REINGENIERA DE PROCESOS

0. ORIGEN DE LA REINGENIERA

Sin ser un tema nuevo, se ha convertido en uno de los temas obligados de discusin en los crculos empresariales.
Los libros sobre el tema y sus variantes se multiplican y nadie quiere quedar fuera de la discusin del trmino acuado por M. Hammer y J. Champy (1993).

Origen de la reingeniera

Estos autores toman como punto de partida para su concepto, el agotamiento del modelo clsico de la divisin del trabajo productivo y administrativo.
Sin embargo, la fuerza del concepto de Reingeniera, ha llevado a los directivos de las empresas a buscar nuevos enfoques de administracin y organizacin del trabajo, que se ven posibilitados por la tecnologa actual.
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Cambios con la reingeniera

La Reingeniera, a partir del concepto de proceso, elimina las barreras funcionales y cambia todo lo que se deba cambiar para mejorar radicalmente las relaciones interfuncionales y conseguir como resultado la mejora espectacular de la productividad.
Este cambio deja obsoletas las antiguas tcnicas de organizacin, como es el caso del modelo de organizacin funcional, jerrquico y con controles de rendimiento por tarea.
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1. DEFINICIN DE REINGENIERA

Planteando formalmente: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

a) Fundamental

La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado; no significa emprender la reingeniera de los supuestos, que la mayora de procesos ya han arraigado en ellas.
La reingeniera determina primero qu debe hacer la organizacin; luego, cmo debe hacerlo. No da nada por sentado; se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser y lo que se desea obtener.
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b) Radical

Se tiene que redisear todo desde la "raz", es decir no hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est hecho, sino redisear todas las estructuras y procedimientos existentes.
Es reinventar la organizacin. El realizar cambios parciales o progresivos no es Reingeniera.
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c) Espectacular

La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.
La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiar por algo nuevo, que sea til y no est de moda necesariamente.
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d) Procesos

Considerada la ms importante de las cuatro. Muchas organizaciones no estn orientadas a los procesos; estn enfocadas en tareas, oficios, personas, estructuras, pero no en procesos.
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2. HACIA LA REINGENIERA

Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes.
Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa.
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2. Hacia la Reingeniera

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
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3. QU ORGANIZACIONES EMPRENDEN REINGENIERA?

Existen tres clases de organizaciones que emprenden la reingeniera:

Las primeras son las que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienen ms remedio. Organizaciones que estn en una desventaja bastante "abismal" con respecto a sus competidores, o que no pueden lidiar con sus costos que son muy altos.
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3. Qu organizaciones emprenden reingeniera?

La segunda categora es de aquellas organizaciones que todava no se encuentran en dificultades, pero que cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. Estas organizaciones tienen la visin de redisear antes de caer en la adversidad.

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3. Qu organizaciones emprenden reingeniera?

El tercer tipo de organizaciones que emprenden la reingeniera lo constituyen las que estn en ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. Ven a la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.

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4. QU SE VA A REDISEAR?

Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. Es una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organizacin pero no as los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado. Para seleccionar un proceso a redisear se deben considerar los siguientes aspectos:
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4.1. Procesos quebrantados

Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:

Extenso

intercambio de informacin, redundancia de

datos. Presencia de altos inventarios, reservas y otros activos. Alta relacin de comprobacin y control sin valor agregado. Repeticin de trabajo. Complejidad, excepciones y casos especiales adicionados a un caso sencillo.
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4.2. Procesos importantes

Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es importante al seleccionar procesos para reingeniera. Es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque ste no conoce el proceso, si le da importancia a algunas caractersticas resultantes de l como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc.
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4.3. Procesos factibles

Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean, mayor ser el radio de influencia. Adems, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles. Al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, es entender que hace el cliente con ese producto.
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5. RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS

A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera:

i.
ii. iii.

Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

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5. Reconstruccin de los procesos

iv.
v. vi.

vii.
viii.

ix.

Los trabajos tienen mltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles. La conciliacin se minimiza. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas.
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6. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN

a)
b)

c)
d)

e)

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados

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6. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN

f)
g)

h)
i)

j)

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Los valores cambian: de proteccionistas a productivos Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes
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7. ROLES DE LA REINGENIERA

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:

Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera.
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8. XITO EN LA REINGENIERA

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
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8.1. Errores en el proceso de reingeniera

Entre los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera, se tiene:

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo. No concentrarse en los procesos. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. Conformarse con resultados de poca importancia. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
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8.1. Errores en el proceso de reingeniera

Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa
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8.1. Errores en el proceso de reingeniera

Disipar la energa en un gran nmero de proyectos. Tratar de redisear cuando al director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora. Concentrarse exclusivamente en el diseo. Tratar de hacer reingeniera sin afectar a nadie. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia. Prolongar demasiado el esfuerzo.

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9. MEJORAMIENTO Y REINGENIERA

La Reingeniera con un enfoque sistmico, mira a la organizacin como un todo, sin considerar las barreras departamentales o funcionales que habitualmente restringen la innovacin.
Las diferencias que existen entre un proceso de Mejoramiento y el de Reingeniera se pueden resumir en lo siguiente:
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Mejoramiento vs. Reingeniera

FACTORES MEJORAMIENTO CONTINUO REINGENIERA

Cambio que introduce

Evolutivo
Incorpora a toda la organizacin

Revolucionario

Alcance

Enfocado a procesos crticos del negocio Desafa los fundamentos de los procesos y su propia existencia Usada como facilitador del cambio
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Enfoque

Agrega valor a los procesos existentes

Rol de la tecnologa

Usada para automatizar los cambios propuestos

Mejoramiento vs. Reingeniera

Velocidad Corto plazo das/seman.
A L T O

Mediano Plazo 3-12 meses

Largo Plazo 12-24 meses

Reingeniera

Cambio radical

I M P A C T O

M E D I O B A J O

Mejoramiento de Procesos

Optimizacin

Mejoramiento Rpido

Eliminacin de burocracia e ineficiencias

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10. METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE REINGENIERA

Las metodologas para realizar reingeniera son variadas y tienen distintas races; en general, se basan en tcnicas de anlisis del proceso de negocios. Desde aquellas menos estructuradas, que tiene sus races en tcnicas de pensamiento innovativo, pasando por otras que tienen sus races en tcnicas de planificacin estratgica u operativa, llegando a aquellas que se basan en modelos de coordinacin humana.
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Metodologa rpida RE

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Metodologa rpida RE

La metodologa rpida RE (Manganelli & Klein, 1995) se compone de varias tcnicas administrativas agrupadas en cinco etapas que permiten establecer a las organizaciones resultados rpidos.

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Metodologa rpida RE

Preparacin Solucin Tcnica Identificacin Visin Transformacin

Solucin Social

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1. Preparacin

Reconocer la necesidad Desarrollar consenso ejecutivo Capacitar al equipo Planificar el cambio

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2. Identificacin

Identificar clientes Definir y medir rendimiento Definir entidades Modelar procesos Identificar actividades Extender modelo de proceso Correlacionar organizacin Correlacionar recursos Fijar prioridades de procesos
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3. Visin

Entender estructura del proceso Entender flujo del proceso Identificar actividades de valor agregado Referenciar rendimiento Determinar impulsores del rendimiento Calcular oportunidad Visualizar el ideal (externo) Visualizar el ideal (interno) Integrar visiones Definir sub-visiones

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4. Solucin - A Diseo Tcnico

Modelar relaciones de entidades Reexaminar conexiones de los procesos Instrumentar e informar Consolidar interfaces e informacin Redefinir alternativas Reubicar y reprogramar controles Modularizar Planificar implantacin Especificar implantacin Aplicar tecnologa

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4. Solucin B Diseo Social

Facultar a empleados que tienen contacto con clientes Identificar grupos de caractersticas Definir cargos/equipos Definir necesidades de destreza y personal Especificar la estructura gerencial Redisear fronteras organizacionales Especificar cambios de cargos Disear planes de carrera Definir organizacin de transicin Disear programas de gestin del cambio Disear incentivos Planificar implementacin
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5. Transformacin

Completar diseo del sistema Ejecutar diseo tcnico Desarrollar planes de prueba y de introduccin Evaluar al personal Construir sistema Capacitar al personal Hacer prueba piloto del nuevo proceso Refinamiento y transicin Mejora continua
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Implantacin de nuevo modelo organizacional

Equipo Directivo Proceso Cambio Grupos Focales Perfil Estratgico Visin, Misin, Valores Procesos De Apoyo Equipo de Estrategia Lineamientos Estratgicos Estrategia Plan de Accin Modelo de Organizacin

Direccin del Cambio Equipo Coordinador Rediseo de Procesos

Procesos Institucionales Acciones Claves Equipos de Rediseo

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11. Cmo se incorpora la tecnologa a la reingeniera?

La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin.

Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares.
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TECNOLOGA Y REDISEO DE PROCESOS

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TECNOLOGA Y PROCESOS

La tecnologa tiene un papel fundamental en el estudio de los procesos empresariales, tiene influencia tanto en la forma de realizar el trabajo como en la manera de administrarlo. Muchas veces, el proceso obedece a una secuencia estricta de actividades, dictada por su tecnologa caracterstica o por la propia lgica del trabajo.

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IMPACTO DE LA TECNOLOGA

El impacto de la tecnologa en la realizacin del trabajo incluye desde alteraciones en la ejecucin del trabajo individual hasta la manera por la cual empresas trabajan juntas en procesos interorganizacionales, pasando por la redefinicin de la forma como los grupos de las personas realizan sus tareas grupales. El empleo de sistemas integrados de gestin empresarial, por ejemplo, exige que las personas pasen a ejecutar sus tareas de acuerdo con las rutinas y los procedimientos determinados por la tecnologa, por grande que sea la diferencia con respecto a estndares anteriores.
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Impacto de la tecnologa

Por otro lado, el uso de herramientas de comunicacin modernas, como el correo electrnico y la tele-conferencia, hacen posible el montaje y el funcionamiento de nuevos modelos de trabajo grupal, como los grupos inter-funcionales remotos.

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TECNOLOGA DE INFORMACIN

Entre todas las tecnologas empleadas en las empresas, la tecnologa de informacin (TI) tiene especial importancia para el abordaje de procesos.

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Tecnologa de informacin

Adems de su utilizacin en la automatizacin de tareas y en la propia ejecucin de los procesos, ella puede ser usada en diversas actividades de apoyo y gestin de esos procesos:

en la visualizacin del proceso, en la automatizacin de la administracin del proceso, en la sincronizacin de las actividades, en la coordinacin de los esfuerzos, en la comunicacin de los datos, en el monitoreo automtico del desempeo, etc.
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IMPACTO DE LOS SI/TI

Este cambio de enfoque tiene implicaciones profundas en la responsabilidad sobre las mejoras, pues el papel central pasa del gerente de sistemas de informacin a los gerentes de primera lnea de las organizaciones. La difusin de un nuevo tipo de aplicaciones para facilitar la comunicacin empieza a alterar, no slo la manera del trabajo de cada individuo, sino tambin las relaciones entre los miembros de la organizacin que se va transformando, de una manera radical, en torno a valores y prcticas compartidas.
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Impacto en el comportamiento

Es crucial prestar la atencin a los asuntos de movimientos en la empresa para los nuevos tipos de responsabilidades a establecer y para los asuntos comportamentales que estos cambios de paradigmas necesariamente hacen surgir.

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Disciplinas de proceso

La preocupacin por los procesos empresariales dio origen al desarrollo de las llamadas disciplinas de proceso. Se da cuando, usada de forma consistente, se permite que las personas asuman ms responsabilidades, adopten mecanismos ms eficaces de participacin en la realizacin del trabajo y empleen mejores medios de comunicacin y produccin.
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CAMBIOS EN LAS REGLAS DE TRABAJO

Las siguientes son algunas reglas relativas a la realizacin del trabajo, que se pueden romper valindose de diversas tecnologas de la informacin, algunas de ellas familiares y otras nuevas.

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Cambios en las reglas de trabajo

REGLA ANTIGUA: La informacin puede aparecer solamente en un lugar a la vez. HERRAMIENTA TECNOLGICA: Bases de datos compartidas. NUEVA REGLA: La informacin puede aparecer simultneamente en tantos lugares como sea necesaria.
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Cambios en las reglas de trabajo

REGLA ANTIGUA: Slo los expertos pueden realizar el trabajo complejo. HERRAMIENTA TECNOLGICA: Uso de sistemas expertos. NUEVA REGLA: Un generalista puede hacer el trabajo de un experto.
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Cambios en las reglas de trabajo

REGLA ANTIGUA: Los negocios tienen que elegir entre centralizacin y descentralizacin. HERRAMIENTA TECNOLGICA: Redes de telecomunicacin. NUEVA REGLA: Los negocios pueden obtener simultneamente los beneficios de la centralizacin y de la descentralizacin.
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Cambios en las reglas de trabajo

REGLA ANTIGUA: Los gerentes toman las decisiones.

HERRAMIENTA TECNOLGICA: Instrumentos de apoyo a decisiones (acceso a base de datos, software de modelos).

NUEVA REGLA: La toma de decisiones es parte del oficio de todos. Ahora todos dan ideas, proponen soluciones.
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Cambios en las reglas de trabajo

REGLA ANTIGUA: El personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas, en que reciba, almacene, recupere y transmita informacin. HERRAMIENTA TECNOLGICA: Radiocomunicacin, telefona celular, beepers o busca personas, Internet, correo electrnico y computadoras porttiles.

NUEVA REGLA: El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir informacin en donde quiera que est, se trabaja, se procesa en tiempo real. 57

Cambios en las reglas de trabajo

REGLA ANTIGUA: El mejor contacto con un comprador o cliente potencial es el contacto personal, la comunicacin.
HERRAMIENTA TECNOLGICA: Vdeo disco interactivo, multimedia, video conferencias, TV-cable. NUEVA REGLA: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto eficaz.
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Cambios en las reglas de trabajo

REGLA ANTIGUA: Uno tiene que descubrir dnde estn las cosas. HERRAMIENTA TECNOLOGICA: Identificacin automtica y tecnologa de rastreo. NUEVA REGLA: Las cosas le dicen a uno dnde estn.
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Cambios en las reglas de trabajo

REGLA ANTIGUA: Los planes se revisan peridicamente. HERRAMIENTA TECNOLOGICA: Computadores de alto rendimiento. NUEVA REGLA: Los planes se revisan instantneamente.
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UTILIZACION DE LA TECNOLOGA

Las organizaciones deben guardarse de creer que la tecnologa es el nico elemento esencial de la reingeniera, otro elemento, siempre lo constituir el factor humano y su nivel de calidad. Es muy frecuente relacionar la reingeniera de los procesos de negocios con los servicios de informacin, sin embargo, es necesario aclarar que no se trata simplemente de una actividad de computacin.
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Utilizacin de la tecnologa

Algunas tcnicas de reingeniera proceden de la experiencia en el desarrollo de los sistemas de informacin, mientras que otras surgen de la ingeniera Industrial y otras ciencias administrativas. En este sentido, muchos proyectos exitosos calificados como reingeniera han sido proyectos de sistemas de informacin en los cuales se ha aplicado, en cierta medida, la reingeniera en los procesos de negocios.
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Utilizacin de la tecnologa

Parte de la decepcin con los escasos resultados obtenidos con las grandes inversiones en tecnologa en la automatizacin de procesos en las empresas, se debe al hecho que mucho de esa inversin se hizo en los procesos de la retaguardia y en funciones administrativas que generan poco o ningn valor para el cliente de la empresa. El resultado que era posible obtener de esa inversin no llega a ser percibido por el cliente externo.
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Utilizacin de la tecnologa

En la actualidad, no solo existe confusin sobre como poner en funcionamiento la tecnologa, sino respecto a cmo y cundo aplicarla. La aplicacin de tecnologas de escritorio y en pequea escala ha cambiado estas prcticas ya que, generalmente, se adelantan pocos estudios cuando se compra un computador personal. Al reconocer esta situacin, la gerencia se ha interesado ms por la eficiencia de la tecnologa de la informacin. Es una herramienta productiva o es un juguete ?.
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Utilizacin de la tecnologa

En el MIT se estudi el tema de los retornos sobre las inversiones en computacin, dada la preocupacin por el poco conocimiento acerca de la productividad de la tecnologa. Este trabajo no ha encontrado una correlacin directa entre inversin en tecnologa de informacin y aumento de las utilidades. Con base en estos resultados, parecera que los peores temores de los gerentes escpticos estuviesen justificados: invertir en tecnologas de informacin puede ser un despilfarro de dinero si se lo hace sin justificacin.
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Utilizacin de la tecnologa

Estos hallazgos aaden un respaldo emprico a la opinin ampliamente extendida de que lo importante no es cuanta tecnologa se emplea sino que tan bien se aplica.
Esta es la base para los beneficios que la reingeniera puede aportar al uso de la tecnologa en los negocios, a travs de las oportunidades que presenta para utilizar tal tecnologa y luego, establecer en forma correcta para aplicarla en el trabajo.
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Utilizacin de la tecnologa

Pese a que la banca, por ejemplo, es ya una actividad basada en informacin, el desarrollo de nuevos sistemas en la industria ha sido escaso durante los ltimos aos.
Son pocas las organizaciones que han demostrado habilidad para sacar plena ventaja de los ltimos adelantos en tecnologa de informacin, lo cual parece originarse en la incapacidad para relacionar, en forma directa, el apoyo tecnolgico con las actividades que constituyen los procesos de negocios.
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Utilizacin de la tecnologa

Todos los xitos palpables y los problemas que se puedan atribuir al uso de la tecnologa en los negocios conducen a una conclusin: la tecnologa tiene un gran potencial, pero es difcil de usar con eficacia.

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Qu objetivos tiene la utilizacin de la tecnologa?

Aumentar la velocidad. La tecnologa puede utilizarse para realizar una actividad en forma ms rpida que una persona. Adems, puede disminuir el tiempo empleado en la parte crtica de un proceso.
Archivo y Recuperacin. La tecnologa permite archivar informacin y recuperarla ms tarde con la rapidez, organizacin y capacidad en bsqueda necesarias, pero con costos crecientes para capacidades cada vez mayores.
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Qu objetivos tiene la utilizacin de la tecnologa?

Comunicaciones. La tecnologa puede mover datos e informacin en un proceso, de un punto a otro, casi de manera instantnea y en diversidad de formas. Controlar las tareas del proceso y mejorar la calidad. La tecnologa puede controlar en forma directa las tareas en un proceso de negocios, aumentando en general la calidad del resultado, ya que elimina el error humano y el equipo automatizado puede proveer mediciones y controles de fabricacin ms exactos que los 70 suministrados por un individuo.

Qu objetivos tiene la utilizacin de la tecnologa?

Monitoreo. La tecnologa puede comparar la actividad que esta realizando con un conjunto de estndares, mientras se ejecuta el proceso o despus que ha concluido. As, pueden corregirse los problemas inmediatos que se detecten y la funcin de monitoreo pueden someterlos a prueba nuevamente.
Las

estadsticas relacionadas con calidad, desempeo, uso de suministros y resultados del proceso pueden producirse y supervisarse por medio de esta funcin .
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Qu objetivos tiene la utilizacin de la tecnologa?

Apoyo en la toma de decisiones de negocios. Los datos pueden recopilarse y emplearse en una parte del proceso para ayudar al personal a tomar mejores decisiones o, en algunos casos, para hacerlo de manera automtica. Apoyo a las funciones de trabajo del proceso. La tecnologa puede asesorar en diferentes formas a los trabajadores para aumentar la velocidad y mejorar la calidad. Con frecuencia, la automatizacin permite reducir el costo de un esfuerzo, ya que resulta menos 72 costosa que la mano de obra.

Procesos vs Estructura

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Organizacin tradicional

Las teoras clsicas de la administracin estratgica tienden a subrayar la primaca de la estrategia sobre la estructura. Los objetivos del negocio, sus compromisos de fondo y opciones de base, determinarn siempre la estructura de la organizacin. En la funcin de alteraciones o de ajustes estratgicos, la estructura de la organizacin se ajustar, o como algunos autores sugieren, ella seguir la estrategia.
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Organizacin tradicional

No es posible, siquiera llegar cerca del objetivo de "estar cerca del cliente" manteniendo las formas de organizacin tradicionales. Y no es posible estar cerca del cliente cuando el poder de decisin est completamente centrado en direcciones que no tienen ningn contacto con el cliente, y manteniendo la gestin de la relacin con el cliente casi totalmente bajo la responsabilidad del nivel operacional, sin ningn poder de decisin.
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Estructura y procesos
Es, sin embargo, irrealista pensar que es posible pasar inmediatamente a una estructura organizacional basada exclusivamente en procesos. Siendo, por eso, necesario encontrar una solucin intermedia que consiga el justo equilibrio entre una organizacin tradicional (funcional) y una estructura basada en procesos.

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Estructura y procesos

Se tiende, muchas veces, a crear una estructura matricial multidimensional en la que la responsabilidad por los procesos es una de esas dimensiones, que va ganando peso, sin herir la conservacin de las especialidades funcionales de la empresa, especialidades en las cuales estn normalmente organizadas las empresas, desde la cima hasta la base.

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Estructura matricial
ORGANIZACIN DPTO. DPTO. DPTO. DPTO.

A 1

PROCESOS

P1

P2

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Impacto en el recurso humano

Realmente, ms importante que instituir una estructura organizacional matricial es crear un pensamiento matricial, que se manifiesta a travs de conductas orientadas a la colaboracin y ayuda mutua. Esto permite que los participantes en un proceso de negocio, independientemente de la unidad orgnica en la que trabajan, participen en la creacin de valor para el cliente y, por consiguiente, en la satisfaccin de sus necesidades y expectativas.
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