UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

PARTE II

PROF. ING. DANIEL MORILLO ROJAS

AGENDA
1.TEORA DE LOS RASGOS
2.TEORAS DEL COMPORTAMIENTO: OHIO, MICHIGAN Y TEXAS.

3.TEORAS CONTINGENTES: FIEDLER , HERSEY-BLANCHARD, TANNENBAUN-SCHMIDT.

4. ULTIMAS TEORAS: LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. 5. LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO

Evolucin de las teoras de Liderazgo

1.Teora de los Rasgos Basada en el estudio de los Rasgos del lder 2.Teora Conductual Basada en la conducta del Lder con sus colaboradores. 3.Teora Contingencial Considera que el estilo de Liderazgo efectivo es aquel que se adecua a la situacin.

Lder

Lder y colaboradores Lder , colaboradores, situacin

1.TEORA DE LOS RASGOS

- 1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lider :Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son -Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ello suceda - Stogdill resume 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia, personalidad y capacidades

Carisma, perseverancia y unas slidas habilidades de comunicacin son algunos rasgos de lideres como:

Thomas Watson(IBM) Alfred Sloan (GM) El ex-presidente John Kennedy

Los Rasgos mas investigados del lder

Inteligencia Personalidad Capacidades

Juicio Decisin Conocimientos Facilidad de palabra

- Adaptabilidad - Viveza - Creatividad Integridad personal - Confianza en si mismo Equilibrio emocional y autocontrol

- Capacidad para conseguir cooperacin - Capacidad para cooperar - Popularidad y prestigio - Sociabilidad - Tacto, diplomacia

No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo La teora de los rasgos, estudia el liderazgo sin considerar el momento y la situacin en que se produce

2.TEORAS DEL COMPORTAMIENTO

-1940-1950: Es posible establecer un programa de formacin para ensear a los administradores comportamientos de liderazgo Los aportes provienen de las Universidades de Ohio, Michigan y Texas (La Cuadrcula Gerencial)

1.ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO (1950-60)

(a) Se identifican dos dimensiones independientes del comportamiento de los lderes: la consideracin y la

estructura inicial La consideracin Se refiere al grado en que el lder es sensible a los

sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo. Maneja bien las relaciones personales La estructura inicial Valora el grado en que el lder se preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades propias de sus subordinados

....Estudios de la U. De Ohio
(b ) Cualquier lider puede ser valorado en ambas dimensiones , lo que determina 4 tipos diferentes de liderazgo:

Relaciones Alta humanas

Baja Laissez-faire

Democrtico
Autocrtico
Alta

Baja
Estructura inicial

(c ) Generalmente los lderes democrticos con alto grado de consideracin y de estructura inicial, tienden a lograr mayor desempeo y satisfaccin de los subordinados

2) ESTUDIOS DE LA U. DE MICHIGAN (1947)

(a ) Identifican dos comportamientos diferentes de los lderes: Los orientados a realizar el trabajo y los preocupados por sus subordinados (b) Tras suponer que el lder slo se posiciona en uno de los comportamientos identificados, se afirma que : los lderes orientados a la persona tienden a lograr mas productividad y satisfaccin de los subordinados

Centrado en la produccin

Centrado en las personas

3) ESTUDIOS DE LA U. DE TEXAS:

LA REJILLA GERENCIAL
Blake y Mouton (1984), presentan una matriz que categoriza el liderazgo en base a dos dimensiones: La preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin.
Matriz de nueve por nueve ,en la que se resumen 81 estilos de liderazgo.
Preocupacin por las personas

1.9 Estilo club campestre Estilo a mitad de camino 5.5 Estilo empobrecido

9.9 Estilo de equipos

Estilo de tarea 9.1

1 1

1.1

Preocupacin por la produccin

Grid de Blake y Mouton

1,1: Se hace el mnimo esfuerzo (Estilo empobrecido) 1,9: Se atiende al mximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos (Estilo club campestre) 9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mnimo (Estilo de tarea) 5,5: Hay una preocupacin media en el trabajo y la produccin (Estilo a mitad de camino) 9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organizacin (Estilos de equipos)

3.TEORAS DE CONTINGENCIA
Entre 1960-1990: aparecen las teoras contingentes, frente a la dificultad para identificar los rasgos y las conductas (comportamientos) de los directivos que logran ejercer un Liderazgo eficaz. -Winston Churchill fue un lder indiscutible en la segunda guerra mundial como primer ministro de un gobierno de coalicin en 1940.

Concluida la guerra fue derrotado por los laboristas en las elecciones.

-El estilo autoritario, atrevido y tenaz de Lee Iaccoca salvo de la crisis econmica a la Corporacin Chrysler a principios de los ochenta.

Los administradores tendrn xito como lideres si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican las situaciones y saben modificar las situaciones y/o el estilo, para que ambos sean adecuados

(1) MODELO DE FIEDLER (1967)

Centrado en : El estilo del lider, la situacin, y la adecuacin del estilo del lider a la situacin
i) El estilo del lider: Al igual que los tericos del comportamiento, considera las orientaciones a la tarea y a la relacin.

ii) La situacin:
Define la situacin donde se ubica un lder en base a tres factores, en orden decreciente de importancia: -Relacin lder-miembro -La estructura de la tarea -La posicin de poder del lder

Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son:
Relaciones Lder Miembro Estructura de la Tarea Poder del Puesto o Posicin Grado en que el puesto o posicin le permite al lder influir en sus subordinados para que se unan a l y acepten su direccin y liderazgo. Esta influencia se deriva de la posicin en la estructura formal de la organizacin e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales

Calidad de las relaciones Grado en que la tarea entre el lder y el se programa, se grupo. Grado de asigna y explica confianza, para que sea confiabilidad y realizado el trabajo respeto que los por medio de subordinados tienen procedimientos en su lder. establecidos. Se mide por la Claridad al establecer aceptacin que se metas y objetivos, haga de las personas, funciones y que se les tenga responsabilidades, confianza y lo clida especificando y amistosa que sea la procedimientos. relacin entre lder y subordinados.

iii) La adecuacin del estilo del lider a la situacin:

Se observa una mejor adecuacin entre cada uno de los estilos de liderazgo y determinadas situaciones

(2) MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD

El postulado central de la teora de Hersey y Blanchard es que un buen liderazgo se logra aplicando el estilo apropiado de acuerdo a la madurez de los seguidores.

i) El Estilo del lder:

Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del lder hacia la tarea y hacia la relacin.
-Instructor, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relacin: El lder decide, define tareas, comunica dnde y cuando realizarlas. -Persuasin, alto comportamiento a la tarea y a la relacin. El lder define las tareas y convence a los subordinados -Participar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y alto a la relacin; el lder y los subordinados comparten decisiones -Delegar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y a la tarea: El lder prcticamente no es necesario

...... La Teora Situacional de Hersey y Blanchard

ii) La Situacin: La madurez de los subordinados es la variable que define la situacin en el modelo de Hersey y Blanchard El concepto de madurez, es entendido como la habilidad y conocimiento tcnico para hacer el trabajo como el sentimiento de autoconfianza del empleado. Se seala que los subordinados pueden conseguir cuatro grados de madurez:

Madurez 1 (M 1): la persona no puede (no tiene los conocimientos o las habilidades) ni est preparada psicolgicamente (seguridad en s misma) para enfrentar la responsabilidad de la tarea. Madurez 2 (M 2): la persona tiene un grado mnimo de conocimiento o habilidades, se siente motivado a aprender, pero se percibe inseguro para asumir la responsabilidad completa por la tarea.

Madurez 3 (M 3): la persona cuenta con los conocimientos y habilidades necesarios para hacer la tarea, al punto que se siente preparado para hacer sus propios aportes en el qu y cmo hacer, por lo tanto no est dispuesto a seguir lo que el lder le pide. Madurez 4 (M 4): la persona puede y quiere hacer la tarea; se siente preparado, seguro y experimenta una satisfaccin intrnseca y un sentimiento de copropiedad frente a lo que se debe hacer. iii) Adecuacin del estilo del lder a la situacin: En M1, el estilo del lder mas adecuado es dirigir En M2, el estilo del lder mas adecuado es persuadir En M3, el estilo del lder mas adecuado es participar En M4, el estilo del lder mas adecuado es delegar

Esta teora situacional de Hersey y B. , ha sido aplicado en empresas como Cartepillar, IBM, Xerox

Relacin entre estilos de liderazgo y madurez de los seguidores

Estilo del lder
Alto Comportamiento orientado a las relaciones
Alta Relacin Y baja tarea Alta Tarea Y alta relacin

Baja Relacin Y baja tarea

Alta Tarea y Baja relacin

Bajo

Alto

Comportamiento orientado a la tarea

Maduro Moderada Baja Inmaduro Alta

Madurez de los seguidores

3.
Tannenbaun y Schmidt consideran que el lder debe elegir los patrones de liderazgo mas adecuados a la situacin en que se encuentre. Segn los autores ,el liderazgo es un fenmeno situacional basado en tres aspectos : Fuerzas del Gerente: motivacin interna del lder Fuerzas de los subordinados: motivacin externa suministrada por el lder y otras fuerzas que actan sobre los subordinados. Fuerzas de la Situacin: condiciones en que se ejerce el liderazgo

4.ULTIMAS TEORAS SOBRE LIDERAZGO

El liderazgo Transaccional

El liderazgo Transformacional

EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL
El liderazgo transaccional ocurre cuando el lder y el seguidor establecen una relacin basada en el intercambio. Ambos se ven como agentes negociadores que intentan maximizar sus posiciones. . Por ejemplo, el lder puede ofrecer una serie de incentivos a cambio de lealtad y esfuerzo en el trabajo.
Las motivaciones del subordinado para obedecer al lder estn basadas en el inters personal y tiene como objetivo conseguir las recompensas materiales y psicolgicas que ofrece el lder.

El liderazgo transaccional esta basado en tres creencias bsicas:

1. Que los seres humanos estn bsicamente orientados a la consecucin de metas y actan racionalmente para alcanzar esas metas. 2. Que las conductas que son recompensadas se mantienen y perpetan en el tiempo, mientras que las que son incentivadas desaparecen 3. Que existen ciertas normas de reciprocidad que gobiernan las relaciones de intercambio: los individuos aprenden desde pequeos las reglas del intercambio y desarrollan ciertas expectativas sobre la reciprocidad y equidad en el intercambio social.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Primera Definicin
Es necesario mencionar que fue el investigador James MacGregor Burns quien, en 1978 introdujo el concepto de liderazgo transformador: Se presenta cuando el lder apela a los ms altos valores morales para guiar a sus seguidores hacia un propsito elevado. De acuerdo con este autor el jefe moviliza a los suyos hacia los niveles ms altos de moralidad y motivacin.

Segunda Definicin As tambin Bernard Bass sistematiz el concepto de lder transformador que consiste en:

Elevar el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el valor de metas idealizadas.
Ayudar a que los miembros de su equipo superen sus intereses personales, llevndolos a elegir una causa noble como el bienestar del equipo o el de la empresa.

Bernard Bass defini las cuatro opciones o prcticas que todo lder transformador debe llevar a cabo:

Estimulacin intelectual, que implica fomentar en sus empleados la creatividad y propiciar la ruptura de esquemas.

Motivacin inspiracional, que se relaciona con la capacidad del lder para comunicar visiones trascendentales que involucren a los dems.
Consideracin individual, que implica una genuina preocupacin por las personas, expresada en el compromiso por motivarlas, estimularlas y propiciar su desarrollo.

Influencia idealizada, relacionada con la habilidad para captar la admiracin de sus seguidores y que stos se sientan identificados con dichos ideales. Esto implica que el lder acte en forma ntegra, lo cual genera una elevada confianza en l.

EJEMPLO 1 -DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Ejem1:GANDHIEstimulacin Intelectual:Gandhi asumi riesgos y rompi lo establecido (principio de la noviolencia)
-Motivacin Inspiracional :Gandhi traza la visin(Indialibre) y lo comparte con su gente (recorre todo el pas,comunic los ideales de manera personal y reiterada en todos los niveles) -Consideracinindividual:ParaGandhi,las personas eran lo mas importante.El no hizo diferencias entre las castas hindes -Influencia Idealizada:Gandhi fue un lder con ejemplo de integridad. Elpredic dos principios:La no violencia y la verdad

EJEMPLO 2 -DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR

MATSUSHITA

MATSUSHITA(1894-1989),cuya familia qued en bancarrota cuando tenia 4 aos.Y luego quedara hurfano a los 9 aos. Matsushita comprendi que los momentos difciles de la vida siempre hacen mas fuertes a las personas. Luego de 15 aos delabor como empleado,fund su propia empresa, y con mucha perseverancia sali adelante. -Estimulacin Intelectual: Matsushita tuvo como meta romper esquemas. Fabricar productos 30% mejores y venderlos 30% mas baratos. No slo innov sino que tambin desarroll estrategias comerciales, organizacionales y de recursos humanos

MATSUSHITA

-Motivacin

Inspiracional: Fue uno de los primeros empresarios encompartir con sus empleados su misin corporativa -Consideracin individual: Deleg poder y autoridad a los directores de cada divisin. Insisti en que se tratara a los empleados como si fueran de una misma familia. -Influencia Idealizada: Matsushita predicaba con el ejemplo;se mostraba accesible y evitaba las ostentaciones de riqueza.

LOS SIETE PRINCIPIOS QUE LOS EMPLEADOS DE PCA DEBEMOS TENER SIEMPRE PRESENTES

PRIMERO: CONTRIBUCION A LA SOCIEDAD Trabajaremos siempre de acuerdo con el Objetivo Bsico de la Administracin, cumpliendo fielmente nuestras responsabilidades como industriales a la sociedad en donde trabajamos.

SEGUNDO: IMPARCIALIDAD Y HONRADEZ Seremos imparciales y honestos en todos nuestros negocios y en nuestra conducta personal. Sin integridad personal, nunca podremos ser respetados ni respetarnos a nosotros mismos, por sabios y capaces que seamos. TERCERO: COOPERACION Y ESPIRITU DE EQUIPO Uniremos nuestras habilidades para conseguir nuestras metas comunes. Por capaces que seamos como individuos, sin cooperacin y espritu de equipo, formaremos una compaa slo de nombre.
CUARTO: ESFUERZO PARA EL MEJORAMIENTO Nos esforzaremos constantemente en mejorar nuestra habilidad, para contribuir a la sociedad a travs de nuestras actividades en los negocios. Slo con este esfuerzo infatigable podremos cumplir el Objetivo Bsico de la Administracin y contribuir as al mejoramiento de la calidad de vida en todo el mundo.

LOS SIETE PRINCIPIOS QUE LOS EMPLEADOS DE PCA DEBEMOS TENER SIEMPRE PRESENTES

QUINTO: CORTESIA Y HUMILDAD Seremos siempre cordiales y modestos, respetando los derechos y necesidades de los dems para reforzar las sanas relaciones sociales y mejorar la calidad de vida en nuestras comunidades. SEXTO: ADAPTACION Y ASIMILACION Adaptaremos continuamente nuestro pensamiento y comportamiento para hacer frente a las condiciones variables que nos rodean, tratando de actuar en armona con la naturaleza para asegurar progreso y xito en nuestros esfuerzos. SEPTIMO: GRATITUD Actuaremos basndonos en la gratitud, correspondiendo a todos los beneficios recibidos, con la confianza de que esto se convertir en fuente de alegra y vitalidad inagotable, que nos permitir superar cualquier obstculo que eencontremos.

MATSUSHITA(1894-1989)

5.La Efectividad del Liderazgo

LAS CINCO PRCTICAS DE LOS LDERES EFICACES

a. Desafiar los Procesos b.Inspirar una Visin Compartida c.Habilitar a Otros para que Acten

d.Modelar el Camino
e. Brindar Aliento
Modelo Kouzes Posner

a.DESAFIAR LOS PROCESOS

Busca oportunidades desafiantes para cambiar, crecer, innovar y mejorar. Experimenta, arrisga y aprende de los errores inherentes a la experiencia.

Modelo Kouzes Posner

 El peligro ms grande en la vida es no arriesgar nada; la persona que no arriesga, no hace nada, no tiene nada, es nada. Sneca De la brevedad de la vida

b.INSPIRAR UNA VISIN COMPARTIDA

Visualizacin de un futuro mejor. Alineamiento de los seguidores con una visin

comn

vinculando

sus

valores,

intereses,

esperanzas y sueos con los del lder.

Si puedes soarlo,
puedes hacerlo

c. HABILITAR A OTROS PARA ACTUAR

Fortalece a los dems compartiendo con ellos la informacin y el poder, e incrementando su libertad de accin y visibilidad.

Fomenta la colaboracin promoviendo objetivos colectivos.

Modelo Kouzes Posner

Tcnica y tecnologa son importantes, pero agregar confianza es la cuestin de estos tiempos. Tom Peters

d. MODELAR EL CAMINO

Pon el ejemplo comportndote de manera congruente con los valores que has manifestado. Logra pequeas victorias que promuevan un avance consistente y generen compromiso.
Modelo Kouzes Posner

La manera ms corta y segura de vivir con honor en el mundo es ser en realidad lo que aparentamos.

Scrates

LA VIDA Y PERSEVERANCIA DE ABRAHAM LINCOLN

Perdi su trabajo en 1832. Fue vencido en su lucha por la legislatura en 1832. Fracas absolutamente en los negocios que emprendi en 1833. Sufri una depresin nerviosa que casi lo lleva al colapso en 1836. Fue derrotado al no ser nombrado para el Congreso en 1843. Perdi nuevamente el nombramiento para el Congreso en 1848. Fue rechazado de la oficina del catastro en 1849. Fue derrotado cuando trato de ir al Senado en 1854. Fue derrotado al no ser nombrado vicepresidente en 1856. Sin embargo, gracias a su perseverancia y no dejarse lastimar por el fracaso, en 1861 se convirti en el decimosexto presidente de Estados Unidos. Luego, fue reelegido. Aboli la esclavitud de los negros y finalmente fue asesinado.

e. BRINDAR ALIENTO

Reconocer las aportaciones individuales al xito de cada proyecto. Celebrar con regularidad los logros del equipo.

Modelo Kouzes Posner

6.COMPETENCIAS DEL LIDER