Las empresas se encuentran en un entorno cambiante, tanto a nivel tecnolgico como en lo que se refiere a los sistemas de gestin.

Ello conlleva que deban esforzarse para adaptarse lo ms rpidamente posible a las nuevas situaciones con el fin de seguir siendo competitivas y eficientes, sujetos inevitablemente al proceso de globalizacin, con sus ventajas pero tambin con sus dificultades.

Aparecen nuevos enfoques de gestin sobre los que se centran las nuevas tendencias empresariales, tales como la mejora continua, el cuadro de mando integral, la gestin del conocimiento, nuevos modelos en el mbito de la gestin de la calidad, etc. Existen actualmente varios modelos de gestin que las empresas estn adoptando como modelo para que sus organizaciones se encaminen hacia lo que se ha dado en llamar la Excelencia. Por un lado, las normas ISO 9000 de Calidad son punto ineludible de referencia, como tambin lo son las normas ISO 14000 de Gestin Medioambiental, desarrolladas a semejanza de las primeras.

En la medida en que los sistemas de gestin integrados de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente logren satisfacer esta variedad de exigencias, la empresa lograr cumplir con sus objetivos.

Estos son los conceptos que ms afectan a la gestin empresarial:

La tecnologa bien gestionada puede y debe ser una ventaja de la empresa sobre sus competidores. Tecnologas emergentes como Internet, los sistemas de informacin, el comercio electrnico, dispositivos mviles, etc., aportan grandes posibilidades para el desarrollo de la empresa, siempre que se tengan en cuenta cules son los recursos y necesidades de cada organizacin.
Los recursos humanos son el mayor activo de las empresas y se han de gestionar como tales. Por ello, el liderazgo y la capacidad para atraer y retener a los mejores profesionales son elementos crticos. La globalizacin es un elemento de creciente importancia debido a que cada vez, los clientes, los competidores y los proveedores son ms globales. El enfoque al cliente y la innovacin estn pasando de ser recomendables a ser indispensables. Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organizacin e introducidos en la cultura empresarial

Es ahora cuando hemos de preguntarnos, est la empresa preparada para incorporarlos a su actual modelo de gestin? La respuesta es que las empresas estn haciendo mucho, pero les queda mucho ms por hacer. Es cierto que los modelos tradicionales funcionan. De hecho, las empresas han funcionado durante muchos aos con ellos consiguiendo resultados positivos ejercicio tras ejercicio. Pero, se podran mejorar los resultados y la rentabilidad empresarial incorporando nuevos elementos al modelo de negocio tradicional?. La respuesta es claramente afirmativa.

En un momento como el actual las organizaciones PREPARANDONOS LA CRISIS deben prepararse para los PARA momentos que se acercan. La metodologa y el conocimiento de estas situaciones puede ser crtica para el futuro inmediato de la organizacin.
En estas ocasiones, la opcin ms natural es la reduccin indiscriminada de costes en reas estratgicas (sistemas de informacin, formacin, marketing, maquinaria, etc.) . Este tipo de decisiones, puede que a corto plazo mejoren la cuenta de resultados, pero son malas soluciones en el medio y largo plazo ya que debilitan las estructuras bsicas de la organizacin.

Por ello, frente a la clsica reduccin de costes indiscriminada, la propuesta ms interesante en estos periodos es "recortar dos, invertir una", es decir, recortar costes que no aporten valor y concentrarse e invertir en las reas que aporten ms valor a la organizacin. Pero, la primera pregunta que hay que hacerse es est nuestra empresa en crisis? Para responder a esta pregunta, lo que se debe hacer es analizar el estado presente y la evolucin de todos los parmetros clave de funcionamiento de la empresa (KPI Key Performance Indicators): econmicos, marketing y comercial, operacionales, recursos humanos, etc.

Esta fase de diagnstico est compuesta por tres etapas: Definicin de los parmetros clave de resultados. Anlisis del estado actual de los parmetros y las tendencias. Definicin de puntos fuertes y dbiles de la organizacin. Analizar los comportamientos del entorno, mercado y la competencia, etc. Identificar oportunidades y amenazas en el entorno. Esa es la primera etapa. Hay que destacar que aunque pueda haber una crisis generalizada, eso no quiere decir que exista crisis en su sector o en su empresa. Se ha de tener en cuenta que hay industrias en las que el recurso crtico no es el mercado. Si ya ha hecho este anlisis y se ha concluido que la empresa est en crisis, le proponemos una metodologa que puede ayudarle definitivamente en los prximos aos.

Analizar el problema cualitativa y cuantitativamente. Haga un anlisis profundo de la empresa y de su entorno e identifique cuales son los motivos del problema. Esta es la fase ms importante ya que un diagnstico errneo es crtico. En esta fase no es llegar a un resultado como "estamos en crisis porque vendemos menos". Hay que continuar el anlisis... por qu vendemos menos? cul es nuestra propuesta? qu segmentos de clientes son los ms afectados? qu segmentos aportan valor y cuales no? cul es nuestra estructura de costes? qu est sucediendo con nuestra competencia? cul es nuestra posicin competitiva en el sector? ....

Tener un plan

Tener un plan estratgico que defina el camino, objetivos y plazos para superar perfectamente la crisis es crtico en los momentos complicados ya que, unido a la comunicacin interna, es la nica manera de conseguir mantener la calma y de preparar la organizacin para el prximo ciclo positivo. Tras definir el plan, se necesitan lderes en el interior de la organizacin que desarrollen y comuniquen el plan creando equipos eficaces y eficientes. Deben "entusiasmar" al resto del equipo ya que es crtico para el xito del plan.

Enfocar la recesin como una oportunidad y no como un castigo. En estos momentos, sus competidores pueden tener la tentacin natural de un recorte indiscriminado con lo que estn hipotecando su futuro en el medio y largo plazo. Prepararse para cuando vuelva el ciclo positivo. Hay que ser consciente que en los negocios hay ciclos y se han pasado unos aos de buenos momentos y ahora viene una recesin. Pensar en todos los proyectos que no han podido ser desarrollados en los tiempos "alegres" debido a que la obsesin era vender y producir y pensar en proyectos de inversin para el futuro. Focalizar, focalizar y focalizar. Conocer exactamente en qu aporta valor y concentrarse en ello. Esto no siempre es fcil y requiere distintos anlisis previos ayudados por herramientas como la inteligencia de clientes, anlisis de procesos, etc.

La solucin no es vender ms. En muchas ocasiones se piensa que incrementando la fuerza de ventas se soluciona algo ya que se vender ms y todo se solucionar. Esto no suele ser cierto a no ser que esta medida sea un resultado de un profundo anlisis. Estudiar las posibilidades tecnolgicas y del e-business. Las Nuevas Tecnologas ofrecen importantes posibilidades en la reduccin de costes y desarrollo de negocio, que deben ser analizadas en estos momentos. Usar la inteligencia de clientes. Se debe conocer a los clientes ya que a partir de su conocimiento muchas veces podemos identificar oportunidades de negocio as como reas para reduccin de costes.

Como conclusiones, en estos momentos, una actitud positiva y experiencia en estas situaciones son crticas para la supervivencia de la empresa. Adems, sus competidores pueden tener la tentacin natural de un recorte indiscriminado como el comentado anteriormente con lo que estn hipotecando su futuro en el medio y largo plazo. Usted puede tener una clara oportunidad.

LA GLOBALIZACION: Las dos grandes fuerzas que han impulsado la globalizacin han sido la bsqueda de nuevos mercados y los esfuerzos por reducir los costos. Si una organizacin quiere crecer la estrategia lgica es expandir sus operaciones fuera de las fronteras de la nacin. El clima poltico actual en el mundo parece encaminarse hacia una reduccin de las polticas proteccionistas y hacia la apertura del comercio exterior. Muchas organizaciones tambin se han visto motivadas a expandirse ms all de sus fronteras nacionales a fin de obtener ventajas en los costos sobre sus rivales.

Hace 20 aos, las fronteras entre naciones servan para aislar a la mayora de las empresas de las presiones de la competencia. Esto ya no es as. En la actualidad las fronteras tienen poco sentido en cuanto a la definicin de los lmites de operaciones de las empresas. No obstante, la globalizacin no significa solamente hacer negocios a travs de las fronteras entre naciones, significa tambin una mejor competencia para cualquier tipo de organizacin. Los gerentes de ahora deben estar conscientes de que se enfrentan a competidores tanto extranjeros como locales y nacionales.

CAMBIOS TECNOLOGICOS: A menudo olvidamos que hace slo 20 aos casi nadie tena un fax o un telfono celular. Los trminos como correo electrnico y MODEM eran parte del vocabulario de tan slo unos cientos de personas. Las computadoras ocupaban cuartos enteros y no los 30 centmetros de ahora. El chip de silicio y otros avances de la tecnologa de la informacin alteraron en forma permanente las economas y la manera en que las personas trabajan. La electrnica digital, el almacenamiento ptico de las datos, computadoras ms poderosas y porttiles y la capacidad de ellas para comunicarse entre ellas ha cambiado la manera en que se crea, almacena, utiliza y comparte la informacin.

DIVERSIDAD CULTURAL En la dcada de los sesenta, en los pases desarrollados,tan slo el 32 % de las mujeres casadas formaban parte de la fuerza laboral, hoy este nmero es aproximadamente el 60 %. A inicios del presente siglo 61 % de la poblacin femenina en edad de trabajar tiene trabajo, y las mujeres constituyen hasta el 47 % de la fuerza laboral. El incremento de la tasa de participacin de la mujer en la fuerza de trabajo no es el nico elemento que da una nueva forma a la amalgama laboral. Otro punto lo constituye la presencia de mltiples culturas. La globalizacin ha reducido las barreras a la inmigracin. En los pases desarrollados, la proporcin de gente con races hispanas, asiticas y africanas se ha incrementado de manera significativa durante las ltimas dos dcadas.

CAMBIOS EN LAS EXPECTATIVAS SOCIALES En los ltimos aos se han observado cambios muy importantes al respecto, a partir de la dcada del 70 se hizo notorio el fortalecimiento de las expectativas en las empresas de negocios. El trmino responsabilidad social corporativa se volvi parte de nuestro vocabulario. Las empresas seran juzgadas cada vez ms de acuerdo a criterios como que tan buenas ciudadanas eran o que tan exitosas eran para hacer dinero. Hoy en da se espera que las empresas operen como ciudadanos responsables. La sociedad espera que las organizaciones, por ejemplo, contribuyan con obras de caridad dignas, que apoyen los programas de la comunidad y que adopten polticas que protejan el ambiente. Se espera que sus ejecutivos mantengan y promuevan altos estndares ticos.

La responsabilidad social incluye una amplia gama de temas entre los que se cuentan las relaciones con la comunidad y con los empleados, el desarrollo de los productos y la responsabilidad que conlleva, las polticas de apoyo a la mujer y las minoras y no hacer negocios con pases donde no se respetan los derechos humanos. Actualmente, el respeto al medio ambiente est recibiendo una gran atencin. Las empresas estn revaluando sus procesos, sus formas de empaque, la reciclabilidad de sus productos, las prcticas seguras para el ambiente y otros temas parecidos.

ESPIRITU EMPRENDEDOR

Es un nuevo paradigma en el mundo de los negocios, la gente crea sus negocios a tasas sin precedentes. Sucede en todo el mundo. El desarrollo del espritu emprendedor es el proceso de aventurarse en la creacin de un nuevo negocio organizando los recursos necesarios y asumiendo los riesgos asociados as como las recompensas. Debido a que los negocios emprendedores por lo general inician a pequea escala, caen dentro de la definicin de pequea empresa.

Cul es la explicacin del creciente nmero de personas que inician sus propios negocios?. Siempre ha existido un segmento de la poblacin que desea controlar su propio destino, estas personas desde hace mucho tiempo se decidieron por realizar o desarrollar su espritu emprendedor, pero los recientes cambios en la economa estimularon el incremento en el inters por ser uno su propio jefe. El adelgazamiento o la reduccin del tamao de las principales corporaciones ha desplazado a millones de trabajadores y gerentes, muchos de ellos han pasado por el trauma de ser despedidos y lo han transformado en una oportunidad de auto empleo, por lo general financiado en gran parte con la paga de su liquidacin o con los bonos de retiro temprano.

CONSUMIDORES MS VOLUBLES Y EXIGENTES: Henry Ford, deca que sus clientes podan pedir un automvil de cualquier color que quisieran siempre y cuando fuera negro. Stern Leonard, quien actualmente opera la tienda de productos lcteos ms grande del mundo en el sureste de Conneticut, dice que solamente hay dos reglas en su negocio: Regla l: El cliente siempre tiene la razn. Regla ll: Si el cliente est equivocado, lase nuevamente la regla l. Los clientes demandan un servicio rpido, alta calidad y valor para su dinero. Las preferencias, las lneas telefnicas gratuitas, el aumento de las ventas por correo, las compras por televisin, las supertiendas de descuento y los gerentes obsesionados por la calidad son la respuesta a clientes cada vez ms exigentes.

La economa ha sufrido cambios como tambin los han sufrido las organizaciones. El tema fundamental consiste en que la nueva organizacin se hace ms flexible y ms sensible a su ambiente.

FLEXIBILIDAD Y TEMPORALIDAD

En un mundo de cambio rpido, los empleados permanentes limitan, la flexibilidad de la administracin, una fuerza laboral permanente, por ejemplo, restringe las opciones de la administracin e incrementa los costos de las empresas que sufren de altas y bajas debidas a los ciclos de mercado. Y esta regla se aplica a todas las empresas, sin importar donde se encuentran localizadas.

DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO

La diversidad cultural cambia la composicin de la fuerza de trabajo. Conforme las organizaciones se hacen ms heterogneas en trminos de gnero, edad, raza y etnia, la administracin ha ido adaptando sus prcticas de recursos humanos para que reflejen estos cambios. Muchas empresas hoy en da tienen programas de diversidad de la fuerza de trabajo, los cuales tienden a enfocarse en la capacitacin de los desempleados y la modificacin de los programas de prestaciones para hacerles ms preocupados por las familias.

Con ms mujeres que trabajan y ms parejas de profesionistas, las prestaciones preocupadas por las familias son consideradas como el medio para ayudar a los empleados a equilibrar su vida personal con el trabajo. Algunos estudios indican que ayudar a que los desempleados resuelvan conflictos laborales y familiares eleva la moral, incrementa la productividad, reduce el absentismo y facilita a los empleados el reclutamiento y la retencin de trabajadores de primera calidad.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

En organizaciones comprometidas en una larga variedad de esfuerzos, la meta de mejorar la calidad tom la apariencia de algo semejante a la religin. El trmino que describe este esfuerzo es administracin de la calidad total o TQM (por las siglas Total Quality Managment). El movimiento denominado TQM es, en una gran medida, la respuesta a la competencia global y a consumidores ms exigentes.

ADELGAZAMIENTO DE LA EMPRESA
No adoptar la poltica de adelgazamiento, cuando el resto del mundo lo est haciendo, es seal, para que los inversionistas piensen que la administracin se ha vuelto suave y relajada. Para apoyar sus opiniones los crticos sealan que muchas de las empresas que han reducido su tamao lo han hechos aun cuando estaban obteniendo ganancias saludables. Quienes apoyaban el adelgazamiento sostienen que la reduccin de personal a gran escala es necesaria para mantener la competitividad en el cambiante mercado global.Quin est en lo correcto? Quiz ambas partes.

REINGENIERA En tiempos de cambio rpido y drstico, algunas veces, es necesario que los gerentes se pregunten: Cmo haramos las cosas si tuviramos que empezar de la nada? Esta pregunta expresa la esencia de lo que es la reingeniera. Esta prctica requiere que los gerentes reconsideren como debera hacerse el trabajo y estructurarse la organizacin si tuvieran que comenzar todo nuevamente.

APUESTA A FAVOR DE LAS FORTALEZAS: LAS COMPETENCIAS CRTICAS

En el pasado, muchas organizaciones imaginaron que podran ser todo para la gente. En la dcada de los sesenta, la creencia de que las empresas ms efectivas eran aquellas que dispersaban sus riesgos estando dentro de mltiples negocios se reflejaba en el crecimiento de conglomerados. Con el tiempo, estos conglomerados fueron superados por competidores cuya estrategia fue concentrarse en sus fortalezas particulares ms que en dispersar el riesgo. Las empresas exitosas de hoy le apuestan a sus fortalezas. Estn concentradas en lo que hacen mejor y lo que las hace especiales (sus competencias crticas) y rematan o cierran los negocios que no sean esenciales. Las competencias crticas son las aptitudes de una organizacin que la distinguen de sus competidores. Tienden a basarse en el conocimiento ms que en productos actuales o los factores que poseen. Ejemplos de aptitudes que pueden considerarse competencias crticas: Investigacin y desarrollo superiores. Tecnologa nica. Proceso de manufactura nica,Servicio

DESMANTELAMIENTO DE LAS JERARQUIAS La organizacin tpica de los aos sesenta y setenta soaba con poseer y controlar tantas operaciones como fuera posible. Empresas verticalmente integradas y en extremo autosuficientes constituan los modelos a seguir para el resto del mundo. Eran dueas de las plantas manufactureras en las que se construan sus propios productos. Para mantener el mximo control, crearon poderosos departamentos centralizados que supervisaban cuidadosamente las decisiones de los gerentes de primera lnea o bajo nivel a lo largo de sus compaas. Por razones similares de control, a menudo compraron o se fusionaron con empresas que provenan de materias primas. Las actividades de apoyo, como contabilidad y mantenimiento, eran realizadas por personal que trabajaba para la compaa

La descripcin anterior ya no se aplica a las compaas actuales. La mayora de empresas de hoy en da han actuado con firmeza para desmantelar sus jerarquas a fin de reducir los costos, mejorar la eficiencia, incrementar la flexibilidad y permitirles concentrarse en aquellas funciones que realizan mejor. La compaa de hoy traslada sus funciones a fuentes externas: se hace socia de otras empresas, de proveedores y de clientes, descentraliza su toma de decisiones hacia unidades autnomas, y reemplaza departamentos independientes con equipos interdependientes.

Los equipos son otro dispositivo estructural que las organizaciones estn adoptando para incrementar su flexibilidad. Una creciente encuesta seala que el 73% de las organizaciones estadounidenses tienen cuando menos algunos empleados trabajando en equipos, la mayora de los cules intercambian sus funciones o incluso trabajan a travs de distintos departamentos. Por qu los equipos son tan populares? La divisin del trabajo gener tareas de trabajo excesivamente fragmentadas. La gente comenz a perder de vista el panorama general. Adems, la coordinacin de actividades entre los departamentos se ha vuelto cada vez ms difcil. Los equipos interfuncionales rompen con las barreras jerrquicas tanto horizontales como verticales.

MUERTE DEL 9 a 5: EL DIA LABORABLE FLEXIBLE

Las organizaciones estn redefiniendo lo que llamamos el da laboral. El concepto de trabajo de 9 a 5 es en esencia un residuo de la dcada de los cincuenta, cuando las tareas podan medirse en una fbrica u oficina. Hoy en da, especialmente entre los profesionales y los especialistas tcnicos, esta lnea se hace cada vez ms difcil entre el trabajo y las vidas personales. En un tiempo slo los doctores estaban disponibles las 24 horas del da. Ahora que las organizaciones persiguen oportunidades en todo el mundo y poseen capacidad mvil de comunicacin, se espera cada vez ms que los empleados estn disponibles a cualquier hora del da. El profesional poco usual de hoy en da es el que no se lleva el trabajo a casa. Entretanto, millones de trabajadores simplemente se quedan en su casa, conectan sus computadoras con la de su jefe y envan el trabajo por correo electrnico, es decir, tele conmutan.

LA ELIMINACIN DE PUESTOS DE TRABAJO Y LA PRDIDA DE LA SEGURIDAD TRADICIONAL EN EL TRABAJO En una economa de rpido movimiento, los empleos constituyen soluciones rgidas a problemas fluidos. En realidad, no son soluciones en absoluto. Las empresas pueden reescribir ocasionalmente la descripcin del trabajo de la persona, pero no pueden hacerlo cada semana. Cuando el trabajo requiere que se realicen cambios constantes lo cul describe cada vez el mundo de hoy- las organizaciones no pueden afrontar los gastos que implica la inflexibilidad de los puestos tradicionales, de manera que estn eliminando puestos de trabajo. Es decir, estn reemplazando muchos de los trabajos de tiempo parcial y temporales.

REMUNERACIN FLEXIBLE El mtodo tradicional utilizado para retribuir a las personas por su trabajo reflejaba una poca de estabilidad. En la mayora de los casos el pago estaba determinado por la antigedad y por el nivel del puesto. La tendencia en aos recientes se ha enfocado en hacer los sueldos ms flexibles y reducir el nmero de niveles. Al enlazar el sueldo con variables de rendimiento como la productividad individual y las ganancias corporativas, la administracin es capaz de transformar los gastos de mano de obra en costos variables en lugar de costos fijos y, por consiguiente, tiene una mayor flexibilidad para manejar los costos de mano de obra. Otra consecuencia, quiz menos deseable, es que los sueldos de los empleados son menos pronosticables; pueden variar significativamente de un ao a ao.

LA ELIMINACIN DE PUESTOS DE TRABAJO Y LA PRDIDA DE LA SEGURIDAD TRADICIONAL EN EL TRABAJO En una economa de rpido movimiento, los empleos constituyen soluciones rgidas a problemas fluidos. En realidad, no son soluciones en absoluto. Las empresas pueden reescribir ocasionalmente la descripcin del trabajo de la persona, pero no pueden hacerlo cada semana. Cuando el trabajo requiere que se realicen cambios constantes lo cul describe cada vez el mundo de hoy- las organizaciones no pueden afrontar los gastos que implica la inflexibilidad de los puestos tradicionales, de manera que estn eliminando puestos de trabajo. Es decir, estn reemplazando muchos de los trabajos de tiempo parcial y temporales.

Cada vez dependen ms de mercenarios miembros de la fuerza contingente de trabajo (trabajadores temporales, de tiempo parcial, consultores y contratistas)- que se incorporan a equipos de proyectos creados para llevar a cabo una tarea especfica. Cuando dicha tarea se ha realizado, el equipo se disgrega. La gente entonces se une a nuevos equipos dentro de la empresa o se une a otros equipos fuera de sta. Algunas personas trabajan en ms de un equipo a la vez. La eliminacin de los puestos de trabajo estn minando la seguridad de la que gozaban los empleados de hace 20 aos o ms. De manera cada vez ms frecuente, las organizaciones ofrecen a sus empleados flexibilidad y autonoma en lugar de seguridad y pronosticabilidad.

FACULTACIN DE LOS EMPLEADOS La mayora de las organizaciones que se crearon antes de la dcada de los ochenta se disearon con la nocin de que debera haber una clara divisin del trabajo y de la responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores. Los gerentes deberan hacer la planeacin y el trabajo intelectual, los trabajadores solo deberan hacer lo que se les deca. Este mtodo tena sentido a principios de siglo, pero ya funciona tan bien. Hoy en da, la mayora de las organizaciones estn rediseando el trabajo y las tareas de manera que se permita a los trabajadores tomar muchas decisiones relacionadas con el trabajo que antes era funcin exclusiva de los gerentes. Esta transferencia de autoridad y responsabilidad relacionadas con el trabajo de los gerentes a los trabajadores se conoce como facultacin.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA

Como se ha dicho antes, las expectativas de los negocios han cambiado. La actitud de al diablo con el pblico de Cornelius Vanderbilt pudo haber sido aceptable en 1980, pero ciertamente no es aceptable en la presente dcada. Hace veinte aos, la gente era ms tolerante con las acciones poco ticas de los polticos (por ejemplo obtener ganancias de alguna informacin privilegiada, del trfico de influencias, de la mentira, de abultar las cuentas de gastos o de contratar amigos y parientes no calificados). Tales prcticas hoy en da con toda seguridad terminaran en la primera plana de los peridicos y daran como resultado una investigacin profunda.

Las empresas de negocios de hoy son socialmente ms responsables que en ninguna otra poca del pasado reciente. Sin embargo, siguen siendo criticadas por su falta de responsabilidad social. Lo que pasa es que las perspectivas sociales de lo que se considera conducta apropiada se elevaron ms rpido que la capacidad del negocio de elevar sus estndares. As, aun cuando los negocios de hoy son ms conscientes en lo social, la percepcin del pblico es que tienen todava mucho espacio para mejorar.

12 EL NUEVO EMPLEADO

FALTA DE PERMANENCIA
Sin importar el nivel de habilidad, todos los empleados enfrentan un mundo que proporciona menos permanencia y es menos pronosticable que el mundo de hace 10 20 aos. El adelgazamiento, la reingeniera, el contratamiento de fuentes externas y la eliminacin de puestos de trabajo son las principales razones por las cuales la basta mayora de individuos no puede aspirar a una larga carrera de empleo en una sola empresa. La mayora de los empleados a ingresado en la fuerza contingente de trabajo. Si el arreglo de lealtad a cambio de seguridad en el trabajo ya no existe. qu cosa tom su lugar?. En esencia, el nuevo convenio dice a los empleados: no te debemos nada.

No hacemos promesa alguna porque no sabemos qu esperar del futuro. Pero compartimos intereses econmicos contigo. As que tendrs un empleo aqu siempre y cuando tu contribucin a las metas de la organizacin exceda tus costos. Y los empleados responden redefiniendo sus prioridades de lealtad. Como lo describi un experto, un trabajador dirige su lealtad en primer lugar hacia su equipo o proyecto, en segundo lugar hacia su profesin y no es sino hasta el tercer que coloca la lealtad hacia el lugar donde trabaja.

CARRERAS AUTODIRIGIDAS El nuevo convenio entre patrones y trabajadores transfiere la responsabilidad de desarrollar una carrera de la empresa al empleado. As los trabajadores de hoy en da se preocupan ms que nunca por mantener actualizadas sus habilidades y desarrollar otras nuevas. Visualizar el aprendizaje como un proceso que dura toda la vida. Hubo un tiempo en que una habilidad aprendida en la juventud poda proporcionar un medio de subsistencia para toda la vida. Actualmente la tecnologa cambia tan rpido que, apenas se aprende algo, ese algo se vuelve obsoleto. En este escenario, los empleados admiten cada vez ms que el que se duerme, pierde. Siempre habr alguien all afuera que se mantenga actualizado y que est listo para asumir sus responsabilidades en el trabajo si usted muestra seales de estarse quedando atrs.

SER UN JUGAROR DE EQUIPO

Estando el trabajo cada vez ms organizado en funcin de los equipos, los empleados han tenido que convertirse en jugadores de equipo. Esto significa desarrollar el tipo de habilidades necesarias para ser capaz de colaborar con un equipo de alto rendimiento, especialmente las habilidades relacionadas con la solucin de problemas y la toma de decisiones en grupo, as como una buena atencin, la retroalimentacin, la solucin de conflictos y otras habilidades interpersonales.

EL MANEJO DEL ESTRS El cambio rpido e inesperado hace la vida ms excitante pero tambin provoca el estrs. Por lo tanto, no debera sorprendernos saber que el estrs, el desgaste fsico y otros temas similares estn dentro de los asuntos ms apremiantes en el nuevo mundo del trabajo. El adelgazamiento de las empresas y la reingeniera han dado como resultado que muchos empleados tengan que asumir nuevas tareas y, muy a menudo, tengan que trabajar ms duro. Para reducir los costos, por ejemplo, las compaas frecuentemente incrementan el tiempo extra entre sus empleados ms calificados. Mediante esta accin, las empresas no tienen que contratar nuevos empleados, entrenarlos o proporcionarles costosas prestaciones adicionales. Cuando se combina la reduccin de la seguridad en el trabajo, la presin por aprender nuevas habilidades y el aumento de las cargas de trabajo, se crea un lugar de trabajo que produce cada vez mayor tensin en los empleados.

Analizar caso Tambogrande y San Lorenzo y Chavimochic.

Articulo de Opinin: Tambogrande - Los Ejemplos Amargos de Manhattan Robert E. Moran, Ph.D. en Calidad de Agua / Hidrogeologa / Geoqumica Muchos de ustedes saben que la compaa canadiense Manhattan Minerals, quera iniciar una nueva mina para extraer oro, plata, cobre y zinc, en el pueblo norteo de Tambogrande, departamento de Piura, en la regin de mayor produccin de limones y mangos del Peru. Aproximadamente 8,000 de los 25,000 habitantes de este poblado tendran que ser reubicados para desocupar el espacio necesario para la mina de tajo abierto, los dems se quedaran a vivir al borde del tajo. Durante los dos ltimos aos, los pobladores muchas veces han dejado claramente establecida su no aceptacin a esta mina, a travs de manifestaciones que han llegado incluso hasta la destruccin de instalaciones de la compaa y a travs de tres encuestas en la comunidad que indicaron una fuerte oposicin a la mina. Manhattan Minerals y el Ministerio de Energa y Minas han alegado que la construccin y operacin de esta mina no producir impacto ambiental alguno. Muchos otros no estn de acuerdo. En la revisin de informes de Manhattan del ano pasado, que considera inadecuado, argumenta que es casi seguro que las aguas, suelos y posiblemente tierras agrcolas sern contaminados, como mnima consecuencia.

Es posible que en el futuro los pobladores se beneficien de mejores vas de acceso, agua potable y electricidad, y eventualmente escuelas - asumiendo que las construcciones que indica Manhattan se realizaran efectivamente. Es posible tambin que algunos habitantes consigan empleo en las instalaciones de la mina, pero en su mayora con bajos sueldos y en puestos de mano de obra. Sin embargo, mientras que Manhattan declara que la mina va a operar durante 20 a 30 anos, los desechos quedaran por siempre. Si las aguas superficiales o subterrneas se contaminan, se requerir de una planta de tratamiento expansiva que opere indefinidamente con el fin de brindar agua de calidad adecuada para el use de la comunidad y para la actividad agrcola y ganadera. Pero una vez cerrada la mina, quien asegurara el funcionamiento de la planta de tratamiento?.

Examinemos algunos de los fundamentos tcnicos que Manhattan y el gobierno peruano han hecho - este ultimo ser dueo del 25% de la propiedad si el proyecto sigue adelante. Primero, Manhattan ha argumentado que la minera y la agricultura han coexistido exitosamente en varios lugares alrededor del mundo, mencionando en repetidas oportunidades las minas en Copiap, Chile y la Mina Martha en Nueva Zelanda y recientemente, Manhattan ha usado el xito de la Mina Stillwater en los Estados Unidos de Amrica. Como Manhattan tiene un mensaje predeterminado que quiere que se escuche, algunos de los detalles de estas otras experiencias se omiten. Y, como siempre, lo esencial se encuentra en los detalles que parecen ser ms aburridos. Lo que no ha sido revelado es que estos sitios fueron construidos recientemente, y que por ende no es posible determinar los impactos que puedan resultar a largo plazo. El tajo abierto de la Mina Martha en Nueva Zelanda es de 1987, y su contexto medioambiental no es comparable al de Tambogrande, ya que recibe un promedio de 2300 mm de Lluvia en un ao, la mitad de lo que recibi la regin de Tambogrande en 1998, cuando el Fenmeno de El Nino azoto el norte del Pals. Algo aun mas interesante, las operaciones mineras subterrneas del siglo antepasado en este sitio generaron aguas acidas (pH4) contaminadas. Para poder recibir la aprobacin reglamentaria para la minera a tajo abierto, la empresa fue obligada a construir una planta de tratamiento de aguas que resulto muy cara. La mina Martha ha tenido incidentes de relaves contaminados que salen de los desechos mineros, y se ha exigido a la compaa la construccin de drenajes para impedir el flujo de aguas subterrneas contaminadas. Quien pagara para operar la planta de tratamiento, mantener el drenaje y manejar los desechos despus de que se cierre la mina? La mina en Copiap tambin fue construida muy recientemente, y por lo tanto no se han esclarecido los problemas de ms largo plazo. Adems, es muy poco probable que las minas chilenas hayan recibido 4000 mm de Lluvia como ha pasado en Tambogrande durante los eventos de El Nino de 1998.

Aun ms reveladores son los comentarios del presidente de Manhattan, sobre el ejemplo de la Mina de Stillwater (EE.UU.) como un modelo de compatibilidad con la agricultura. Es un modelo, pero su argumento no indica que los minerales de Stillwater son qumicamente diferentes de los de Tambogrande. Los minerales en Stillwater contienen cantidades insignificantes de minerales con sulfuro de hierro, elemento que es la principal causa de contaminacin de aguas por cidos en las minas alrededor del mundo. Por el contrario, ciertas partes del depsito de Tambogrande contienen entre 85% y 99% de sulfuro de hierro - lo que es un serio riesgo de contaminacin. Adems solamente se cultiva pastos cerca de la Mina de Stillwater, y el pueblo ms cercano queda a 50 kilmetros. Es consciente el presidente de Manhattan de estas diferencias?. Debera serlo: ha sido miembro del Consejo Directivo de la Mina Stillwater. Las minas con las caractersticas del proyecto minero en Tambogrande siempre producen algn grado de contaminacin, adems de otros impactos no deseados. Entonces, las preguntas esenciales son: Quien decide que grado de impacto es aceptable, y si la mina debe ser aprobada?. Es razonable que los ciudadanos afectados influyan en estas decisiones? Creo que si. Tambin lo creen los pobladores de Tambogrande potencialmente afectados, quienes estn organizando una consulta popular para el prximo 2 de junio con observadores independientes. Dicha consulta no ha sido reconocida hasta ahora como valida por las autoridades peruanas. Irnicamente, es justamente la falta de este tipo de participacin ciudadana en los procesos de toma de decisin, que la industria minera identifica en un reciente informe como el factor central que contribuye a la terrible imagen medioambiental de las industrias extractivas. Algo que Manhattan tendra que tomar en cuenta.

El caso de Tambogrande y otros como Majz ilustra muchos de los cambios que han sufrido las organizaciones en los ltimos aos. Se han establecido nuevas relaciones- en ocasiones, con grupos que ni siquiera existan unos cuantos aos antes- y los gerentes han tenido que desarrollar un nuevo sentido del tiempo de referencia para sus decisiones. En el mundo actual, muchas organizaciones sobreviven porque se anticipan y responden con inteligencia a los cambios externos. El objetivo de este captulo es presentar marcos que permitan entender los muchos cambios que el mundo exterior impone a las empresas.

Como podemos apreciar la gestin empresarial est sujeta a reconsideracin, motivada por el cambio producido por fuerzas y presiones ajenas a la organizacin. En la dcada de 1970, el mundo se estremeci con el impacto de los precios del petrleo que se cuadruplicaron y las organizaciones desde General Motors hasta las oficinas de correos, tuvieron que decidir como reconfigurarse para absorber esta circunstancia externa. En la dcada de 1980 se vivi en cambio drstico del terreno de juego, que pas de local a global, y fuertes organizaciones de Japn, Corea, Europa y otras zonas intensificaron su competencia por los mercados de todo el mundo. En la dcada del 1990, las nuevas tecnologas de la comunicacin y el procesamiento de la informacin (desde baratos aparatos de fax y computadoras porttiles, hasta novedosas computadoras superpotentes), as como las transformaciones geopolticas revolucionaron nuestra concepcin de las organizaciones. De hecho, todos estos factores, y muchos ms, forman parte del ambiente de las organizaciones que los gerentes deben tener en cuenta.

Al mismo tiempo, naci una preocupacin mundial por el ambiente natural, alentada por los desastres ambientales, el descubrimiento de un hoyo en la capa de ozono que cubre a la tierra y el aumento de la contaminacin, as como otras formas de degradacin del ambiente. El nuevo ambientalismo ha invadido el mundo; representado por la Reunin Cumbre de la Tierra, sostenida en Ro de Janeiro en 1992, que capt una atencin sin precedente para los problemas del ambiente que compartimos

Los gerentes tradicionales prestaban poca atencin al ambiente organizacional o natural, con justificada razn. Cuando ellos actuaban, el ambiente externo era estable y el ambiente natural no era causa de preocupacin; los ciudadanos de todo el mundo suponan, sencillamente, que los recursos de la Tierra eran inagotables. Hoy el mundo es muy diferente. Los grupo externos, con metas concretas, suelen estar bien organizados y tienen mucha fuerza. Las tendencias tecnolgicas, polticas, econmicas y sociales pueden ser la causa de que una organizacin tenga xito o no. Por ltimo, los gerentes de hoy deben prestar atencin al ambiente natural, a efecto de preservar el mundo para las generaciones futuras.

ENTORNOS ORGANIZACIONALES
En este aspecto debemos saber que las organizaciones no son autosuficientes ni auto contenidas. Por el contrario, intercambian recursos con el ambiente externo (todos los elementos extraos a la organizacin que son relevantes para sus operaciones). Las organizaciones toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa) del ambiente externo, los transforman en productos o servicios y, despus, los vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos.

El ambiente externo tiene elementos de accin directa y de accin indirecta. Los elementos de accin directa, tambin llamados grupos de inters, incluyen a los accionistas, los sindicatos, los proveedores y a muchos ms que ejercen influencia directa en la organizacin. Los elementos de accin indirecta como la tecnologa, la economa y la poltica de una sociedad afectan el clima en que opera la organizacin y tienen potencial para convertirse en elementos de accin directa.

ELEMENTOS DE ACCION DIRECTA DEL ENTORNO

El entorno de accin directa est compuesto por grupos de inters; es decir, por personas o grupos que estn sujetos, directa o indirectamente, a la forma en que las organizaciones persiguen sus metas. Comprenden 2 categoras: Los grupos de inters externos y los grupos de inters internos

GRUPOS DE INTERES EXTERNOS Afectan las actividades de la organizacin desde su exterior, incluyen a consumidores, proveedores, gobierno, grupos de inters especial, medios, sindicatos, instituciones financieras y competidores.

Los consumidores. Ellos intercambian recursos, normalmente en forma de dinero, por los productos y servicios de la organizacin. Un cliente puede ser una institucin, por ejemplo una escuela, un hospital u oficina de gobierno.

Los proveedores. Toda organizacin compra insumos materias primas, servicios, energa, equipo y mano de obra del ambiente externo y los usa para elaborar productos. Lo que la organizacin introduzca del ambiente y lo que haga con lo que introduce determinar tanto la calidad como el precio de su producto final. Por consiguiente las organizaciones dependen de los proveedores de materiales y de las trabajadores, y tratarn de sacar provecho de la competencia entre proveedores con el objeto de conseguir precios ms bajos, trabajo de mejor calidad y entregas ms rpidas.

Gobiernos. Segn algunos crticos, un gobierno no debe ejercer influencia directa en las empresas sino que se debe limitar a conservar la Ley y el orden, permitiendo que el libre juego del mercado d forma a la economa. Sin embargo, cuando hay abuso, se hace necesaria su intervencin. Las polticas de gobierno pueden tener muchas consecuencias en la industria minera tanto positiva como negativamente.

Grupos de inters especial. Aprovechan los procesos polticos para afianzar su posicin en cuanto a una situacin concreta, por ejemplo el control ambiental o la responsabilidad social. Los gerentes nunca saben a ciencia cierta cuando se formar un grupo especfico que se enfrente a la empresa por alguna cuestin; por ejemplo venderle a un pas antidemocrtico, contaminar, etc.

Defensores de los consumidores. Los clientes insatisfechos pueden optar por abandonar es decir, hacer negocios con otra parte o expresar sus quejas; la lealtad que ate al cliente a la organizacin determinar la opcin que elija.

Medios. Los medios siempre cubren las actividades de las empresas y la economa, porque las dos afectan a muchsimas personas. Sin embargo, hoy, los medios de comunicacin de masas permiten una cobertura cada vez ms amplia y compleja, desde noticias generales, pasando por artculos editoriales, hasta investigaciones a fondo. Los gerentes deben saber que trabajan en una pecera, donde cada uno de sus actos est sujeto a escrutinio de los medios.

Sindicatos. Los especialistas en personal suelen ser los que tratan con los trabajadores, en ocasiones complementadas por gerentes o especialistas. Generalmente la negociacin colectiva facilita negociar salarios, condiciones laborales, horarios, etc.

Instituciones financieras. Las organizaciones dependen de una serie de instituciones financieras como bancos, compaas de seguros, etc. Que le suministran fondos para mantener y extender sus actividades.

Competidores. La organizacin para incrementar su participacin en el mercado debe aprovechar una de dos oportunidades. (1) debe conseguir ms clientes, sea abarcando una parte ms grande del mercado, sea encontrando la manera de aumentar el tamao del mercado mismo; o (2) debe ganarle a sus competidores entrando y cubriendo un mercado en expansin. En cualquiera de los dos casos, la organizacin debe analizar a la competencia y establecer una estrategia claramente definida a efecto de satisfacer a los clientes en forma excelente.

GRUPOS DE INTERES INTERNOS Aunque, en trminos estrictos, los grupos de inters internos no forman parte del ambiente de la organizacin (porque forman parte de la organizacin misma), si forman parte del ambiente que es responsabilidad de un gerente.

Empleados. La composicin de la poblacin trabajadora est cambiando en casi todas las organizaciones, en parte debido a factores demogrficos. Tambin est cambiando la capacidad que se requieren de los empleados. Conforme las empresas tratan de experimentar con los programas de la calidad, las tcnicas de grupo auto administrados, requieren empleados con ms estudios y ms flexibles. Accionistas y Directores. La estructura que rige las grandes corporaciones que cotizan en la bolsa permite que sus accionistas influyan en la compaa ejerciendo su derecho a voto. Sin embargo hasta ahora los accionistas slo han estado interesados, primordialmente, en el rendimiento sobre su inversin y han dejado el manejo real de la organizacin en manos de sus gerentes. Sin embargo, en aos recientes, ciertos grupos de activistas sociales han empezado a comprar pequeas cantidades de acciones con el propsito de imponer su voto, en cuanto a cuestiones lgidas, en las asambleas anuales de las empresas.

ROL DE LOS GERENTES: Los gerentes tienen sus propios intereses en la organizacin. Todos los empleados los tienen, pero la gerencia es la responsable de la organizacin en general, responsabilidad que muchas veces requiere que maneje intereses mltiples y equilibre posiciones contrapuestas. Por ejemplo, los accionistas quieren mayor rendimiento, mientras que los clientes quieren que se aumente la inversin en investigacin y desarrollo; los empleados quieren salarios ms altos y ms beneficios, mientras que las comunidades quieren parques y guardiana.

ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL AMBIENTE Los componentes de accin indirecta del ambiente externo afectan a las organizaciones en dos sentidos. En primer lugar, las fuerzas pueden dictar la formacin de un grupo que, con el tiempo, se convertir en un grupo de inters. En segundo, los elementos de accin indirecta crean el clima- los veloces cambios de la tecnologa, el crecimiento o la contraccin de la economa, los cambios de actitud ante el trabajo en el que existe la organizacin y al que, en ltima instancia, tendr que responder.

Demografa. Algunos sectores de la poblacin crecen lentamente, otros como los hispanos, negros, etc. lo hacen ms velozmente, lo cual hace reflexionar a los gerentes. Porqu tienen importancia estos cambios en los gerentes? En primer trmino, porque afectan el tamao de la oferta de la mano de obra. En segundo lugar, los cambios de la composicin de la poblacin presentan problemas sociales que afectan a los gerentes y en tercer lugar la demografa da forma a los mercados de muchos productos. Estilos de vida. Vienen a ser la manifestacin externa de las actitudes y los valores de las personas. Recientemente, el cambio, y no la estabilidad, ha sido la caracterstica del estilo de vida. Las familias tradicionales son cada vez menos, aumentan los adultos solteros y las familias de un solo progenitor aumentan progresivamente.

Valores Sociales. Estos alteran la evolucin de las costos y los beneficios de la tecnologa nueva, como los sistemas de ayuda para los enfermos, y han aumentado las expectativas econmicas y sociales de consumidores, mujeres y minoras. Sin embargo lo ms importante para los gerentes podra ser la manera en que los valores afectan la actitud ante las organizaciones y el trabajo mismo.

Es evidente que la situacin y las tendencias generales de. la economa son crticas para el xito de la organizacin. Los salarios, los precios que cobran los proveedores y los competidores, as como las polticas fiscales del gobierno afectan tanto los costos de producir bienes o de ofrecer servicios, como las condiciones del mercado en las que se venden. Cada uno de ellos es una variable econmica. Los indicadores econmicos ms comunes miden el ingreso, el producto, el ahorro, la inversin, los precios, los salarios, la productividad, el empleo, las actividades del gobierno y las transacciones internacionales de un pas. Estos factores varan con el tiempo, y los gerentes dedican mucho tiempo y recursos de sus organizaciones para pronosticar la economa y anticipar los cambios. Como ahora los cambios de la economa son la norma, y no la excepcin, esta tarea se ha ido complicando.

Adoptar un organismo gubernamental una posicin estricta o complaciente ante la gerencia de la empresa con la que est tratando? Se aplicarn con rigidez las leyes contra monopolios o se ignorarn? Inhibir el gobierno la libertad de accin de la gerencia o la alentar? Este tipo de interrogantes hablan de variables polticas y sus respuestas dependen, en gran medida, de la esencia del proceso poltico y del clima poltico presente. El proceso poltico entraa la competencia entre diferentes grupos de inters, cada uno de los cuales trata de imponer sus valores y metas. Por ejemplo, del debate poltico general sobre el ambiente, nacieron grupos que produjeron un impacto directo en los productos y servicios de la Minera.

Las variables tecnolgicas incluyen los adelantos de las ciencias bsicas, por ejemplo la fsica, as como los nuevos progresos en productos, procesos y materiales. El grado de tecnologa de una sociedad o una industria especfica determina, en gran medida, los productos y servicios que se producirn, el equipo que se usar y la forma en que se manejarn las operaciones. El horizonte de la biotecnologa guarda cambios importantes y las corporaciones japonesas estn montando un fuerte desafo nuevo para el dominio estadounidense en el campo de los productos biotecnolgicos. Aunque apenas se estn empezando a encontrar las aplicaciones de esta nueva tecnologa, ya representa una industria de muchos millones de dlares, con productos que van desde la cra de animales y el cultivo de gramneas genticamente mejorados, hasta los tratamientos para el cncer y los plsticos biodegradables. Sin embargo, el verdadero punto focal de este campo que crece a gran velocidad es la batalla entre Japn y Estados Unidos, por el predominio en la investigacin y el desarrollo.

En aos recientes, la preocupacin por los daos al ambiente ha adquirido gran importancia. Ahora, muchos se consideran preocupados por el ambiente. Esta concentracin en las cuestiones ambientales est teniendo un enorme impacto en muchas organizaciones, que no slo deben encargarse de los cambios impuestos por leyes y reglamentos especficos, sino tambin de la percepcin del pblico. Asimismo ha creado oportunidades: hoy, muchas organizaciones estn dedicadas a desarrollar productos y procesos nuevos que no perjudiquen el ambiente o que limpien los daos ambientales que se hayan producido. En el caso de Majaz el debate en torno al ambiente es un magnfco ejemplo. Los gerentes estn enfrentndose cada vez ms a una serie de interrogantes sobre el ambiente. Cules son los renglones bsicos de preocupacin? Qu tan lejos pueden (o deben) llegar las organizaciones para contribuir a proteger y limpiar la Tierra? Quin debe cargar con los costos?

SURGIMIENTO DEL MOVIMIENTO AMBIENTALISTA

En Estados Unidos se suele pensar que el movimiento ambientalista es un fenmeno reciente que se deriva de los activistas sociales de los aos sesenta. No es as. El Sierra Club, una conocida organizacin activista, se form en 1896 y dio origen a infinidad de grupos preocupados por la conservacin del suelo y los recursos naturales. Los conservacionistas, basndose en las ideas de John Muir y otros, argumentaban que deban tratar de controlar las consecuencias negativas de los humanos y las tecnologas humanas para la Tierra. Los aos sesenta s renovaron el grado de importancia del movimiento ambientalista. Rachel Carson public un libro en 1960, The Silent Spring (La primavera silenciosa), que argumentaba que el uso constante de plaguicidas y productos qumicos txicos era perjudicial para la Tierra y para los humanos que vivan de ella. Este libro llam la atencin sobre la relacin entre la tecnologa, la ciencia y la interaccin humana con el mundo natural.

Debemos preocuparnos por los cambios del clima producidos por los humanos, como el calentamiento del globo terrqueo. Algunos cientficos han sugerido que el calentamiento del mundo representa una gran amenaza para la vida como la conocemos ahora. Un leve aumento de varios grados en la temperatura promedio bastara para desatar cambios importantsimos en el clima. Los gases que producen el efecto de invernadero, emitidos por la quema de combustibles derivados del carbn como la gasolina, atrapan el calor en la atmsfera, y algunos cientficos pronostican un aumento de la temperatura promedio del mundo de entre 1.59C y 4.5SC para el siglo entrante, a no ser que se abatan las tendencias presentes

Cuando los clorofluorocarbonos (CFC) son liberados a la atmsfera y se descomponen, liberan molculas de cloro, que destruyen a las molculas de ozono, lo que produce un desgaste de la capa de ozono que cubre a la Tierra. Si la capa protectora de ozono se adelgaza demasiado, entonces la perjudicial radiacin de los rayos ultravioleta conducir al aumento de los cnceres de la piel. El agotamiento del ozono llev a un acuerdo internacional para limitar la produccin de CFC y, en algunos pases, a prohibirlos completamente

ACTUALES PREOCUPACIONES POR EL AMBIENTE

La letana de problemas ambientales es largusima. Las organizaciones- y las personas- contribuyen a estos problemas y pueden tener cierto impacto en su solucin. CONTAMINACIN La contaminacin adquiere muchas formas. Existen sustancias peligrosas como los PCB (policlorinado bifenil) que se usan como lquidos de enfriamiento en transformadores de energa elctrica. Los solventes de cloro son una preocupacin enorme porque contaminan el agua potable. Los plaguicidas se acumulan en el ambiente con el tiempo. El plomo de las tuberas y el asbesto que se usaban en la construccin son txicos. Los desechos peligrosos como los residuos nucleares y los productos qumicos txicos son productos derivados de la industria y el gobierno y se deben guardar con seguridad. Los residuos slidos estn compuestos por todo aquel material de desecho o basura que no es lquido ni gaseoso, y se debe deshacer en incineradores, en rellenos sanitarios o descartar de alguna otra manera. La lluvia acida es una forma de contaminacin del aire que daa los suelos, el agua y la vegetacin en ciertas zonas.

MARCO PARA PENSAR SOBRE EL AMBIENTE NATURAL Dadas las muchas consecuencias del ambiente en las organizaciones, se necesita un marco de referencia para evaluar los actos que responden a las preocupaciones ambientalistas. En este captulo, se analizarn dos esquemas, aunque usted debe estar consciente de que muchas personas estn inventando otras formulaciones mientras leemos este acpite.

MARCO DEL COSTO-BENEFICIO. Las organizaciones toman materias primas y producen productos y servicios. Si el costo por producir el producto es superior al precio que los clientes estn dispuestos a pagar, entonces la organizacin no podr obtener suficientes utilidades para continuar con sus actividades durante mucho tiempo. Las organizaciones se sostienen creando un valor superior a los costos de los insumos. Si los beneficios para las personas dispuestas a pagar son superiores a los costos, en tal caso la organizacin crear un supervit y podr seguir produciendo bienes y servicios. Este razonamiento del "costobeneficio" ha imperado en el mundo de los negocios desde su inicio.

El modelo del costo-beneficio ha sido la forma dominante para concebir soluciones ambientales durante 30 aos, sobre todo con la mentalidad de quienes regulan el ambiente. En pocas palabras, si los beneficios de la reglamentacin ambiental propuesta son superiores a sus costos, en tal caso el reglamento se debe aplicar. Sin embargo, si los costos de una regla ambiental concreta son superiores a los beneficios percibidos, entonces la regla no se debe aplicar. Por ejemplo, si se pueden producir refrigeradores buenos sin CFC, por un precio no muy superior al anterior, entonces el beneficio no contribuir al agotamiento de la capa de ozono es superior al aumento del costo. Por el contrario, si estos productos nuevos no funcionan igual de bien que los viejos o si resultan prohibitivamente caros, entonces cabe decir que los costos son superiores a los beneficios

MARCO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE. Una serie de estudiosos ha ido ms all de la idea del costobeneficio y ha tomado en cuenta que muchos costos y beneficios ambientales se presentan despus de transcurrido un plazo muy largo, por lo que han empezado a desarrollar un marco nuevo a partir del concepto del desarrollo sostenible. La lgica de este marco es muy simple: las organizaciones deben realizar aquellas actividades que se puedan sostener durante un plazo muy largo o se renueven en forma automtica. El desarrollo econmico que destruye recursos como los bosques de aejo crecimiento o los bosques tropicales, no es sostenible, pues si el desarrollo contina como hasta ahora, el proceso de vida mismo se puede ver amenazado. ~

El concepto del desarrollo sostenible ha sido fuente de preocupacin desde hace mucho tiempo y el Informe de la Comisin Bruntland ya tocaba el tema ante las Naciones Unidas, requiriendo una forma totalmente nueva de alentar el desarrollo econmico, con el objeto de preservar el ambiente. Se defini como un desarrollo que "satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capacidad para satisfacer las necesidades de las generaciones futuras". En 1990, Maurice Strong, Secretario General de la Conferencia sobre Medio Ambiente y Desarrollo, de las Naciones Unidas, encabez la formacin de un Consejo Empresarial para el Desarrollo Sostenible, encargado de encontrar la manera de que las empresas adoptaran el desarrollo sostenible como procedimiento normal de sus operaciones.

Una forma de encontrar la manera en que las organizaciones pueden empezar a aplicar el desarrollo sostenible a decisiones particulares es averiguar cunto le preocupa el ambienta natural a los grupos de inters que las componen. Hoy, la conciencia ambiental est en su punto ms alto. Sin duda, usted ha pensado en reciclar, cuando menos, parte de su basura y ha tomado, cuando menos, una decisin de compra, en el ao pasado, en la que el ambiente natural fue un factor de la misma

La postura legal. Las organizaciones pueden adoptar la postura de obedecer todas las leyes, reglas y reglamentos sobre el ambiente, voluntariamente y sin cometer infracciones. Esta postura significa que la organizacin tratar de aplicar las leyes para su provecho. Por ejemplo, si una organizacin puede inventar una tecnologa o proceso para que resulte ms eficiente y cumpla con las normas ambientales, en tal caso tendr una ventaja. De hecho, Michael Porter, profesor de Harvard, ha sugerido que los pases que cuentan con reglamentos ambientales estrictos producen empresas ms competitivas en el contexto mundial. La .razn es sencilla: estas empresas deben ser innovadoras para encontrar la manera de cumplir con las leyes estrictas, al mismo tiempo que continan siendo competitivas ante las empresas que no estn sujetas a tales normas.

La postura del mercado Las organizaciones pueden adoptar una postura con la que respondan a las preferencias ambientales de sus clientes. Algunos clientes industriales de los fabricantes requieren que los productos y los procesos de produccin de stos cumplan con ciertas normas ambientales. En algunos mercados, los clientes quieren productos que se puedan reciclar sin problema o que estn hechos de papel reciclado. La industria de la pulpa y del papel ha sufrido un cambio drstico con la creciente propensin a usar papel reciclado. Muchas empresas han invertido en plantas y equipo viejo, pero han tenido que hacer otras inversiones en equipo para usar papel reciclado, en lugar de usar pulpa nueva de los bosques. La postura de los grupos de inters. Esta postura va un paso ms all que la del mercado, pues incluye responder ante muchos grupos de inters por cuanto a cuestiones ambientales se refiere

Asumir una posicin de indiferencia ante los crecientes problemas que estn afectando a la humanidad (contaminacin ambiental, violencia, desorden social, perdida de principios y valores, aumento de los estados depresivos, deslegitimacin del orden establecido y ms), ser para el mundo entero la peor catstrofe vivida. Son las organizaciones empresariales, los profesionales, el estado y las entidades educativas las que deben asumir una posicin de liderazgo para combatir estos flagelos. Por afectados que estemos, es hora de replantear la responsabilidad social de la empresa en todas sus dimensiones, pues de no hacerlo, para ella misma y para toda la sociedad, ser tomar palco para ser testigos de nuestro propio entierro. Son los padres de familia, los maestros de colegios y escuelas, las universidades, los gremios empresariales, los gobiernos territoriales, el estado, la misma iglesia y todas aquellas personas y organizaciones formales, los llamados a asumir un liderazgo con una posicin tica, moral y de responsabilidad que no permita seguir construyendo un nefasto y fatdico futuro.

El tema de la responsabilidad social en las empresas, an no ha sido asimilado con la suficiente seriedad que merece, pues su filosofa y la forma en que se ha venido tratando, tiende a ir en contradiccin con los intereses empresariales, los que son sin discusin alguna, producir ganancias, es decir, que la actividad empresarial sea un ejercicio rentable. Es por dicha razn, que interesado en el tema, lo presento con una serie de componentes que harn de l algo interesante para empresarios y unidades productivas, pues la "RESPONSABILIDAD SOCIAL, ES UN BUEN NEGOCIO", dicho de otra forma, las acciones con responsabilidad social no son un gasto, es una inversin que genera Ganancias y Utilidades, en algunos casos de forma inmediata, y en otros a mediano y largo plazo.

La responsabilidad social de la empresa es una combinacin de aspectos legales, ticos, morales y ambientales, y es una decisin voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta normatividad frente al tema. Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados en las teoras de producir y vender ms con el mnimo costo sin importar el impacto social, es a lo largo del tiempo, el peor negocio del sector productivo que busca la rentabilidad. La estrategia actual y sus esperados beneficios, con dicha posicin, puede ser maana el motivo de su fracaso.

La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos, los que se han sido objeto de tratado por expertos en el tema, los primeros orientados a los colaboradores o el equipo de trabajo, sus asociados y accionistas, y los segundos, los externos a clientes, proveedores, familia de los trabajadores, la vecindad y el entorno social, entre estos el medio ambiente. Antes de profundizar ms sobre el tema, es preciso recordar que los objetivos empresariales de la empresa actual, estn enfocados a lograr mayor competitividad y productividad.

La misma dinmica del mercado , con sus tendencias neoliberales y la gran necesidad de mantenerse o sobrevivir en un sistema de relaciones complejas y desiguales, en donde la tica y la moral , el concepto de justicia y otros aspectos relevantes a principios y valores han perdido importancia, hacen que el concepto de responsabilidad social sea desatendido, pues en su afn de crecer y mantenerse, se juega con reglas irregulares en busca de arrebatarle el mercado a su competencia y ser ms rentables, haciendo que toda practica comercial sea valida, as se afecte o impacte algo o a alguien.

Es importante aclarar que los problemas por la inadecuada responsabilidad social no es causa generada por una sola fuente, es decir, por la empresa, todos los estamentos de un estado son igualmente responsables de sus males: las polticas blandas, imprecisas e irresponsables de los gobiernos; gobernantes permisibles y transigentes; los sistemas de corrupcin; la poca preocupacin e importancia concedida en el tema por parte de entidades educativas; la ignorancia misma o falta de conocimiento sobre el tema por parte de empresarios y actores del sector productivo y comercial; el bajo escrpulo de muchos empresarios y personas que conociendo el tema y sus consecuencias, actan de forma irresponsable.

No debemos desconocer que en el concepto del "Medio ambiente" esta el ser como tal, el hombre, que no solamente necesita de un buen aire para respirar, una buena agua para beber y un terreno frtil y variedad de especies de flora y fauna para su alimentacin, necesitamos ms, algo adicional que hace parte de la calidad del medio ambiente. Por ser un animal racional, conciente de su existencia y pensante, necesitamos de la paz, la tranquilidad, la seguridad, el bienestar mental as como el fsico, la armona entre los seres, la satisfaccin por el vivir, la armona con el resto del medio ambiente, y con esto una serie de elementos que proporcionan motivaciones de vida y sentido de trascendencia.

El animal humano, es decir, el ser que se convirti en social, requiere de ms elementos de calidad y armona con su medio ambiente que el resto de los animales, pues ellos, los no pensantes o no racionales, carecen de emociones y de conciencia, por lo que su relacin con el medio ambiente es meramente fsica qumica, mientras que en el hombre es adems de ello, emocional, de ah el concepto del equilibrio.

El creciente calentamiento global en los ltimos 60 aos y sus efectos en el planeta: El deshielo y derretimiento de los casquetes polares que para el 2.100 aproximadamente, dicen los expertos, sern la causa de que los mares suban hasta metro y medio, desapareciendo naciones enteras y cambiando el mapa mundial. El aumento de sustancias productoras de la lluvia cida y por ende el deterioro de bosques y extincin de especies animales y vegetales vitales para la armona del ecosistema. El aumento de la contaminacin de aguas y el envenenamiento de especies vegetales y animales, la contaminacin para el riego de cultivos productores de alimentos, la proliferacin de enfermedades por sta va y sus dems consecuencias que generan problemas de salud publica en un alto estado de alerta mundial.

La sequedad de la tierra y la infertilidad de la misma, la deforestacin y la reduccin de vegetacin como nica fuente de produccin de oxigeno y recuperacin del aire. La Extincin de especies animales y vegetales, con sus consecuencias negativas por el desequilibrio en la cadena alimenticia. El incremento del Efecto invernadero y la alteracin de los habitas. La Reduccin de la capa de ozono y los peligros por la exposicin directa a los rayos del Sol tanto para ser humano como para todas las especies vivas. Y otros tantos asuntos que en estos momentos son objeto de reglamentaciones y de concientizacin, como el incremento de basuras y la disposicin final de las mismas, la produccin de alimentos cargados con contaminantes cancerigenos y posiblemente hasta agentes que estimulan mutaciones en los seres vivos.

La creciente violencia y los conflictos sociales que amenazan la tranquilidad ciudadana, al sujeto y sus bienes y los de las empresas, implicando ms inversin en seguridad, temor en invertir, y en caso de atentados o daos, la perdida y la consecuente reposicin de los bienes. La falta de identidad, el poco sentido de pertenencia por la misma regin, pas y empresa, y el compromiso ausente frente a planes de mejoramiento. El estrs y los estados depresivos que generan ausentismos, deserciones, conflictos, tensiones y una serie de malestares que atentan con el ambiente organizacional. Problemas emocionales, neurosis, paranoias sociales y otros estados que contribuyen a la accidentalidad, que desmotivan e influyen el la poca concentracin y en bajos resultados.

Las crecientes tendencias a la dependencia por la drogadiccin, el alcoholismo y otras sustancias scoactivas que generan problemas internos y descomponen la sociedad. El aumento de la industria del secuestro, las violaciones, el atraco y otros actos violentos que generan temores, zozobras y crean un clima de tensin y miedo. El aumento de robos, de hurtos, de desfalcos y otras prcticas deshonestas que reducen la motivacin hacia la inversin, implican ms costos en proteccin y que por el mismo estado de prevencin, aminora competencias y estados de nimo, pues se crece la desconfianza, los estados de recelo y las duda. Junto a otros asuntos lo anterior hace parte del panorama en que se desenvuelven las personas y en el que esta inmerso la empresa. Un escenario muy criticado pero que pereciera inmodificable, por la fuerza que con el tiempo ha adquirido, convirtindose en lo normal de la vida cotidiana.

Sobra aclarar que la productividad de las personas se ve seriamente afectada cuando se encuentra estropeada emocionalmente, y por ende los resultados de la empresa, as que, si el ambiente en que se encuentra la sociedad, y por ende la empresa, es sano y favorable, la productividad y la competitividad ser mayor, pero de no ser as, se manifestar en sus resultados, de produccin, de mercadeo y por ende financieros. Entre esos factores que afectan sentimientos y la tranquilidad del grupo laboral, y que aunque aparentemente no son de responsabilidad directa de la empresa, repercute en los sus resultados, y entre estos:

Las bajas relaciones inadecuadas de pareja y el crecimiento de conflictos familiares. Incremento en los ndices de padecimientos de anorexia y bulimia en adolescentes. Prostitucin progresiva, inclusive infantil. Altas tendencias de homosexualidad. Crecimiento de pandillas juveniles. Practicas satnicas. Alta infidelidad. El crecimiento de los ndices de suicidio.

Esto produce decaimiento emocional y se convierte en razn para el ausentismo, la desercin laboral, la accidentalidad en el ejercicio de las funciones de trabajo, la apata, el crecimiento de conflictos, la baja motivacin por lo que se hace y dems manifestaciones que merman la capacidad de concentracin y la disposicin hacia la productividad, adems llegan a afectar en aspectos como la perdida total de inters por lo que se hace y por la misma vida, se acaba la ilusin.

A esto le podemos sumar otra cantidad de actitudes, comportamientos, hbitos, costumbres y formas de pensar, que se oponen al buen desempeo del grupo de trabajadores y por ende a la productividad de una compaa, entre ellas: El negativismo o pesimismo. Reduce la motivacin por los propsitos organizacionales. La apata al estudio, al mejoramiento continuo y la tendencia al facilismo. La baja disposicin al ahorro y por ende los consecuentes problemas que genera el mal manejo de los ingresos, con sus posibles consecuencias negativas para obtener lo que desea. Un problema financiero es potencialmente el cultivo de actos indelicados. La baja disposicin por aceptar una critica constructiva, lo que conlleva a la generacin de posiciones negativas para con quien la hace.

Bajo sentido de identidad y de pertenencia, desencadenando conductas poco participativas, se hace las cosas tan solo por cumplir sin dar un algo ms a favor de los propsitos de la empresa. El conformismo, la marrullera, que reduce la capacidad de aporte as como la de auto crecimiento o mejoramiento personal. El facilismo con un bajo sentido de auto mejoramiento y de auto aprendizaje, por ende poca capacidad de aporte para la empresa. Altas tendencias a tomar frvolamente las cosas, con mucha inclinacin a lo festivo, concedindole mayor prioridad a ello que al trabajo mismo.

La responsabilidad de la empresa en los problemas actuales. Las empresas son participes de la responsabilidad en algunos de los efectos mencionados, o en todos, por sus polticas o la carencia de las mismas, por sus sistemas de direccin y por una serie de costumbres y vicios empresariales que le alejan de una actuacin responsable que mida la consecuencia de sus actos. La responsabilidad o la no responsabilidad, es parte de la cultura de una empresa. La falta de tica y moral, es sin lugar a duda, el principal elemento del problema, y como ya lo afirmaba, la bsqueda de las utilidades y el afn de generar resultados a toda costa sin medir consecuencias, no permite que la empresa (los empresarios y directivos), presten la atencin que merece el tema de la responsabilidad social.

La inmoralidad ciudadana, la falta de civismo, el bajo escrpulo de las personas, la falta de lealtad, la marrullera, la trampa, la poca seriedad, el bajo sentido de pertenencia, la mediocridad misma, las inadecuadas relaciones humanas, as como esos aspectos, son muchos los asuntos de comportamiento que afectan el desarrollo empresarial y por ende su eficiencia, y demostramos que la empresa tiene una alta responsabilidad en ellos.

Personas comprometidas que den lo mejor de s mismo y que ayuden al crecimiento de la empresa. Personas que sepan trabajar en equipo y que se enfoquen a los objetivos de la organizacin, venciendo el egosmo y evitando el conflicto en pro de la creacin de un clima laboral sano. Personas inteligentes, creativas, proactivas y con agilidad mental que puedan dar soluciones, que decidan y aporten beneficios a los procesos, al sistema en general y por ende al resultado. Personas honradas, honestas y rectas en los que se pueda confiar. Personas serviciales orientados hacia el cliente y hacia la calidad total. Personas tolerantes, prudentes y pacientes que hagan gala de sus cualidades humanas a favor de la relacin interna y externa.

Personas participativas y alegres que pongan amor a lo que hacen. Personas concentradas y prudentes que eviten la accidentalidad, deterioros, prdidas, las discordias, los reprocesos y la prdida de clientes. Personas capaces de controlar sus emociones negativas. Personas con escrpulo, nada violentas, sin vicios y manas que atenten con la integridad de sus compaeros, en su vida familiar y social. Personas disciplinadas y responsables que administren el tiempo, que generen buena imagen y que planifiquen en pro de la eficiencia. Personas que proyecten una grata impresin, por su apariencia, por sus modales, por el comportamiento y sus hbitos.

De qu sirve una educacin basada en valores y de buenos principios ticos, si la persona para mantener su puesto debe hacer cosas que van en contra de sus creencias? Nada se logr con ensearle a la persona a ser recto, si su jefe le indica que tiene que "Torcer", "Comprar", "Untar" o dicho de otra forma, dar una comisin ilegal a alguien para poder vender o para hacer negocios. Existen muchas empresas que fomentan "los torcidos", es decir, los negocios sin escrpulo.

Pretextos peligrosos. Solo para reflexionar.

En cuanto a ste tema de la responsabilidad social nos encontramos con una serie de pretextos peligrosos que hacen parte de la cultura actual y que finalmente se acomodan a intereses financieros de algunas compaas o empresas, hacindoles sentir que estn actuando bajo normas, bajo derecho o moralmente. Entre estos pretextos de nuestra cultura empresarial y social podemos anotar algunos de ellos:

Patrocinar programas con contenido violento, forma personas violentas, y eso se lleva haciendo por ms de 30 aos, lo que nos indica de donde los que calificamos de delincuentes, aprendieron lo que hacen y que tato reprobamos. La empresa es pues responsable en la cultura, pues ella la patrocina y en otras palabras la conduce, y finalmente ayuda a crear individuos con comportamientos inadecuados que en el maana a ella misma le afectan.

Una empresa responsable socialmente establece como principal estandarte de su cultura organizacional, la tica, la moral, los principios cvicos y ciudadanos y todo lo referente a sus valores. Sigue siendo la planeacin estratgica una herramienta de gran importancia en la empresa, pero a sta debe complementarse otros aspectos, su visin requiere de algo ms integral, y entre ello, considerar los beneficios reales en individuos y en las comunidades, lo social. Con frecuencia encontramos visiones de empresa que rezan algo as: "esperamos para el ao 2007 ser la principal empresa del sector, abarcando el mercado nacional y extranjero".

Sera bueno, ser la mejor no solo por el alcance en sus acciones de mercadeo, por su estabilidad financiera, por la participacin porcentual del mercado, sino por que no atropello o gener impacto negativo alguno en el medio ambiente, en las personas, en la sociedad. Una empresa es realmente la mejor cuando adems de lograr los objetivos empresariales, aport beneficios al individuo, a sus colaboradores, a los grupos familiares de los mismos, cuando benefici su entorno y cuando al hacer una retrospectiva vea que ha cumplido cabalmente con los principios cvicos y ciudadanos, con las reglas ticas y morales, con la normatividad legal a la que pertenece, en fin, cuando a conciencia puedan estar seguros de que actuaron siempre en la va correcta y no causaron dao alguno.

Se Establece un cdigo de valores y unos principios ticos ante toda su comunidad organizacional (Empleados, proveedores y clientes) Se capacita a sus directivos en nuevos estilos de gestin apartando la pedantera, el atropello y la arrogancia, evitando as que bajo la figura de poder y mando se cause algn dao, sin que esto signifique ser permisible, tolerante o que no se cumplan las reglas establecidas. No hay que confundir el respeto con la tolerancia. Establece una cultura basada en la disciplina, la responsabilidad y el cumplimiento, sin necesidad de estrujar y herir a nadie, pero con lnea de orden para beneficio del todo. Motiva y estimula las buenas conductas, lo moral, lo tico y el civismo.

Capacita a sus empleados, no solo en asuntos tcnicos o relacionados con la actividad de desempeo, tambin lo hace en aspectos que les agregue mejoramiento personal, familiar y social. Se preocupa por el bienestar personal y familiar, involucrando en sus procesos de mejoramiento a la familia. Cada decisin interna y externa es estudiada tambin bajo consideraciones ticas, ambientales y dems aspectos que han sido objeto de este documento. Vela por que las condiciones laborales, tanto de ambiente, legales y de relacin, sean favorables.

Al interior de la empresa. 1. Acciones responsables hacia empleados y ambiente laboral.

Permitir que los colaboradores mantengan un adecuado equilibrio entre tiempo de trabajo y tiempo de vida, de descanso y ante todo el de familia. Propiciar espacios de formacin y aprendizaje permanente, en el crecimiento personal, en el mejoramiento de actitudes, entre ellas autoestima, relaciones humanas, motivacin y otros temas que permitan un desarrollo sano mental y emocionalmente. Fomentar el trabajo en equipo y empoderar a las personas para que puedan tomar decisiones y estimulen su creatividad. Evitar espacios de ocio no positivo (Fiestas, bingos y similares) y en su efecto estimular actividades de encuentro familiar, de expresin artstica, culturales, ambientales y otras maneras de motivar hacia acciones positivas a los empleados, a la vez que la pasan de forma agradable.

Mantener de forma permanente campaas orientadas hacia el mejoramiento personal, hacia la formacin de principios ticos, cvicos, morales y otros aspectos que generen ganancia en lo social y humano, entre ellos rendir honor a nuestros smbolos patrios. Estimular y propiciar una poltica interna de fomento al estudio, a la investigacin y a la participacin democrtica, tanto en lo empresarial como en lo ciudadano. Dar un trato adecuado, respetuoso y amable a las personas. Respetar creencias religiosas y diferencias culturales. Bajo ninguna razn abusar de la autoridad y el poder del directivo, del profesional o de los jefes.

Ser justos y aplicar los criterios de igualdad y equidad, segn el cdigo moral y los principios ticos. Aplicar de forma justa y sin vicio alguno los derechos legales del trabajador, acogidos a la legislacin, sin aprovechar de la necesidad del trabajo o de la misma ignorancia de sus trabajadores. No hacer acomodos legales y crear figuras de ley, que aunque legales, no son las adecuadas en las relaciones laborales. Velar por que las condiciones de ambiente en el lugar de trabajo sean saludables y agradables, cuidando la distribucin de los espacios, la iluminacin, temperatura, la ergonoma, limpieza, y entre ellos desde el cuidado de baos, cocinas, pasillo, bodegas y dems.

Dotar de los implementos y las herramientas necesarias y bsicas para desempear de forma eficiente el trabajo y ensearle su uso y cuidado. Hacer constantemente campaas de salud, de prevencin a drogadiccin y otros vicios y velar por que las personas adquieran mayor responsabilidad por el bienestar fsico de ellos mismos. Motivar los convenios para campaas de vacunacin y otras de apoyo a la calidad de vida del empleado y de sus familias. Estimular el deporte y propiciar actividades del genero. Estimular y fomentar la expresin artstica como una forma de uso adecuado del tiempo libre, y apoyar dichas actividades.

Crear sistemas de evaluacin y medicin del desempeo, no como herramienta para la descalificacin, sino como un sistema de indicacin para el apoyo de las condiciones o a la persona misma que evidencia una insuficiencia por conocimiento o algo que puede ser intervenido. Establecer normas claras y velar por el respeto de las mismas, iniciando por un proceso de educacin y creacin de conciencia de la importancia de las mismas. Las normas no se imponen, se ensean y se vigilan. Evitar la permisibiliad y la transigencia en acciones o con actitudes indelicadas o indebidas, pues esto fomenta la mediocridad y refuerza conductas negativas. Hacer campaas de proteccin al medio ambiente. Fomentar el ahorro y preocuparse por la educacin en sistemas de control y manejo del presupuesto y de inversiones.

Preocuparse por subir el perfil acadmico de sus colaboradores, y ms, dar apoyo en el estudios a quienes son analfabetas. No discriminar a nadie. En lo posible contratar a personas de minoras tnicas o personas de mayor edad que estn en capacidad de desempeo. Pagar igual salarios a hombres y a mujeres, cumplir con dicho compromiso y no fomentar espacios que degraden sus ingresos (Ventas no necesarias al interior de la empresa, crearles compromisos o similares) No contratar menores, y en el caso de hacerlo, acogerse a las leyes, respetando sus derechos y cumpliendo con los deberes. Permitir la promocin de sus mismos colaboradores, bajo sistemas de merito, previamente conocidos por ellos para que se establezcan como metas personales. En cuanto a la salud y seguridad en el lugar de trabajo, se trata en primer lugar de cumplir todas las normas laborales establecidas para el caso de acuerdo al sector.

No permitir espacios que denoten discriminacin, como casino para directivos, parqueaderos para profesionales, ascensores para jefes y otros sistemas que reflejan una diferencia generadora de resentimientos. Mantener al personal informado, no solamente de las perdidas y de los fracasos, tambin de las ganancias, de los logros y las felicitaciones. Dar el debido reconocimiento cuando el empleado se lo merece. No apropiarse de las ideas y de los logros de otras personas. Ensear a las personas ms que a hacer las cosas, a saber por qu o para qu se hacen, pues eso agrega sentido.

La repercusin de la accin responsable para con los empleados:

Repercutir casi de forma inmediata en la reduccin de ausentismos lo que representa un alto costo para la empresa, por el valor pagado en la ausencia, as como por el trabajo dejado de hacer por la no presencia. Se eliminar la posibilidad de conflictos que afectan la comunicacin, que alteran la disposicin del trabajo en equipo y que finalmente generan problemas de calidad, mayor probabilidad de error e inclusive de accidentes, conflictos que generalmente perduran por largo tiempo e indisponen las relaciones laborales y se reflejan en los resultados. La motivacin permitir que las personas tengan mayor disposicin hacia su que hacer reflejndose en mayor productividad, convirtiendo as el sistema de la empresa en algo eficiente y favorable para la calidad y la competitividad.

Se estimula el sentido de pertenencia logrando mayor compromiso por lo que se hace, y por ende menos errores de calidad, menos problemas que afecten el servicio u otras formas que representan perdidas de materia prima, de clientes o que originan los altos costos por reprocesos. Las personas estarn ms dispuestas a aportar sin esperar compensacin alguna. El clima laboral se mejora y las relaciones se llevan de forma ms armnica y amable, permitiendo mayor concentracin, mejor disposicin y ms alegra por lo que se hace, de forma tal que las metas no se convierten en una presin, sino en un objetivo que genera pasin por todo el equipo. La conciencia sobre lo que se hace, el sentido de pertenencia, el empoderamiento, la delegacin y otros asuntos posibilitan una mejor participacin y reducen la resistencia en casos de una extensin de horarios sin que generen cargas financieras.

El conservar la clientela y satisfacerla, se convierte en un compromiso compartido y grato por todos los miembros del equipo, la empresa es motivo de orgullo. Se intervienen comportamientos, hbitos y conductas negativas en los empleados, evitando que los problemas personales distraigan su atencin hacia el trabajo, e igualmente se eliminan probabilidades de comportamientos socialmente no sanos que afecten cumplimiento, modales y relacin con clientes, mala imagen, calidad en la manufactura y en los servicios, generando mayor confiabilidad en la clientela, los proveedores y el mercado. Se eliminan probabilidades de pensamientos negativos y de tendencias que puedan ser aprovechadas por otras personas inescrupulosas, y que puedan estimular a que nuestros propios empleados se conviertan en delincuentes, a travs de actos da a da ms frecuentes como el hurto, el secuestro y los desfalcos.

La creatividad estimulada permite el aporte positivo hacia las polticas de mejoramiento, hacia los planes de ahorro y dems campaas internas y externas de la organizacin. Se crea la disciplina, la responsabilidad fundamental para el xito de toda organizacin y todos se acogen a ella sin objeciones, pues entienden de su importancia y evidencian los resultados. Se eliminan focos de resistencia al cambio, se minimizan prevenciones, se eliminan los sentimientos negativos y otras actitudes que afectan la relacin y el trabajo mismo. Al mejorar los conocimientos y las capacidades, se establecern mejores mtodos para hacer las cosas, se harn ms eficientes y competitivos. Se eliminan los factores de presin, de estrs y de malestar, haciendo que el trabajo sea ms fluido y alegre.

Acciones responsables hacia la familia del empleado. El colaborador o empleado es ante todo un miembro de un grupo familiar, por lo que la empresa debe dirigir acciones hacia ella, tratando de que el grupo familiar proporcione motivaciones favorables que se reflejen en el mismo trabajo, y buscando que dicho grupo se convierta en su principal aliado. Se observa hoy que las personas por su afn de producir los ingresos necesarios para el sostenimiento de sus compromisos y obligaciones familiares, por la necesidad de conservar su puesto de vital importancia para la manutencin de la misma, dedique tiempo adicional, descuidando el de su familia.

Y no solo el hecho anterior, tambin incide en el bienestar de las familias el hecho de que las empresas fomenten espacios de recreacin y ocio donde no se le participa a los grupos familiares, quitndoles ms tiempo an, adems de que estimula una serie de espacios generadores de gastos que repercuten en el presupuesto familiar. La empresa aunque no busque intencionalmente convertirse en un tropiezo para las relaciones familiares, puede llegar a serlo, por lo que el principal enemigo de la empresa esta algunas veces en el ncleo familiar de sus empleados. "Claro, como para usted es ms importante la empresa y su trabajo que nosotros", es una reclamacin frecuente. "Pues es por ella que los sostengo, as que no puedo hacer nada" es la respuesta a tal afirmacin, y aunque ambas posiciones tengan mucho de validez, reflejan una relacin no armnica que no conduce a nada bueno.

No se busca con sta ponencia que los empleados descuiden lo laboral por lo familiar, as como no esperamos que descuiden lo familiar, se trata de buscar un equilibrio, no solo en tiempo, tambin en pertenencia. Si la empresa involucra al grupo familiar en diferentes actividades, lograr enamorar al grupo familiar de la firma a la que pertenece el miembro de ella, y entre estas actividades se mencionan algunas:

Participarles de los procesos de formacin y capacitacin orientados al mejoramiento humano: Autoestima, relaciones de pareja, manejo de conflictos para con los hijos y otros relacionados con la autoayuda y el bienestar humano. Participarles en eventos culturales, deportivos y actividades recreativas. Crear un programa de bienestar orientado a la atencin de los hijos de los empleados, de sus padres y esposas. Participarles de los beneficios por convenios de la empresa. En algunos casos servirse de ellos como proveedores para asuntos menores sin generar compromisos laborales. Considerar temporadas escolares y otras de importancia en el ncleo familiar, para establecer convenios o acciones de apoyo. Incluirlos en las campaas de salud.

Crear un sistema que refleje eventos especiales de los ncleos familiares, para ser tenidos en cuenta con pequeos detalles como cartas, flores, artculos que no requieren mayor costo o desgaste alguno: Nacimientos, fallecimientos de familiares, grados de sus hijos, logros acadmicos y deportivos de los nios, enfermos del grupo familiar, cumpleaos, aniversarios y otros que son importantes para ellos. Hacerles extensivas las campaas de ahorro del presupuesto familiar, ahorro de energa, y proteccin del medio ambiente. Fomentar actividades culturales y deportivas para hijos y miembros del grupo familiar de los empleados. Involucrarlos en las festividades. De ser posible patrocinar actividades de apoyo al grupo de la tercera edad, a jvenes deportistas de nuestros empleados y otras similares. Guarderas, ancianatos, centros de trabajo social, talleres de manualidades y similares.

Al exterior de la empresa. Acciones responsables hacia la comunidad y clientes. Lo ideal es que la empresa se proyecte hacia la comunidad con acciones inclusive de beneficencia, y de ser posible, en la medida que los estados financieros lo permitan, sus acciones sern bienvenidas. Apoyar una escuela, patrocinar un parque, regalar utensilios para labores educativas, hacer donaciones, sostener un ancianato, hacer recolectas y otras acciones altruistas nunca van de sobra, pero la realidad es que no toda empresa tiene la capacidad econmica para hacerlo y aunque eso de una u otra forma le genera beneficios a largo plazo esa accin depende de la fortaleza financiera de cada empresa.

Acciones que no generan costo alguno y repercuten en ganancias. No genera costo alguno:
Tener una poltica de uso racional de los recursos que evite el derroche, minimiza los problemas de basura e impacto ambiental. No genera costo crear cultura del reciclaje, merma el impacto ambiental y retorna inversin por la venta de esos desechos para otro sistema productivo. No genera costo respetar el espacio pblico, permite apoyo de su vecindario y repercute en que ellos mismos sern sus aliados y vigilantes. Mantener limpio y lucir con altura el establecimiento o empresa en su fachada y entorno. Participar con la junta de vecinos o la accin comunal en los temas y acciones de inters del sector o comunidad a la que se pertenece. Ser solidario con sus vecinos

Apoyar establecimientos comerciales de su vecindario o empresas del sector creando un vinculo ms favorable: Tiendas, papelearas, transporte, banquetes y otros. Servir a las entidades educativas, policiales y diferentes grupos comunitarios en la medida que sea posible. No sobornar a nadie, no comprar artculos de fuentes ilegales, no apoyar al reducidor. Contratar limitados fsicos o personas excluidas laboralmente, que en el caso de ciertas empresas puedan desempear una funcin. Ejemplo: Sordos mundos para trabajos de manufactura, alguna invalidez que no impida funciones de asiento, personas con ciertas deformaciones y limitaciones pero que estn en capacidad de prestar un servicio en el cual su limitacin no sea un impedimento. No patrocinar eventos y actos pblicos o privados que atenten contra la moral, el orden jurdico, lo legal y en ltimas que estimulen conductas no sanas para las personas o que afecten a los grupos familiares y repercutan en el bienestar social. En el caso de contar con perros guardianes, crear sistemas que no representen amenazas a los vecinos.

Regalar a su comunidad o a ciertos grupos algunos desechos no tiles que van a la basura: Recortes de material y similares. Regalar a la comunidad o grupos utensilios, muebles y equipos de no uso en vez de embodegarlos y ocupar espacios intilmente. En la comunicacin publicitaria no prometer lo que no se puede cumplir, y no crear falsas expectativas que siembran el desconsuelo. Cumpliendo normas establecidas de proteccin a los menores de edad, como es el ingreso y/o la venta de ciertos productos a quienes no cumplen las caractersticas.

Acciones de costos mnimos y con retorno de utilidades. Crear sistemas de aislamiento de la contaminacin del ruido, de la generacin de olores que creen molestia y similares a los vecinos del sector. Encargarse de algunas zonas verdes de la comunidad. Lucir adecuadamente el establecimiento de forma tal que sea motivo de orgullo del sector o vecindario. Apoyar los sistemas de seguridad de la comunidad. Apoyar actividades de servicio comunitario del sector, ancianatos, escuelas, parques, deportes y otros, en la medida de sus capacidades. Mejorar procesos productivos no contaminantes. Mejorar calidad en el tratamiento asptico de productos de consumo

Acciones de costos con retorno de utilidades.

Crear sistemas de tratamiento de aguas residuales y de otras formas para la proteccin del medio ambiente por la contaminacin de chimeneas u otras formas que afectan el suelo, el aire y las aguas. Patrocinar, promover e involucrarse directamente en campaas cvicas, sociales, ambientales, educativas y de beneficio a la comunidad. Patrocinar eventos comunales, de organismos cvicos, de voluntariados y similares. Invertir en el patrocinio de deportistas. Invertir en investigaciones sociales, en la capacitacin integral de nuestros empleados (entindase integral lo personal, lo social y lo profesional o laboral), empezando por los directivos a quienes les debemos de fortalecer mucho en el tema de la Responsabilidad social y los estilos de direccin y mando con tica y responsabilidad.

Conclusin En pocas palabras la responsabilidad social produce reduccin de costos operativos, mejora la imagen de la marca en el mercado y logra mayor identidad y sentido de pertenencia de sus colaboradores, lo que se convierte en el mejor negocio, no con visin corto placista, tambin a futuro. Si los profesionales, las universidades, las empresas mismas, el estado a travs de sus polticas de gobierno y as como los gremios empresariales, los acadmicos, los inversionistas y dems personas que de alguna forma incidimos de forma directa o indirecta en el mundo empresarial no tomamos este tema con la suficiente seriedad que merece, no nos quejemos maana cuando ya lamentarnos sea tarde. Por la construccin de un mejor pas, por la construccin de empresas eficientes, por el medio ambiente, por nuestros hijos y por muchas razones ms, demos la importancia que requiere los asuntos sobre la responsabilidad social.

PLANEAMIENTO???

En esencia la planeacin estratgica es el proceso que se sigue para determinar como la organizacin puede llegar a donde pretende llegar. Es lo que haremos para alcanzar nuestros objetivos. Es el desarrollo sistemtico de programas de accin para alcanzar los objetivos organizacionales.

desde el punto de vista organizacional, la planeacin establece metas y objetivos organizacionales, luego pronostica el entorno en el cual los objetivos deben alcanzarse y determina el medio a travs del cual las metas y objetivos habrn de alcanzarse. La planeacin determina hacia donde se dirige la organizacin y el enfoque que se utilizar para llegar all.

El proceso de Planeamiento Estratgico comprende ambos tipos de cambio, los de carcter inevitable y los de carcter creativo. Planificacin a Largo Plazo es un concepto antiguo de proyeccin hacia el futuro, mientras que el Planeamiento Estratgico es la interpretacin moderna de tal concepto, el mismo que acta de enlace entre lo que comnmente conocemos como el pensamiento intuitivo y el pensamiento analtico.

El Planeamiento Estratgico tiene como base al anlisis y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuicin. El Planeamiento Estratgico representa un punto de equilibrio entre los procesos analtico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables ms sensibles (externas e internas) con relacin a nuestros Negocios. El Planeamiento Estratgico involucra el dominio de temas como la demanda por nuestros productos y los factores que la afectan, nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades, anlisis del entorno competitivo y cambios tecnolgicos, as como las implicancias de carcter financiero inherentes a las decisiones operativas.

La fase ms importante del Planeamiento Estratgico es la puesta en prctica del mismo. Esto lo logramos mediante el Planeamiento Tctico o Planes de Actuacin por parte de cada gerencia. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no slo de anticiparse a los cambios, sino tambin con el de manejarlos o "gerenciarlos" eficientemente en el anlisis de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que acta a la vez como medio de control y equilibrio.

La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de en dnde necesita estar la empresa en un momento especfico del futuro para desempear su misin, visin y estrategia. El Planeamiento Estratgico es un proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias.

Importancia del P.E

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas

En resumen los propsito son: 1. Disminuir el riesgo del fracaso 2. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa. 3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4 .Asegura el xito en el futuro

El Planeamiento Estratgico es un proceso que en la prctica debe mantener unido al equipo administrativo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles. As permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reducir los conflictos y fomentar la participacin y compromiso con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que desea

El establecimiento de la misin de la empresa es el documento ms importante para el inicio del Planeamiento Estratgico. La misin de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su definicin comprende los siguientes grandes elementos: Nuestro concepto como empresa Nuestra naturaleza Nuestra razn de existir Nuestros clientes potenciales Nuestros principios y valores As, la misin proporciona una gua consistente en la toma de decisiones importantes por parte de la gerencia. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores potenciales.

La aplicacin del plan estratgico permite sentar las bases para enfrentar con xito la minera del futuro, modernizar las operaciones y la gestin minera, orientndola a resultados que sern evaluados peridicamente. Este consiste en revisar las bases fundamentales de las estrategias, comparar los resultados reales con los esperados, tomar medidas correctivas para asegurarse que el desempeo se cie a los planes, realizar una retroalimentacin adecuada y oportuna. El plan estratgico requiere ser revisado peridicamente a fin de adaptarlo a las nuevas tendencias y cambios del entorno

VISION Es una gua del nivel de ambicin de una empresa que infunde al trabajo un contenido significativo, creando participacin y motivacin en el personal de la empresa y explica hacia dnde queremos llegar en el muy largo plazo. Es una fuerza en el corazn de la gente. Ejemplo para una empresa con visin de mercado internacional: Ser reconocida en el mundo como la empresa de ms bajo costo de produccin en minera aurfera, con mayor valor agregado en sus exportaciones, diversificada y preocupada por los recursos naturales.

MISION Define las grandes variables para el largo plazo del negocio minero, su relacin y compromiso con la sociedad, el propsito y razn de ser de la organizacin, es la filosofa de cmo quiero hacer el negocio y lograr la visin. Ejemplo: Misin empresarial para generar utilidades y desarrollo sostenido. Nuestra misin es desarrollar nuestras operaciones con responsabilidad social, preservando el medio ambiente, generar valor econmico y las mximas utilidades para nuestros accionistas, desarrollando y haciendo crecer el negocio minero y otros relacionados en una perspectiva de largo plazo.

Estrategias
Curso concreto de accin para lograr los objetivos estratgicos de la empresa; se formula sobre la base del diagnstico organizacional del que se aprovecha las oportunidades y las fortalezas, se contrarresta las debilidades y las amenazas, con la alternativa de accin ms eficaz. Ejemplo: estrategias mineras para adecuarse a la tecnologa de la informacin : Aprovechar las oportunidades que faciliten la adaptacin al cambio y al aprendizaje en la organizacin mediante la implantacin a la calidad total, sistemas y tecnologas de la informacin. Utilizar la mejor tecnologa de actual aplicacin a la industria minera, considerando la mecanizacin, instrumentacin y automatizacin de los procesos como factor importante en la disminucin de costos. Utilizar las facilidades de los sistemas de informacin gerencial para la toma de decisiones, que permita el control y el anlisis del flujo de informacin en tiempo real.

En esencia la planeacin estratgica es el proceso que se sigue para determinar como la organizacin puede llegar a donde pretende llegar. Es lo que haremos para alcanzar nuestros objetivos. Es el desarrollo sistemtico de programas de accin para alcanzar los objetivos organizacionales.

desde el punto de vista organizacional, la planeacin establece metas y objetivos organizacionales, luego pronostica el entorno en el cual los objetivos deben alcanzarse y determina el medio a travs del cual las metas y objetivos habrn de alcanzarse. La planeacin determina hacia donde se dirige la organizacin y el enfoque que se utilizar para llegar all.

PLANEAMIENTO OPERACIONAL Planeamiento y control de produccin en operaciones mineras

Se aplica para lograr las metas u objetivos que se trazan en una unidad de produccin de una Empresa Minera y ello va depender del tipo de organizacin con que cuenta la Empresa Minera. Una unidad de produccin a nivel de mediana minera, cuenta con los siguientes departamentos: Geologa, Minas, concentradora, mantenimiento, seguridad y Medio Ambiente, Logstica, Mdico, relaciones Industriales, Contabilidad, Ingeniera y Entrenamiento.

De los cuales todos tienen que programar su plan anual, trimestral y mensual. El responsable del Departamento de Minas, que es el jefe General de Minas, juntamente con sus jefes de Seccin planear la produccin diaria y mensual en funcin de la capacidad de la planta de tratamiento y en coordinacin con todos los departamentos. El Departamento de Concentradora, planeara la produccin de concentrados en funcin de la ley de cabeza, la ley que tendrn los concentrados que se van a obtener, el volumen de los relaves con sus respectivas leyes. El Departamento de Mantenimiento planes que la totalidad de sus equipos y maquinarias de Mina, Concentradora estn operativas con un mnimo de 75% de disponibilidad, para asegurar el cumplimiento de los objetivos que se han trazado los departamentos. El Jefe del Departamento de Seguridad o Programa de seguridad llamada tambin (Seguridad, salud y medio ambiente), programa las diferentes actividades que van a desarrollar conjuntamente con operaciones y los diferentes Departamentos de la Unidad de Produccin los mismos que consisten en inspecciones, charlas, reuniones con supervisores y con el comit central de seguridad, para analizar los accidentes del mes u otros problemas o acontecimientos ocurridos en la Unidad. Luego, se pondr en ejecucin, cuyo desarrollo se ir controlando da a da de acuerdo con el cuadro de control que tiene cada departamento. Esto se hace en las reuniones matinales en las que participan slo los jefes de Mina, Planta, Mantenimiento y Seguridad, y las reuniones de produccin, con la participacin de los diferentes jefes de Departamento con sus respectivos jefes de Seccin presidido por el Superintendente de la unidad.

El Planeamiento y Control de Produccin en Operaciones Mineras, es una herramienta fundamental que se aplica en las Unidades de Produccin de Empresas Mineras, para lograr los siguientes objetivos: Objetivos Generales: - Cumplimiento de los estimados de produccin o producir para cubrir la capacidad de la planta concentradora. Objetivos Especficos: - Detectar oportunamente las reas crticas, para dar solucin inmediata.

- Reduccin de costos.
- Incrementar la produccin, de acuerdo a las necesidades de la unidad. - Incrementar las labores de desarrollo, con el consiguiente aumento de reserva de la unidad.

- Una coordinacin efectiva entre el personal del rea productiva, al intercambiar diariamente su experiencia en la solucin de problemas y cumplimiento de metas, los que incentivan a realizar un verdadero trabajo de equipo.

Las Empresas Mineras que no trazaban sus objetivos o las que no cumplan sus metas, ha hecho posible el desarrollo e implementacin de una buena herramienta de programacin y control de produccin especficamente en Operaciones Mineras.

Cuando no se aplica el Planeamiento y Control de produccin, simplemente no existe las metas, no hay estndar del nmero de trabajadores, del nmero de equipos, mquinas, herramientas no hay medicin del tiempo de operaciones. Naturalmente, la aplicacin del planeamiento deber ser compatible con las polticas y normas de la Empresa que previamente han sido establecidas.
Asimismo cuando en la Supervisin hay personas relajadas y no se aplican los controles fundamentales como el control de calidad (leyes de cabeza y concentrado), cantidad (tonelaje de produccin de mina y concentrados) y costos (de produccin de mina y de planta), tampoco la herramienta va funcionar por lo que debe tener suficiente autoridad y responsabilidad para tomar decisiones a fin de que se cumplan las metas. De all la necesidad de aplicar el Planeamiento y control de Produccin minera para conseguir resultados positivos, haciendo que el planeamiento entre en forma racional los elementos que tiene la Empresa (hombres, equipos y mquinas) todo en funcin del tiempo.

A.- Planeamiento.- Es la manera anticipada cmo debe proyectarse las diferentes fases de una operacin para lograr los objetivos propuestos.

Planeamiento.- Es determinar el modo de actuar antes de operar, para lograr las metas deseadas, naturalmente el planeamiento debe ser compatible con las normas y polticas establecidas por la Empresa.
Para nuestro estudio el Planeamiento comprende tres partes:

A1.-Determinacin de objetivos
Cuyas caractersticas fundamentales deben ser: - Exacto y preciso. - Razonable y alcanzable. -Compatible con los objetivos generales de la Empresa. A2.-Bosquejo de los procedimientos -Cmo debe ejecutarse el trabajo o el objetivo que se ha sealado. - Con qu medios se tiene que trabajar. Recursos, hombres, mquinas, equipos y herramientas. - Cundo se tiene que realizar (todo en funcin del tiempo). - Dnde se tiene que realizar (nivel, tajeos, nombre de la mina). -Quienes tienen que realizar

A3.-Asignacin de Responsabilidades y Autoridades

-Para que puedan realizar el trabajo es necesario que tengan la responsabilidad y la autoridad correspondiente. - La Responsabilidad es la obligacin que tiene una persona de realizar un trabajo dado o encomendado por un superior. - Cada persona tiene cierta responsabilidad, en mayor o menor grado, conforme al lugar que ocupa en la organizacin. - La responsabilidad no se delega. - La Autoridad es el derecho que tiene alguien para ordenar la ejecucin de un trabajo a otra persona.

- La Autoridad y la Responsabilidad estn bien ligadas de modo que si alguien requiere de otra persona para la realizacin de un trabajo encomendado es porque tiene autoridad.

B.- Control.-

Consiste en procurar que todo se desarrolle de acuerdo al programa establecido y comprende. B1.- Control Inicial. Consiste en la comprobacin de que los hombres, mquinas, equipos a utilizar y los tiempos establecidos para cada fase de operacin, estn bien programados. Que los clculos estn bien establecidos, para cada ciclo de trabajo. B2.- Control Procesal.- Consiste en la comparacin de resultados que se van obteniendo con la programacin durante el planeamiento. B3.- Control final.- Consiste en la comparacin de metas obtenidas con las metes programadas, el que comprende: Control de Calidad.- (Leyes programadas de mineral, leyes de concentrado y leyes de relave). Control de cantidad.- (Tonelajes programadas de Mina y Planta Concentradora). Control de costos.- (costo de tonelaje que sale de la Mina y el costo de tonelaje de tratamiento en Planta)

 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIN EN

EMPRESAS MINERAS. El planeamiento y Control de Produccin en unidades de operacin de Empresas Mineras esta en funcin de su organizacin. Hay Organizacin del tipo de Lnea - Staff en el que algunos departamentos son de operaciones (rea productiva) y otros departamentos son de servicios (rea Staff). En el presente trabajo trataremos los planeamientos en el rea de Minas, posteriormente estaremos publicando los de mantenimiento, Concentradora y Seguridad.

 A.- PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIN

EN EL REA DE MINAS.

Para que nuestro planeamiento cumpla con los tres puntos fundamentales que son: determinacin de objetivos, bosquejo de procedimientos y control de produccin minera mensual, emplearemos el Cuadro de Produccin Minera Mensual, Cuadro N 1, en el que se puede observar tres secciones perfectamente marcadas:

I. Explotacin. II. Preparacin III. Exploracin y desarrollo

1.- Explotacin
En esta seccin se considera, solamente los stopes o tajeos que estn en produccin.

El planeamiento de la produccin minera mensual del departamento de minas estar en funcin de la capacidad de la planta.
El Jefe General de Minas, planear la produccin minera para entregar a la planta, el tonelaje que debe pasar de acuerdo a su capacidad y para ello coordinar con los diferentes jefes de seccin el tonelaje que deben producir tratando que la suma cubra la capacidad de la planta.

El jefe de seccin, programar la produccin minera mensual de cada tajeo, naturalmente viendo en que ciclo de minado se encuentra en el primer da del mes, para el cual en el cuadro N. 2, en la columna, correspondiente a la labor, anotar el nivel, las siglas del tajeo, el nombre de la veta y el mtodo de explotacin que se est empleando en la mina.
La siguiente columna es el ciclo de minado, que corresponde a las diferentes operaciones unitarias que tiene la explotacin de acuerdo al mtodo de explotacin, los mismos que tienen una duracin y ello se debe programar dentro de los 30 31 das que tiene el mes, dejando en blanco los das feriados y los domingos para evitar subir el costo de operacin.

 El ciclo del minado para el mtodo de Corte y Relleno Ascendente comprende las siguientes operaciones: Perforacin-Voladura, Limpieza, preparacin para el relleno, relleno y nuevamente el ciclo, P-VL-PP-Relleno.

En la lnea que corresponde a esta labor tajeo 100-4, se tiene 2 lneas, uno programado y otro realizado. En la lnea correspondiente a programado pintaremos en la fase del ciclo en que se encuentra el tajeo el primer da del mes, con los colores de la leyenda. Tal como se observa en el Programa Mensual de Produccin.

Perforacin : Rojo Voladura : Rojo achurado Limpieza : Amarillo Preparacin para el relleno : Anaranjado Relleno : Azul Esperando relleno : Celeste Labor parada : Blanco Trabajo en Madera : Marrn Desarrollo horizontal : Verde Oscuro Desarrollo Vertical : Verde claro Cada cuadrito corresponde a un da, se divide con una diagonal y cada sector

Entonces en el mes de mayo de 2009, se tiene el primer da, no hay programacin, es feriado (da del Trabajo, se festeja a todo dar). Del da 3 hasta el 7, se perfora a razn de 30 taladros por guardia, por cuanto en una superficie de 1.50 x 60 mts., hay 5 taladros por metro lineal, se tiene 300 taladros. Tenemos 337.5 TM mineral roto. Este mineral se jalar a partir del 8 hasta el 13 de mayo a razn de 30 TM por guardia. El da 14 y 15, se prepara para el relleno convencional, se sube un piso cuyas dimensiones son de 1.5mts.

 Al 17 estamos empezando a rellenar con 30 tn. por guardia, por lo que terminaran el da 21 de mayo.

El da 22 de mayo se reinicia el ciclo y empezamos a perforar hasta el 27, realizando 300 taladros a 60 taladros por da. El da 28 se carga y luego se dispara. El 29 y 31 se limpia a 60 tn/da, en los 2 das habr 120 tn del mes.
Este es el ciclo de minado en el mes de mayo para el tajeo 100-4 de las SOFIAS.

 En el cuadro N 3. En la columna de mineral tenemos 2 rubros: Mineral roto.-En esta columna colocamos el tonelaje roto de mineral, como resultado de la voladura del tajeo. 337.5 x 2 - 675.0 Tn. Se ha hecho dos cortes en el tajeo.

Mineral jalado.- En esta columna se anotar la cantidad de mineral que vamos a enviar a la planta de beneficio (concentradora). 337.5 + 120 Tn = 457.5.

 En la columna de nmeros de taladros se anotar el nmero de taladros que por cada corte se perforar en el tajeo. As en el

programa tenemos un tajo cuya longitud es de 60 mts. Con un ancho promedio de 1.50 tracemos la malla 3: 2: 3: 2: 3: 2=300. En 1 metro lineal se perfora 5 taladros 3:2:3:2 300.

 Y de acuerdo a la longitud se tiene 5 x 60 - 300 taladros.

De acuerdo a nuestro programa de produccin, se perforar para 2 cortes y se tiene 600 taladros. En el rubro de personal tenemos 2 guardias A y B con 2 hombres cada uno, se marca en A 2h y en B 2h. En la columna de Equipos Perforacin - Un Stopper. Acarreo - Una Wincha de arrastre: Transporte - Locomotora con 10 carros. La columna de avances se refiere especficamente a la longitud de avance en desarrollo horizontal o vertical (galeras y chimeneas).

 LEYES.

Las leyes de cabeza con que debe explotarse, este rubro se programa bajo la responsabilidad del departamento de Geologa. Dimensiones de la labor: dimensiones del tajeo: la longitud: el ancho y la altura. Para el tajeo en estudio tenemos 1.5 mts de ancho, 60 mts de largo.

 EFICIENCIA.

Se puede tener las siguientes eficiencias: a.- Tn - hombre Guardia.- el tonelaje que produce cada hombre en una guardia de trabajo o una tarea. Para la mina puede clasificarse en 3 clases de eficiencia: 1.- Eficiencia de tajeo.- que est en relacin directa con el nmero de trabajadores de un tajeo, (de toda la produccin mina). 2.- Eficiencia Mina.- relacin del nmero de toneladas de la unidad y el nmero de trabajadores de la mina.

3.- Eficiencia de la unidad que esta en relacin directa con el tonelaje de produccin de la unidad y la totalidad de trabajadores, tanto mina subterrnea y trabajadores de superficie.

 b.- m3 por hombre guardia s los factores de control de un tajeo son en m3 de mineral desmonte. c.- m/hombre-guardia, esta eficiencia se aplica fundamentalmente para controlar los desarrollos horizontales y verticales. d.- Nmero de taladros-hombre guardia-para la perforacin y voladura en los tajeos.

 En el caso especfico del tajeo 100-4. El tonelaje roto y jalado del mes 675.00. e.- Nmero de tareas del mes. 25 das o

tareas (si no han faltado). E = nTN = 675 = 6.75 Tn/Hg. n Tareas 100 S en la mina hay 3 hombres ms que laboran en servicios y sus tareas son. 25 x 3 = 75. 1 + 100 = 175

 E = 675.5 /175 = 3.86 Si se agrega el personal de superficie, que son

trabajadores de servicio y oficinas administrativas solamente 5 hombres, sus tareas sern 250. E = 250 + 175 = 425 tareas = 675/425 = 1.59 Se tiene 3 tipos de eficiencia.___________ - Eficiencia de tajeo : 6.75 - Eficiencia de la mina : 3.86 - Eficiencia de la unidad : 1.59

 En la columna de explosivos.- Se anotar la cantidad

de explosivos que se necesita para la voladura de la labor y ello se anotara en la lnea programada. Luego se calcular el factor de la potencia terica, que es la cantidad de explosivos que se necesita para volar una tonelada de mineral o terreno estril. Para ello debe conocerse los estndares de carga por taladro en el empleo de dinamita o anfo. Cuando se trata de dinamita se carga 1 cartucho por cada pie perforado en taladros de 1 pulgada de dimetro y con anfo se carga por cada taladro de 5 pies y una pulgada de dimetro, medio kilo de anfo .

El calculo del factor de potencia estar dado por: Tn volada 60 x 1.5 x 2.5 = 337.5 No de cartuchos 300 x 5 = 1500 Una caja contiene 180 cartuchos 1500/180 = 8.33 1 caja pesa 25 Kg.
= 208.25 = 1.61

8.33 x 25 337.5/208.5

 En la columna de los barrenos, se programara la vida til del barreno, calculado en pies por el Dpto. Ingeniera Industrial. El nmero de barrenos que se emplea en un corte o los que se efectan en el mes.
Todo lo que se coloca en las columnas correspondientes y pudindose programar todos los tajeos que tiene la seccin.

 2.- Preparacin

La segunda seccin del cuadro de control de Produccin Minera mensual es la preparacin. En esta fase se considera los siguientes trabajos construccin de chut y caminos, armado de tolvas, construccin de sub-niveles, rampas y Zig-zag.

 Programacin de una Chimenea

El ciclo de minado de una chimenea comprende la perforacin, y voladura. Luego de la voladura el material cae a la galera o a la tolva previamente construida. Si se trabaja con barreno de 1.5 mts, en cada disparo se avanzar 1.5 metros, si no hay problemas en la malla de Perforacin o el porcentaje que no sale en las dos guardias avanzaremos 3.00 metros diarios, si se tiene 25 das laborables del mes, la longitud programada ser 75 metros, si no hay problema de sostenimiento y las dificultades que ofrece la litologa del terreno.

 En las columnas correspondientes se van programando el nmero de taladros del mes, nmero de personal, equipo que se emplear.

Avances del mes, las secciones correspondientes, eficiencias, factor de potencia, eficiencia y costo.

 Programacin de un Sub-Nivel.

Esta labor es similar a una galera o cortada, pero con las secciones de menor dimensin, cuyo ciclo comprende. Limpieza, perforacin y voladura, operaciones que se realiza en una sola guardia de trabajo. Esta labor es la ltima fase que se desarrolla en la preparacin del mtodo de corte y relleno ascendente.

 3. - Exploracin y Desarrollo

En esta fase se considera los trabajos de cortadas, galeras inclinados y rampas.

 Programacin de una Galera Para las galeras convencionales en las que las

dimensiones normales son 1.80 x 2.10 2.10 x 2.40 mts, se perfora con mquinas Jackleg con 25 taladros 28 taladros dependiendo del terreno, y del trazo de perforacin.

En las secciones correspondientes se ir programando los siguientes datos. En la seccin del ciclo de Minado, el cuadradito correspondiente a un da se divide con una diagonal para colocar el resultado de avance conseguido en una guardia de trabajo, descontando el porcentaje que no sale que es el 20% en galeras.

 En el caso nuestro ser 1.25 mts, promedio por disparo, perforado

con barreno de 1.5 mts. Y en las dos guardias ser de 2.5 m. Para una seccin de 1.8 x 2.1 mts.

La otra guardia entra a limpiar, luego perfora y deja disparada el frontn. Con este ciclo se contina hasta el fin de mes. En la columna de mineral no se considera nada, porque el producto puede ser desmonte, en caso que fuera mineral se considerar como ganancia de mineral por desarrollo. El nmero de taladros se programa estandarizando el nmero de taladros perforados en el frontn, para el mismo tipo de material de voladura. Si fuera 26 taladros por guardia, en un da ser 52 taladros y en un mes de 25 das ser 1300 taladros.

 Personal: se programar dos trabajadores por guardia.

Equipos: Una Jackleg para la perforacin horizontal. Locomotora y diez carros para transporte. Palas, una para cargar en la recta o frontn. Los que se van programando en la columna respectiva. Avance, se programa la longitud de avance del mes para ello se multiplica por 25 das laborables que tiene el mes y el resultado ser 2.5 x 25 igual a 62.4 mts. Seccin.-Se considera la altura y el ancho de la labor: 1.8 x 2.1 mts.

 Eficiencia en metros/g-h Longitud 62.5 mts 25 tareas por persona, si

son 4 personas que trabajan en la galera entonces tenemos 100 tareas. 62.5 : 100 = 0.63 mts/h-g.

Explosivos, se calcular el factor de potencia de cada disparo y el promedio resultante se programa. Barrenos.-Se calcula la vida til del barreno en metros o pies lineales. Finalmente el costo se calcular primero para pagar al contratista y luego para saber lo que realmente cuesta el metro lineal a la Empresa donde se incluye el precio de la riel, durmientes, aire, agua y otros accesorios. Esta programacin se realiza seccin por seccin. Cada jefe de Seccin presentar la programacin de la totalidad de labores de desarrollo que tiene en su seccin.

B.- CONTROL DE PLANEAMIENTO REALIZADO EN EL REA DE MINAS.

Para la realizacin del control en el rea de minas, tenemos que realizar algunas actividades previas: 1.- Tenemos que tener un ambiente suficientemente amplio para colocar los cuadros de controles a fin de que observen los integrantes del grupo que asiste a la reunin de produccin. 2.- El Departamento de Ingeniera, o el departamento de planeamiento ser el encargado de hacer el seguimiento de las actividades programadas en los diferentes Departamento de la Unidad operativa tales como mina, planta, mantenimiento, seguridad y otros departamentos. Para ello se contactar con los responsables del programa de los departamentos involucrados y secciones correspondientes, anotando cuidadosamente con los colores acordados o cifras, los resultados obtenidos el da anterior. A las labores que no hayan cumplido, su ciclo, se anotarn con seales especiales, calculando los porcentajes de trabajo efectivo realizado en cada ciclo o labor.

Reuniones Diarias La supervisin realiza dos reuniones diarias de produccin. 1.-Staff Mitting.-A primera hora, de la maana en la oficina del superintendente General de Minas se reunir el jefe General de Mina, el Jefe de Planta concentradora, el Jefe de Mantenimiento y Jefe de Seguridad, para ver las ocurrencias que se han suscitado en el rea productiva de la unidad. Cada Jefe se limita solamente a informar problemas existentes, si no hubiera, la reunin termina de inmediato.

2.-Reunin Diaria de Produccin.- Es la actividad ms importante del planeamiento y control de produccin y debe realizarse todo los das de Lunes a Viernes durante media hora. En esta reunin deben participar los Jefes de Departamentos con sus respectivos jefes de seccin, jefes de guardia y el que preside dicha reunin ser el Superintendente de la unidad de produccin. Siendo una reunin eminentemente de operaciones las intervenciones tienen que ser muy concretos y referirse nicamente a la deteccin de puntos crticos y plantear las posibles soluciones.

 Cada responsable de seccin sea de mina, concentradora

o de mantenimiento frente a su respectivo cuadro de control, debe informar por las labores que no hayan cumplido con el respectivo ciclo de minado, o no hayan alcanzado el respectivo porcentaje mnimo del estimado (90%), indicando de manera precisa las causas del problema y las soluciones que ha dado o piensa aplicar, momento en el que los diferentes jefes de seccin pueden intervenir y sugerir las posibles soluciones. Luego de una corta discusin se puede llegar a la solucin del problema y tomar la accin correctiva inmediata, de tal modo que para la prxima reunin, el problema o situacin problemtica haya desaparecido.

 De esta manera podemos controlar fcilmente cada fase de nuestra operacin y sobre todo crear la conciencia de la

participacin del grupo en la solucin de problemas, para alcanzar los objetivos propuestos. Al final de la reunin de produccin, cada responsable del rea deber con todo los medios a su alcance eliminar las causas del problema o situaciones crticas.