BSC Balanced Score Card

BSC - BALANCED SCORE CARD
Docente: Evandro Aguiar da Rosa.
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Evandro Aguiar da Rosa.
Nome: Empresas:
Experincia: rea de atuao: Expectativa:
Evandro Aguiar da Rosa Docncia / GUERRA S/A. e Consultoria

24 anos (Setor Metal Mecnico). Sistemas de Gesto Agregar valor do contedo para a turma.
Contato: evandrorosa@ftec.edu.br (54) 9603-7699
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Breve Currculo:
Graduao em Administrao de Empresas (2005); Especializao em Engenharia da Produo (2003); Especializao em Administrao e Docncia Universitria (2009); Atuou como Auditor Lder na entidade certificadora DNV - Det Norske Veritas; Professor titular da FTEC e UCS nas disciplinas voltadas a Sistemas de Gesto; Experincia na rea da Gesto em implementao de sistemas com base na ISO 9001:2008, ISO/TS 16949:2002, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 e SA8000:2001; Avaliador e Examinador do PGQP - Programa Gacho da Qualidade e Produtividade nos ciclos de 1999 a 2008; Lead Assessor em Sistemas Integrados de Gesto - SIG; Palestrante em assuntos relacionados Critrios de Excelncia e SIG; Experincia com requisitos especficos das montadoras de veculos comerciais; Atuou a 22 anos nas Empresas Randon, ocupando posies voltadas a Sist. de Gesto; Proprietrio da AUDACES - Assessoria e Consultoria Ltda; Gerente de Engenharia da Qualidade e Ps-Vendas na Empresa Guerra S/A.
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BSC - BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard - Histrico O que Estratgia? Barreiras Implantao das Estratgias
Como Estruturar a Estratgia? / Mapa Estratgico?

Balanced Scorecard - Premissas Balanced Scorecard - Definio
Balanced Scorecard - 4 Perspectivas
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O Balanced Scorecard [...] uma ferramenta

completa que traduz a viso e a estratgia num conjunto coerente de medidas de desempenho. (KAPLAN e NORTON, 1997)
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Menos de 10% das estratgias efetivamente elaboradas so eficientemente executadas. (Revista Fortune)
Na maioria das falhas - ns estimamos em 70% - o problema real no estratgia ruim... execuo ruim. (Revista Fortune)
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BSC - BALANCED SCORECARD - Histrico

Robert Kaplan / David Norton - 1990 Measuring Performance in the organizations of the future
Mtodo inovador para avaliao do desempenho empresarial
Mtodos Tradicionais = Medidas Financeiras
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Potencial de Resultados Futuros

BSC - BALANCED SCORECARD - O que Estratgia?

Quais so os principais objetivos da Companhia?
ONDE?
Quais so os caminhos que a Companhia dever trilhar para alcan-los?
O QUE? COMO?
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Estratgia um conjunto integrado de Escolhas que estabelecem o Posicionamento da empresa e as principais Rupturas que dever empreender para criar Singularidade, promover o seu Crescimento com agregao de Valor e conquistar a sua Viso de Evandro Aguiar da Rosa. forma consistente com seu Propsito Central (Misso) e Valores. 8
BSC - BALANCED SCORECARD Barreiras Implantao das Estratgias

As estratgias no so entendidas por quem deve implement-las; As metas, incentivos e competncias pessoais no esto vinculadas s estratgias; O processo oramentrio planejamento estratgico; ocorre separado do
Os sistemas de gesto so projetados para o controle operacional e gasta-se pouco tempo com estratgias
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BSC - BALANCED SCORECARD Barreiras Implantao das Estratgias

Somente 5% do operacional compreende a viso / Estratgia; Mais de 75% das instituies brasileira no vinculam recompensas e remunerao estratgia; 78% das empresas brasileiras no vinculam oramento e estratgia; Somente 32% das organizaes brasileiras possuem mecanismos eficazes de acompanhamento e controle.
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Como Estruturar a Estratgia? / Mapa Estratgico? O ponto-de-partida para a execuo da
estratgia a habilidade de descrev-la NORTON
Trata-se de um Diagrama de Causa-Efeito entre Objetivos (Estratgias)

Descreve a Estratgia: o que a empresa de fato dever realizar para ter sucesso (Cadeia de Valor) O como executar e atingir cada uma dessas estratgias so as Iniciativas / Intervenes detalhadas em Medidas Tticas e Operacionais nos Planos de Ao ou Atividades
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revisado periodicamente, portanto, um meio dinmico de estruturar e orientar a execuo da Evandro Aguiar da Rosa. Estratgia
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O Mapa ilustra a Estratgia e a Lgica da Cadeia de Valor do Negcio

A Estratgia descreve como Ativos Intangveis sero convertidos em Resultados Tangveis como a organizao pretende criar Valor sustentado para os Acionistas...
Financeira
Resultados Financeiros e Viso
Para a Empresa ter sucesso financeiro e gerar valor, em quais objetivos dever focar? (Viso do Acionista)
Clientes / Mercado
Valor para o Cliente Estratgia
Como a Empresa se tornar a melhor opo para os seus Clientes, produzindo resultados financeiros superiores? (Proposio de Valor ao Cliente)
Processos Internos
Processos Estratgicos
"Quais so os Processos de Negcios Estratgicos os quais a Empresa dever ter excelncia para entregar a Proposio de Valor ao Cliente e atingir os Objetivos Financeiros?
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Pessoas, Cultura e Tecnologia Sustentao da Estratgia Evandro Aguiar da Rosa.
Aprendizado & Crescimento

Como a Empresa sustentar sua habilidade de mudar e crescer continuamente para garantir a execuo da Estratgia e alcanar sua Viso?
Como Tratar a Execuo do Mapa Estratgico?

1. OBJETIVOS ESTRATGICOS: representam a estratgia e podem ser medidos 2. Para cada Objetivo, deve ser estabelecido INDICADORES DE DESEMPENHO (KPIs) e METAS
3. Elaboramos o PLANO CORPORATIVO: ATIVIDADES E INTERVENES para cumprir os Objetivos
ATIVIDADES = Aes alocadas para suas reas principais de competncia ou de maior facilidade de implantao INTERVENES = Projetos chave, o que chamamos de Fatores Crticos de Sucesso do Objetivo. Demandam um esforo de implantao maior e mais sofisticado
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Estrutura de Gesto - Papis Principais

Guardies do Foco Estratgico, preservando o alinhamento da organizao ao Direcionamento Estratgico
PATROCINADOR GERAL
Presidente
GESTOR PLANEJAMENTO ESTRATGICO SCOREKEEPERS
COMIT ESTRATGICO
Patrocinador Geral, Gestor PE, Patrocinador dos Obj. e Gestores Intervenes
CONSULTORIAS OBJETIVOS ESTRATGICOS
PATROCIONADOR OBJ. ESTRATGICO
...
EQUIPE MULTIDISCIPLINAR
INTERVENES
INTERVENES
INTERVENES
...
GESTOR(A) INTERVENO FAIXA PRETA FAIXA BRANCA

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BSC - BALANCED SCORECARD - Premissas

Medidas Financeiras + Medidas no-financeiras Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado Organizacional.

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Relaes de Causa e Efeito Relao com os indicadores financeiros Gerenciamento de Processos Estratgicos Viso e Estratgia Empresarial
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QUATRO PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA FINANCEIRA Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negcio devemos alcanar a excelncia? PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
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QUATRO PERSPECTIVAS: Traduo da Viso e Estratgia.
FINANCEIRA
OBJETIVOSMEDIDAS METAS INICIATIVAS
CLIENTES
OBJETIVOSMEDIDAS METAS INICIATIVAS
VISO ESTRATGIA
PROCESSO INTERNO
OBJETIVOS MEDIDAS METASINICIATIVAS
APRENDIZADO & CRESCIMENTO

OBJETIVOS MEDIDAS
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METAS INICIATIVAS
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BSC - BALANCED SCORECARD - Elaborao
Caracterizao da Empresa
Reviso / Alinhamento da Estratgia
Definio das Perspectivas (quantas e quais)

Definio dos Objetivos e das relaes de causa-e-efeito Escolha e Elaborao de Indicadores e Metas Elaborao do Plano de Implementao
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No basta ter uma boa Estratgia preciso implant-la...

Somente 10% das empresas conseguem executar suas estratgias! Na maioria dos fracassos (+/70%), o problema no uma estratgia ruim...
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Importncia do BSC
A construo do scorecard, com sua nfase nas causas e efeitos, induz o raciocnio sistmico dinmico. Profissionais ... passam a entender como as peas se encaixam, como seus papis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa inteira.
A comparao entre as metas de desempenho desejadas e os nveis atuais determina o hiato de desempenho que dever ser o alvo das novas iniciativas estratgicas. Portanto, o BSC no se limita a medir a mudana, ele a estimula.
A metfora est mais prxima de uma regata altamente competitiva, sob condies instveis de tempo e mar, do que uma de um navio navegando em condies estveis rumo a um destino. Na regata, existe ainda uma cadeia de comando. Mas o comandante est constantemente monitorando o ambiente, sempre atento e respondendo ttica e estrategicamente s mudanas no comportamento, nas equipes e no desempenho dos barcos adversrios, nas condies de vento e nas correntes martimas.
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Benefcios do BSC
Estabelece e traduz a Viso e a Estratgia; Comunica e associa Objetivos e medidas estratgicas; Planeja, estabelece metas e alinha iniciativas estratgicas; Melhora o feedback e o aprendizado estratgico; Melhora notavelmente sua comunicao com o cliente; Serve para analisas a eficcia estratgica da Organizao; Alinha as metas pessoais s da organizao; Ajuda a desdobrar Objetivos em Metas, Estratgias, Aes e Oramentos; Eleva o grau de excelncia operacional das equipes; Integra seus membros numa s Jornada na busca pela excelncia.
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Exemplos de Indicadores: Monitorando a efetividade das Estratgias.

FINANCEIRA
Retorno sobre o investimento Retorno sobre ativos Lucro Receita Custo
CLIENTES
Nvel de satisfao
PROCESSOS
Taxa de refugo
APRENDIZADO e INOVAO
Nvel instruo Nvel atualizao Investimento T&D
Atualizao Nvel de reteno tecnolgica
Taxa novos clientes
Flexibilidade
Personalizao
Fluxo de Caixa
Reconhecimen-to Confiabilidade da marca manuteno Fatia de mercado Lanamento novos produtos
Nvel de cobertura de competncias crticas

Nmero patentes
Nmero de novos produtos

Clima organizacional
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Perspectiva Financeira
TEMAS ESTRATGICOS:
CRESCIMENTO ESTVEL / MIX DE RECEITAS

Novos produtos Novas aplicaes Novos clientes e mercados Nova estratgia de preos
REDUO DOS CUSTOS/ MELHORIA DA PRODUTIVIDADE

Aumento da receita Reduo dos custos unitrios Melhoria do Mix de canais
Reduo das despesas operacionais

Fluxo de caixa Otimizao da utilizao dos ativos
UTILIZAO DOS ATIVOS

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Perspectiva Financeira
PRINCIPAIS MEDIDAS: Receita por funcionrio
Receita gerada por novos produtos e/ou servios

Retorno / Valor dos ativos Vendas cruzadas Retorno / Capital empregado Custo vs Custos dos concorrentes
Taxa de reduo dos custos

Custos unitrios (de produo; por transao)
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Perspectiva Clientes
TEMAS ESTRATGICOS:
Participao de Mercado
Reteno de Clientes
Lucratividade de Clientes
Captao de Clientes
Satisfao de Clientes
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Perspectiva Clientes
PRINCIPAIS MEDIDAS: Nmero de clientes Participao em conta Fatia de mercado Vendas por cliente Custo de manuteno de clientes Custo de captao de novos clientes Vendas efetivadas / No. de contatos ndice de perda de clientes ndice de satisfao de clientes
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Perspectiva Processos Internos

TEMAS ESTRATGICOS:
INOVAO
Onda longa da gerao de valor
IDENTIFICAR O MERCADO IDEALIZAR OFERTA DE PRODUTOS E SERVIOS
OPERAES
Onda curta da gerao de valor
GERAR PRODUTOS E SERVIOS ENTREGAR PRODUTOS / PRESTAR SERVIO
SERVIO PS-VENDA
ASSISTNCIA AO CLIENTE Garantia, consertos, devolues, processamento de pagamentos.
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Modelo genrico da cadeia de valor:

Ciclo de Inovao Ciclo de Operaes
Ciclo de Atendimento Ps-Venda
Necessidade do Cliente Identificada
Identificar o Mercado
Criar a Oferta de Produto / Servio
Gerar os Produtos / Servios
Entregar os Produtos / Servios
Atender o Cliente
Necessidade do Cliente Satisfeita
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PRINCIPAIS MEDIDAS Custos administrativos / retorno % entregas realizadas no prazo Giro do estoque Custo de erros administrativos Investimento P&D / total de investimentos Tempo de desenvolvimento de NP&S Tempo de atendimento de pedidos
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Perspectiva Aprendizado e Crescimento

TEMAS ESTRATGICOS:
FUNCIONRIOS
SISTEMAS DE INFORMAO
ALINHAMENTO ESTRATGICO
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TEMAS ESTRATGICOS: FUNCIONRIOS Capacidade / reciclagem dos funcionrios

Nvel de reciclagem exigido Percentual da fora de trabalho que necessita ser reciclado
Satisfao Reteno Produtividade
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TEMAS ESTRATGICOS: SISTEMAS DE INFORMAO 1 GERAO (User Interface): utilizado para disponibilizar resultados e permitir comparao entre unidades ou entre perodos.
ERGODASH http://www.ergometrics.com
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TEMAS ESTRATGICOS: SISTEMAS DE INFORMAO 2 GERAO (Executive Information System): alm de disponibilizar os resultados dos perodos, permite acesso informaes (valores) que participaram na composio dos resultados.
OLAP On-line Analytical processing http://www.gentia.com http://www.olapconcil.org http://altaplana.com/olap
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TEMAS ESTRATGICOS: SISTEMAS DE INFORMAO 3 GERAO (Simulation models): utilizados para o projeto do BSC (relaes de causa e efeito) ou para simular os efeitos de mudanas nas medidas.
ITHINK http://www.hps-inc.com
POWERSIM http://www.powersim.no
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TEMAS ESTRATGICOS: ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL Motivao Empowerment Alinhamento de objetivos
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PRINCIPAIS MEDIDAS: Investimento IT / total de investimentos Investimento Treinamentos / total investimentos Investimento treinamento / no. Funcionrios No. Sugestes / no. Funcionrios S ugestes utilizadas / total de sugestes ndice de satisfao de funcionrios
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Contato: evandrorosa@ftec.edu.br (54) 9603-7699

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