PLANIFICACIN ESTRATGICA
Ambiente Externo Oportunidades Amenazas ANALISIS SITUACIONAL FODA Ambiente Interno Fortalezas Debilidades
Definicin de la Estrategia
En este anlisis veremos: La tecnologa a nuestro alcance. Redes de Comunicacin. Capacidad Financiera. El clima laboral Los Recursos Humanos y materiales que disponemos. Los cambios en nuestra organizacin. El cumplimiento con las disposiciones legales y tributarias, entre otros.
Al formular la estrategia es importante maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades. Por lo tanto es necesario que la empresa pueda identificar con la mayor precisin posible sus puntos principales y su vulnerabilidad crtica.
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El poder:
El Poder debe servir a los propsitos corporativos, principalmente sociales de la empresa, y no slo a sus objetivos econmicos.
El Poder es una herramienta de servicio en la empresa, no una arma para el sometimiento de los dems. El Poder debe servir para coordinar esfuerzos de personas heterogneas, quienes deben unificar sus intenciones hacia la produccin, los sistemas, el servicio, la productividad y el ahorro. El Poder debe ayudar a establecer objetivos que resulten, no solo alcanzables para los trabajadores, sino que sean motivadores y apoyen el desarrollo de quienes los han de lograr.
Organigrama
JEFE Escribe el nombre
ADMINISTRACION
1.Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? 2.Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente comunicados? 3.Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de jerarqua? 4.Delegan los gerentes correctamente su autoridad/ 5.Es la estructura de la organizacin apropiada?
MARKETING
1. 2. Estn los mercados eficazmente segmentados? Esta en un buen posicionamiento la organizacin frete a sus competidores?
3.
4. 5. 6. 7. 8.
9.
10.
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11.
FINANZAS
1. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? 2. La empresa puede reunir el capital que necesita a largo plazo? 3. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? 4. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? 5. Son razonables las polticas para pagar dividendos? 6. Tiene la empresa buenas relaciones con los inversionistas y accionistas? 7. Tienen experiencia los gerentes financieros y buena preparacin?
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PRODUCCION
1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas?
2. Estn en buenas condiciones las instalaciones, equipo maquinaria y oficina? 3. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de inventarios? 4. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad? 5. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?
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INVESTIGACION Y DESARROLLO
1. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas? 2. Esta bien preparado el personal de I y D de la organizacin? 3. Estn bien asignados los recursos para I y D? 4. Son ademados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin? 5. Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin? 6. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes?
6.
7. 8. 9. 10.
CLIENTE INTERNO
Toda orientacin y acciones de cualquier organizacin que desee mantenerse competitiva en su mercado y no se concentre en sus Clientes Internos, est fuera de "foco". El personal de la empresa es contado como cliente interno, ya que es el receptor primario de la visin, misin, estrategias y acciones planteadas por la Ingeniera de Servicios para crear valor y ofrecer un buen servicio al cliente externo
El empleado a fidelizar
Se trata de la gente, que posiblemente no vayan a dejar maana mismo, pero estn constantemente indagando en las ofertas de empleo. Esto representa un autntico riesgo para la empresa, ya que estos empleados son los que potencialmente sern los futuros lderes de una organizacin.
Es por esto que las empresas deben plantearse muy en serio, el realizar un esfuerzo importante en mantener a sus empleados contentos. Tratar de retener a los que realmente merecen la pena.
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La actitud de la empresa
Est comprobado que, un empleado con una actitud positiva en su trabajo y en las relaciones con los clientes, est menos predispuesto a abandonar la empresa, porque su vinculacin con ella es mayor.
Es necesario fomentar una relacin fluida entre el empleado y su superior directo, ya que esta relacin es la que realmente sopesar su permanencia futura en su lugar de trabajo.
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La Empresa debe atender las diferentes necesidades de cada empleado, para suministrarle el beneficio adecuado a travs de una verdadera creacin de valor
En conclusin, la gente no es realmente fiel a la empresa, la gente es fiel a lo que la empresa representa para ellos y a los valores que sta sea capaz de ofrecerles.
CADENA DE VALOR
Identifica las actividades, las funciones y los procesos separados, los cuales se llevan a cabo a la hora de disear, producir, comercializar y respaldar un producto o servicio.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa
El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla
CADENA DE VALOR
La cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o produccin.
La cadena de valor descompone a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo.
Las primarias son las implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador. Las de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre si proporcionando recursos humanos, tecnologa y otras funciones en toda la empresa.
EJEMPLO
Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: Las primarias son las implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador. Las de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre si proporcionando recursos humanos, tecnologa y otras funciones en toda la empresa.
Existen cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria:
4 DIMENSIONES QUE AFECTAN LA CADENA DE VALOR Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos. El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por empresas independientes El rango de regiones, condados, o grupos de pases en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. . El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.
Panorama Geogrfico
Panorama de Industrial
CULTURA ORGANIZACIONAL
Normas Conjunto Hbito Valor
Escrito y aprobado Manual de Organizacin
Practican
Comportamiento
Asumidos y compartidos por una pluralidad de personas y/o grupos, sirven objetiva y simblicamente para hacer de ellos una comunidad diferenciada y especfica.
Refleja la visin y misin de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen La cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser una organizacin.
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Son aceptadas y aplicadas por los integrantes de la organizacin mientras pertenecen a ella.
Se refuerzan y realimentan a travs de los propios criterios que instituyen. No obstante, son dinmicas y suelen experimentar cambios que con frecuencia escapan al control de la organizacin y sus miembros. Se desarrollan en un marco de interacciones recprocas con el contexto.
El diseo de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la accin y la planificacin por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales.
Esto es el dilogo estratgico. La mayor ventaja competitiva en el futuro ser de aquellas empresas que pueden aprender ms rpidamente.