David Fischman

Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves que abre la puerta hacia el mximo beneficio de la empresa, sin embargo va mas all de eso

Resulta indispensable la creacin de una CULTURA EMPRESARIAL en la que todos estn involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia.

No basta con:
Hacer dinmicas de trabajo en

equipo Entregar diplomas y premios anuales Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinas El cambio de cultura va mas all del aspecto econmico, es mas profundo. La creacin de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, hacer lo que se dice

ENTENDIENDO LA CULTURA EMPRESARIAL

Los niveles de la cultura empresarial

Artefactos

Valores practicados Supuestos compartidos

1. Artefactos
Todo lo que podemos ver, or y sentir en un entorno cultural, debemos ser cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado.

a) Arquitectura y diseo:
Ej.: Tiendas con gran lujo y sofisticacin pero las Oficinas administrativas, estrechas, con falta de ventilacin, hacinadas de personal, Que se puede concebir?: realmente incomodas. Para los clientes lo mejor, para los empleados que les parta un rayo

 Caso 1: Estilo formal e

b)Estilo

impersonal:
Un gerente de finanzas recin contratado se rene con todo su personal y les dice a mi me tratan de usted ni se les ocurra tratarme por mi nombre, generando supuestos como de distancia de poder o jerarquas.

Caso 2: estilo amigable, horizontal, Un cercano presidente de banco se paseo en camisa, sin saco, con

pantalones casuales, va conversando con las personas de forma espontanea, pide le llamen Carlos y no seor Rodrguez, hace bromas con la gente, no tiene problema de conversar con los cajeros, asistentes. Qu me transmite? Jerarquas no son importantes, todos valemos como personas, uno vale mas por lo que aporta de fondo, no por las formas.

c)Lenguaje:
Modificar leguaje para transmitir supuestos culturales.
Por ej. En Disney a los clientes se les llama invitados, a los empleados miembros del elenco, a las entrevistas de seleccin de personal audicin, a los uniformes disfraces, para transmitir a sus miles de empleados Algunas empresas le llaman a los trabajadores colaboradores en lugar de empleados, para transmitir el supuesto cultural: Aqu todos somos

iguales o hay poca importancia a las jerarquas o todos colaboramos para el xito de la empresa. Llamar a sus recepcionistas y telefonistas directoras de primeros contactos con la Idea de transmitir supuestos positivos, como la importancia de estas personas en las primeras impresiones de los clientes.

d)Smbolos Objetos que transmiten valores, creencias.

Pueden tener significado literal, como una placa de reconocimiento , otros metafricos como un globo de colores que pretende simbolizar alegra y servicio al cliente, un smbolo comn es el logotipo, por ej Vivanda, escogi un tomate estilizado para enfatizar calidad de sus productos frescos como principal diferenciador. Cultura de la empresa debe coincidir con el smbolo sino puede generar critica y cinismo de personal, el error mas frecuente es colgar algn tipo de cartel relacionado con el servicio al cliente como el cliente es lo mas importante, pero si la empresa no valora el servicio, los clientes y empleados se burlaran de estos carteles generando el resultado inverso a lo

esperado.

e)Rituales
Ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y se repiten con frecuencia. Rituales de reconocimiento, de premiacin, de transicin, de finalizacin, bien organizados afianzas en la mente de la gente los valores y creencias que desea la organizacin.

Ej.: UPC: ritual de comunicacin y reconocimiento cada 3 veces al ao, en el 2007 el tema fue la transcendencia, donde rene a todo el personal en un cine, al entrar cada persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un papelgrafo y luego firma, enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institucin. Las Ceremonias de reconocimiento a los mejores vendedores (almuerzos, fiestas

f)Historias, mitos y leyendas

Leyendas urbanas que se repiten en la organizacin

y se cuentan a las personas nuevas que ingresan a trabajar, historias que transmiten mensajes de cmo funcionan las cosas.

g)Formas de relacionarse con la autoridad

Jefes y gerentes toman decisiones

consensuadas, y transmiten supuestos: hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la organizacin,. Gerentes que tienen la ultima palabra en todo, los empleados tienen que consultarle hasta el mas mnimo detalle, transmitiendo otros supuestos: somos dependientes, los empleados estn solo para ejecutar no para decidir

h)Como se resuelven los conflictos

Empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero

no en las reuniones, sino posteriormente en discusiones en los corredores, en conversaciones informales. Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma publica, que incentivan a que las personas digan lo que piensan sin importar las jerarquas

2: LOS VALORES

Valores aprendidos y no aprendidos

Son ideales de conducta que

aspiramos a tener como personas y que tienen un impacto en nuestros actos. Valores que aparecen mas frecuentemente como aprendidos y compartidos: orientacin a resultados y orientacin al mercado. Valores que aparecen solo como enunciados y no aprendidos: trabajo en equipo, servicio al cliente y liderazgo.

3. Supuestos de la cultura

Que son los supuestos culturales

Son creencias que las personas en la organizacin dan por

hechos, asumen que son correctos y validos, Tienen base en la realidad, describen como son las cosas en la empresa, por ej. el supuesto: Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe, puede deberse a que el jefe haya reaccionado mal en mas de una oportunidad cuando alguien dijo lo que pensaba. Puede que ya no sea valido en la realidad y la gente sigue actuando como si lo fuera, por ej. puede que dicho jefe que creo ese supuesto ya no este en la empresa, y que los dems jefes si quieran escuchar los problemas pero las personas siguen actuando basndose en la creencia que el supuesto sigue vigente.

Cambiando la Cultura Empresarial

Modelo Estratgico

Entorno Empresarial
Con

quien compite empresa? Uno tiende a pensar en la competencia directa, sin embargo se compite con los clientes y proveedores entre otros.

su

Debemos ampliar nuestra perspectiva para entender la industria en la que competimos

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Modelo Estratgico
Entorno Empresarial Con quien compite su

empresa? Imagnense que te encuentras en un bosque delimitado por una gran murallas y que compite con terceros para ver quien corta ms rboles. Detrs de la muralla estn los proveedores de herramientas d poda que lo abastecen a Ud. Y a su competencia. Cuando observa de lo alto que al otro lado de la muralla ellos tienen extensos bosques que cortan sin competencia. Observa tambin a sus competidores luchando por la escasez

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Modelo Estratgico
Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser nico
Si queremos ser los mejores, pues no nos diferenciamos de los dems, pues todos quieren ser los mejores. Entonces no tendramos una ventaja competitiva que nos haga diferentes de los dems.
1ER PUEST O 1ER PUEST O

Debemos buscar ventajas diferenciales nicas que nos diferencien de los dems.

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Modelo Estratgico
Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser nico
No basta definir las ventajas competitivas que tendremos para que nuestros clientes nos seleccionen. Debemos alinear cada aspecto de la empresa para lograr esa ventaja. Nuestras ventajas deben permitirnos ser

exitosos en nuestro entorno

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Modelo Estratgico
Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser nico
Ejemplo: La aerolnea ms rentable en el mundo es Ryanair, lnea que defini su estrategia como : Ser la lnea de bajo costo en Europa. Esta lnea aline todas sus actividades con este concepto. Ej.: vuela solo en un tipo de avin, en tramos cortos, usa aeropuertos secundarios, no entrega comida en los vuelos, superaustero en tecnologa, etc.

Modelo Estratgico
Cultura

Se debe alinear con la estrategia y el entorno

Una vez que se define el entorno de la industria y las ventajas competitivas que se requiere para el xito, se debe definir los pilares culturales que ayuden a las ventajas competitivas se plasmen la realidad Aqu en se toleran los errores pilar cultural Aqu se estimula a probar de creatividad cosas diferentes e innovacin Aqu se promueve desafiar lo establecido

Modelo Estratgico
Un su trencito de empleados, l define su estrategia e intenta llevar a su trencito en esa direccin, pero si las mentes no estn coordinadas, el tren termina partindose y no se logra la estrategia.

Cultur lder a tiene

La cultura de una empresa debe alinear y coordinar la mente de las personas para lograr la estrategia

Modelo Estratgico
Cuantos

pilares debe tener la empresa?

Mientras menos mejor. Se recomienda dos o tres, ms de estas las personas no la recuerdan.

Servicio al cliente, Creatividad, Innovacin, Sinergia de equipo, Pasin por la calidad, mejora continua

Modelo Estratgico
Cultura
Ejemplo de creencia disfuncional. Mejor no cambies nada, es peligroso. Cmo modificarla? Primero se debe trabajar a nivel de las conductas, persuadir a las personas de que la nueva conducta es mejor, los beneficiar y ayudar a la empresa. Luego si en realidad es positiva, las personas internalizaran la nueva creencia que valoraran un tiempo hasta que se convierte en creencia.

Modelo Estratgico
Cultura
CONDUCTA

EXITO
CREENCIA

Modelo Estratgico
Generando la nueva cultura
Imaginando que la Cultura de una empresa es un gran bloque de granito y se requiere moverlo de sitio, pues solo ser muy difcil,. Si le atamos soga a este bloque de granito y cada uno de nosotros jala en una direccin diferente, el bloque no avanzar. Solo si unimos fuerzas el bloque avanzar en la direccin que queremos. 88

Prcticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

Prcticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

Un general chino lo dijo as:
Para que el mundo regrese al orden, mi nacin primero debe cambiar. Para que mi nacin cambie , mi pueblo debera volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debera regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas.

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Prcticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

Una vez una foto llamo la atencin, fue la del presidente de una cadena de hoteles Hyatt en Chicago vestido de portero del hotel.

Resulta que el presidente haba decidido pasar un da como portero del hotel modelando las conductas que quera que tengan los porteros

El gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambio que la empresa quiere generar

Prcticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

A qu le presta atencin el lder? Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos como en pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel. Algo similar ocurre con la atencin de los lideres. Cuando el lder concentra su atencin en algn tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas

Prcticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

A qu le presta atencin el lder? La magia de la atencin del lder es tan importante como el modelamiento de las conductas.

Ej.: Si un lder concentra su atencin en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: Los resultados son importantes 92

Prcticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

Muchas veces el gerente no modela ni presta atencin a las conductas que ellos mismos quieren cambiar.

Jams internalizarn una creencia en su cultura.

Prcticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura

Un gerente general contrato un coach porque senta que su empresa necesitaba ser mas innovadora y pensaba que para eso l debera de cambiar. l era muy serio estructurado y formal, con el coaching se flexibilizo.

El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.

Prcticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura

Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta direccin, proponiendo que todos participen es muy provechoso.

No solo ayudar a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren tener.

Prcticas de Recursos Humanos

 La prctica de los recursos humanos debe

estar alineada con los pilares culturales que se quieren introducir en la cultura.

Gua de Mejores Prcticas en la Formacin de la Cultura

La Prctica de la Comunicacin
Comunique que comunicar no es suficiente
En comunicacin nunca es suficiente. Si

sentimos que estamos sobrecomunicando, posiblemente nos falta comunicar an ms.

No desaproveche sus reuniones

peridicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero. Disee sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.

Sorpresa Innovadora de la Alta Direccin

Empresa: Sector - Comercial Pilar Cultural: La innovacin. Accin: Para una reunin, un ao

us el nombre Plan gladiador, donde el presidente y el gerente general vinieron disfrazados de gladiadores, y presentaron los resultados de la empresa. Creencias que transmiten: Es bueno tener sentido del humor, Es bueno romper esquemas.

La Prctica del Reconocimiento

Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las empresas hay sequa.
Cuando haga un reconocimiento, trate de darle

toda la importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado.

Recuerde que el reconocimiento es uno de los

principales motivadores de a gente, adems de ser uno de los ms fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.

Tarjeta de Reconocimiento
Empresa: Sector Consultora. Accin: El GG contaba con un sistema
de informacin donde le pasaban los datos de logros importantes que hacan sus colaboradores. El GG escriba durante 1 hora todas las notas de reconocimiento a sus empleados. Impacto de las Tarjetas: Los empleados lo llevaban a casa para comentarlas con su familia y otros hasta lo enmarcaban.

La Prctica de la Induccin

Evitar la indiferencia hace la diferencia.

Un programa de induccin muestra con hechos

que las personas s son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implcito de que las personas son respetadas y valoradas.
Pero dentro del modelo de

cultura el programa de induccin debera formar a las personas en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.

Programa Ponte el Birrete

Empresa: UPC Pilares Culturales: Innovacin permanente,

equipos colaboradores, calidad y productividad y liderazgo. Duracin del programa: 8 das. Encargados: En su mayora son el mismo personal administrativo de la UPC. Accin: Para trabajar el tema de la innovacin los participantes pasan por un taller de clown, donde rompen esquemas. Al egresar del taller, los participantes son nombrados embajadores de la cultura. Al final, todos se gradan en una ceremonia donde se ponen el birrete.

Prctica de la Seleccin y Desvinculacin

Poderosas estrategias de formacin de cultura

Cuando traemos a una persona a la organizacin,

debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de la organizacin, adems de las competencias profesionales que debe tener cada puesto.

 Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable

que los candidatos rindan ciertas pruebas psicolgicas segn la cultura y el perfil del puesto

En cuanto la desvinculacin, la forma de hacerse

debe estar segn el tipo de cultura que se quiere crear.

La Prctica de la Evaluacin del Desempeo

Si la tienes, no ests contento; si no la tienes, no ests contento.
Cmo sabe qu tanto las personas se

comportan segn las conductas que usted seleccion para su cultura? Justamente la evaluacin de desempeo es el mejor indicador de qu tan arraigada est su cultura.

El objetivo de la evaluacin de

desempeo es otorgarles sistemticamente retroalimentacin a los empleados sobre sus logros y sobre sus brechas.

Prcticas de Actividades de Camaradera y Celebraciones

En Plaza Vea , una empresa de supermercados,

celebran el Da de la Bondad, que cae la segunda semana de febrero. Un da de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro. Saben que mientras ms bondad exista entre las personas, habr ms felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.

La Prctica de la Capacitacin
La enseanza no garantiza el aprendizaje.
Capacitar es una estrategia adecuada, pero

cuando es la nica que se usa para formar cultura termina fracasando.

Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitacin, es muy poco probable que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El rea de RRHH debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los beneficios Durante de Capacitacin. Se ha demostrado que la retencin aumenta sustancialmente cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de motivar a los participantes, quiz contando historias, ancdotas personales, etc. Despus del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicacin. En esta etapa tambin es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de lo aprendido.

La Prctica del Chequeo de la Realidad

RRHH debe estar a la bsqueda de experiencias positivas y negativas que retroalimenten a la

organizacin con respecto a su cultura y objetivos estratgicos. Ejemplo:

Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae

a uno de sus clientes que da un testimonio de cmo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del banco.

La Prctica de la Organizacin
Sacando el freno de mano de la empresa.
La supervaloracin de las estructuras jerrquicas y territorios frena la comunicacin, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la informacin al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos que andan con el freno de mano puesto.

La Prctica de las Compensaciones y Ascensos

Dime lo que premias y te dir qu te importa
Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa tambin una sensacin de logro, de realizacin y de pertenencia al grupo de los ganadores

Cuando ascendemos a una persona en la oficina para que tome un puesto de ms responsabilidad, la subimos en la escalera y se convierte en muy visible. Se convierte en un ejemplo a seguir para ascender.

Se manda un fuerte mensaje en la organizacin de que la empresa est comprometida con la cultura.

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