyen SPC, planes de muestreo y anlisis de capacidad de proceso.
GERENCIA DE LA CALIDAD
La TQM (Total Quality Management) o Gerencia de la Calidad Total o Administracin de la Calidad Total, se define como: Administrar toda la organizacin de tal forma que esta supere todas las caractersticas de los productos y servicios que resultan importantes para el cliente.
TQM
Elemento filosfico Herramientas genricas Herramientas del depto. de aseguramiento de la calidad
*Herramientas SPC 2. Diagrama de flujos de proceso 3. Hojas de verificacin 4. Anlisis de Pareto e histograma 5. Causa y efecto 6. Diagrama de tendencia 7. Diagrama de dispersin Cartas de control 8. *Despliegue de la funcin de calidad QFD
PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD MALCOLM BALDRIGE El 20 de agosto de 1987 el Presidente Ronald Reagan Firm la ley 100-107 que estableca el Premio Nacional Anual para reconocer la Gerencia de la Calidad Total en la industria de los EUA. CRITERIOS DEL PREMIO MALCOLM BALDRIGE
CATEGORAS 12. 13. 14. 15. 16. 6. 19. LIDERAZGO PLANEACIN ESTRATGICA ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EN EL MERCADO INFORMACIN Y ANLISIS ADMINISTRACIN Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO MANEJO DEL PROCESO RESULTADOS EMPRESARIALES PUNTAJE TOTAL VALORES 110 80 80 80 100 100 450 1000
PREMIO DEMING
Japn tambin tiene un premio para empresas sobresalientes. Durante ms de 40 aos, este pas ha reconocido a sus lderes de calidad otorgndoles el prestigioso premio Deming en honor del estadista estadounidense Dr. W. Edwards Deming, cuyos conceptos de calidad trazaron el mapa para el xito japons. Es tal el prestigio del premio Deming que cada ao, como sucede con las Premios de la Academia, millones de japoneses ven por televisin la ceremonia de premiacin que se transmite en vivo.
CROSBY
DEMING
JURAN
Conformidad con los requisitos Grado predecible de uniformiAdecuado para utilizarse dad y dependencia a bajo costo (Satisface las necesidades y apropiado para el mercado del cliente) Responsable de la calidad Resp. Del 94% de los problemas Menos del 20% de los prode la calidad blemas de calidad se deben a los trabajadores Utilice estadsticas en todas las Evite campaas para hacer reas, clave de cero defectos el trabajo perfecto Reduzca variabilidad por mejo- El enfoque de la gerencia ramiento continuo, suspenda en elementos humanos inspeccin masiva 14 puntos para la gerencia 10 pasos para el mejoramiento de la calidad Recomienda SPC aunque puede llevar a un enfoque por herramientas Enfoque de equipo proyecto por proyecto Enfoque de equipo y crculos de calidad
2. Responsabilidad de la Gerencia
3. Estndar
Cero defectos
4. Enfoque general
Prevencin, no inspeccin
5. Estructura
6. Control estadstico del proceso Rechaza niveles de calidad estadsticamente aceptables (quiere calidad perfecta al 100%) 7. Base de mejoramiento Un proceso
8. Trabajo en equipo
Asesores de calidad
9. Costo de la calidad
10.Compras y recepcin de bienes El proveedor es una extensin de Se requiere evidencia estadsti Lleva a cabo encuestas la compaa ca y cartas de control
MEJORAMIENTO CONTINUO
Es una filosofa gerencial que asume el reto del mejoramiento de un producto y un proceso como un proceso de nunca acabar, en el que se van consiguiendo pequeas victorias. Es un aparte integral de un sistema TQM. Esta filosofa busca un mejoramiento continuo (CI) de la utilizacin de la maquinaria, materiales, mano de obra y los mtodosdeproduccinmediantelaaplicacindesugerencias eideasaportadosporlosmiembrosdelequipo. Esta filosofa se ha convertido en la piedra angular del mtodo utilizado por los japoneses en las operaciones, y se le compara con el enfoque tradicional occidental de depender de grandes innovaciones tecnolgicas para lograr mejoras importantes.
SISTEMAS JIT
LEAN
Lean es una metodologa de trabajo que permite actuar sobre la cadena de valor del producto/servicio o de una familia de productos/servicios. Una empresa que gestiona sus procesos segn los principios de lean, busca sistemticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor aadido y est dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones / pasos del proceso que no generan valor.
QU HACE
*Ataca el desperdicio (tiempo, inventario, desechos) *Expone problemas y cuellos de botella *Logra una produccin racionalizada
QU REQUIERE
*Participacin de los empleados *Ingeniera industrial/fundamentos *Mejoramiento continuo *Control total de calidad *Lotes pequeos
QU SUPONE
*Ambiente estable
El origen de la terminologa Lean lo conocemos por primera vez en el libro "la mquina que cambio el mundo" de James Womack, best seller de 1990 en el que documenta en detalle gran cantidad de herramientas que se usan hoy en da por aquellas compaas que trabajan usando los principios de Lean.
Cadena de suministro: reduciendo el nmero de proveedores siguiendo un proceso de seleccin con base en su habilidad para adaptarse a los requerimientos del cliente y la estabilidad de la relacin. Cultural: menos personal, empowerment y flexibilidad en las tareas que realizan los trabajadores, bsqueda de organizaciones planas.
Son pocas las empresas occidentales que han logrado integrar estos 3 pilares en sus sistemas de produccin.
Los conceptos de Lean estn realmente inspirados en las siguientes tcnicas y formas habituales de trabajo en la industria japonesa: Las mltiples habilidades (polivalencia), participacin y empowerment del personal La cercana en la relacin con proveedores que permite hacer funcionar sin interrupciones la cadena de suministro La conciencia colectiva de mejora continua en los flujos de procesos y en la utilizacin de mquinas La clara tendencia hacia la accin El trabajo con tamaos de lote pequeo: aspecto bsico del Just In Time (JIT)
La contina bsqueda de la reduccin del tiempo de cambio de tiles (SMED) La instauracin de mecanismos Poka-Yoke o a prueba de error
En nuestra experiencia, hay pocas empresas que empleen ms del 10% de su tiempo en actividades que realmente generan valor. Sorprendentemente el 90% de su tiempo lo pasan en tareas que generan poco o ningn valor aadido. El objetivo de Lean Seis Sigma es simplificar los procesos, cambiar el flujo para aumentar el tiempo de trabajo que genera valor, hacerlos ms delgados, que fluyan mejor, ms rpidamente y con menos costes para los clientes. Lean implica sobre todo velocidad.
El desperdicio en Japn como lo defini Fujio Cho de Toyota es Todo lo que sobrepasa la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y trabajadores (tiempo de trabajo) que sean absolutamente esenciales para la produccin
Un sistema de control Kanban utiliza un dispositivo de sealizacin para regular los flujos de JIT. Kanban significa seal o tarjeta de instruccin en japons. En un sistema de control sin papeles se pueden utilizar contenedores en lugar de tarjetas. Las tarjetas o los contenedores constituyen el sistema pull kanban. La autoridad para producir o suministrar partes adicionales proviene de las operaciones descendentes
El ingeniero haba rediseado el pedal para que los tacones no se volvieran a trabar.
Cambiaron el pedal del acelerador y hoy en da el nuevo pedal es norma de produccin del Lexus
4. Act Actuar
1. Plan Planear
3. Check Verificar
2. Do Hacer
INGENIERA CONCURRENTE
Un proyecto de desarrollo individual por lo general no se realiza aisladamente, sino que interacta con otras proyectos y stos Pueden compartir componentes cruciales y utilizar los mismos grupos de soporte. Es posible que los nuevos productos requieran compatibilidad de diseo y funcin con productos existentes (por estrategia operativa). Para acelerar el proceso de desarrollo de productos se ha comenzado a usar la ingenieraconcurrente (CE) para organizar El proyecto. Se hace nfasis en la integracin interfuncional y el desarrollo concurrente del producto y sus procesos asociados.
INGENIERA CONCURRENTE Los beneficios de CE provienen sobre todo del tiempo menor en que se completa un proyecto. La concurrencia implica la terminacin paralela de fases del proyecto donde la base del xito es compartir la informacin.
El Benchmarking sale de la organizacin para examinar qu estn haciendo los competidores en la industria y las empresas con un desempeo excelente fuera de la industria. El Benchmarking incluye los siguientes pasos: 7. Identificar los procesos que necesiten mejorarse 9. Identificar una compaa que sea lder mundial en el desempeo del proceso Contactar a los gerentes de esa compaa y realizar una visita personal Analizar los datos.
3.
4.
EJEMPLOS DE BENCHMARKING
*Xerox utiliza a L. L. Bean como su punto de referencia para evaluar su sistema de entrada de pedidos
*ICL (Una importante compaa inglesa de computadoras) le sirve de referencia a Marks and Spencer (Minorista de prendas de vestir de Gran Bretaa) para mejorar sus sistemas de distribucin.
*Un estudio de Mckinsey cit una compaa que meda las paradas en los boxes en un circuito de carreras de carros como el punto de referencia para los cambios de los trabajadores en una lnea de montaje.
HACER O COMPRAR Una decisin estratgica crtica para cualquier firma es aquella centrada en el punto de hacer o comprar. OUTSOURCING El outsourcing o subcontratacin es una de las formas de decisin de hacer o comprar que ha ganado importancia desde los aos 90.
OUTSOURCING
RAZONES
1.Reduccin de costos 2.Reduccin de empleados 3.Minimizacin de inventarios 4.Reduccin de los tiempos de ciclo
RIESGOS
1.Prdida del control 2.Riesgos del proveedor 3.Honorarios inesperados 4.Posibilidad de quedar vinculado a tecnologas obsoletas 5.Preocupaciones por satisfacer requisitos empresariales
5.Mejoramiento de la eficiencia
Existen multitud de casos de uso del outsourcing, tanto grandes multinacionales como Pequeas y Medianas Empresas (PYMEs).
Un ejemplo tpico y muy importante es el del sector de la automocin: dos terceras partes de la industria americana de la automocin reside en los proveedores. Por ejemplo Ford prefiere subcontratar muchos de los productos y servicios que necesita debido a que no es altamente competitivo en esas actividades. De esta manera, tiene mayor control y flexibilidad.
Otro ejemplo es el de Kodak que hace ms de una decada que externaliza toda su funcin de Tecnologas de la Informacin en un contrato de 10 aos y de 10 millones de dlares. Por qu hace esto Kodak? Simplemente porque el negocio en el que realmente Kodak es competitivo es la imagen, fotografa, pero no las tecnologas de la informacin. Entonces, para qu destinar recursos en ese sentido? no ser mucho mejor contratar a verdaderos especialistas en esa rea cuya experiencia y conocimiento les haga tener una mejor relacin calidad-precio-servicio?. Kodak ha entendido claramente las posibilidades del outsourcing.
9.
11. El componente debe estar separado de todos los dems componentes para permitir el desensamble del producto? (Ver ejemplo de la copia)
CASO DE TOYOTA
Cuando se piensa en Toyota y en lo que aporta en trminos de eficiencia en costo y manufactura, esta firma es siempre el trmino de referencia dice Dave Andrea analista automotriz de Detriot.
Toyota dice que un nuevo vehculo que piensa introducir en Japn tendr un motor sencillo y potente cuyo costo de produccin se reducir en un tercio porque tiene un tercio menos de piezas. Aunque Toyota no revela detalles, los expertos presume que el motor reducir su costo de 600USD a 400USD. Esto representa una enorme ventaja competitiva. (The Wall Street Journal)
Esto es una evidencia adicional y constante de que Toyota es un campen en materia de reduccin de costos dice Chris Cedergren analista de la industria automotriz de California.
EJEMPLOS DE POKA-YOKES
DISCOS FLEXIBLES: Un disco flexible para computadora no es cuadrado por lo que elimina dos lados erroneos, y tiene una esquina achaflanada de modo que si se introduce del lado incorrecto se encuentra con un tope interno, entonces slo hay una forma de insertarlo. (A PRUEBA DE OLVIDOS) Llaves de lavamanos que se activan con la presencia de las manos. Focos con sensores de luz. Iluminacin de aulas que se activan con movimiento. Sonido del refrigerador. PREVENTIVOS: La lavadora se detiene cuando se abre la tapa. Las puertas de un elevador.
300
250
200 150 10 100
400
800
1200
1600
Una planta ms grande no slo gana con las economas de escala sino que tambin producir ms, lo cual le dar ventajas tambin en la curva de experiencia. Las compaas con frecuencia utilizan esta doble ventaja como estrategia competitiva, construyendo primero una gran planta con considerables economas de escala y utilizando luego sus menores costos para fijar sus precios de manera agresiva e incrementar su volumen de ventas.
INDUSTRIA DE LA AVIACIN Nmero de Unidades 1 2 4 8 16 32 64 128 256 Hrs. de trabajo directo unitario 100,000 80,000 64,000 51,200 40,960 32,768 26,214 20,972 16,777
El cliente desconoce las estrategias, procesos, sistemas, reas, departamentos, problemas y xitos de la empresa, slo conoce lo que la empresa hace por l en ese momento y a partir de ello califica la calidad del servicio.
MOMENTO DE VERDAD
Tom Peters, experto en temas gerenciales y autor de En busca de la excelencia telefone a 13 firmas para formular una pregunta sencilla o hacer un reclamo. El personal de Peters llam a organizaciones que iban desde Procter & Gamble hasta la Casa Blanca. Acontinuacin se presentan algunos ejemplos: Nordstrom: La persona llam al conmutador y pidi hablar con el director ejecutivo sobre un problema que tuvo en el departamento de calzado. Una transferencia despus, Bruce Nordstrom, el director ejecutivo de la firma, pas al telfono. Escuch con paciencia y prometi llamar a su almacen y solucionar el asunto
IBM: Solicitud: un informe anual e informacin sobre la asamblea anual de IBM, la llamada fue transferida al depto. de relaciones con los accionistas, un operador entusiasta cedi la lnea a un autmata desinteresado. El informe lleg 1mes y una semana despus de la solicitud. YOPLAIT: La persona que llam quiso saber qu opinaba la empresa sobre la hormona de crecimiento para los bovinos, que incrementa la produccin de leche en las vacas. El operador se neg a transferir la llamada. En BEN & JERRYS esa misma pregunta caus una transferencia rpda al depto. de relaciones pblicas y una discusin de ocho minutos sobre el porque B&J no est de acuerdo con las hormonas
GENERAL MOTORS: Se les pregunt por qu les estaba tomando tanto tiempo desarrollar vehculos elctricos. Pidi hablar con el Director de la compaa, pero no se lo pasaron. La llamada fue Transferida a la biblioteca, luego a un nmero que no funcionaba Y finalmente le colgaron.
Algunas compaas cautivan a sus clientes con un servicio gil, mientras que otras son un desastre. Las personas que contestan los telfonos son fortalezas o debilidades competitivas importantes.
ISO 9000
ISO 9000 es una serie de estndares acordados por la Organizacin Internacional de Normalizacin y adoptados en 1987.
Mientras que ISO 9000 y 9004 slo establecen pautas para operacin, ISO 9001, 9002 y 9003 son estndares bien definidos
Diseo Compras Produccin ISO 9003 ISO 9002 ISO 9001 Instalacin Servicio
RESUMEN
Revolucionario
Actitud y comportamiento QC Cambio cultural DFM Gerencia de Calidad QA Estructuras QM QFD Total (TQM) TQCPlaneacin basada en el cliente
Liderazgo en el mercado
Mejoras Incrementales
Satisfaccin del cliente y partici pacin del proveedor QC QA Solucin estructurada de problemas Mejoramiento continuo, JIT/TQC Procedimientos ISO 9000, Admn. de Calidad QC Capacitacin en confiabilidad del producto
Presencia en el mercado
Estabilidad
Reactivacin
FIN