William Edwards Deming

1900 - 1993

WILLIAM EDWARDS DEMING

Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.

Edward Deming
Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM Total Quality Management). Gestin de Calidad Total En 1950, lo que Japn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente, Qu tena los Estados Unidos pero no lo quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC (empresa de radiodifusin nacional), titulado, "Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming.

Deming
Ampliamente solicitado luego que comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo.

La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su prxima comida era parte de su rgimen diario. Deming sali a trabajar cuando tena ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera. En la Universidad de Yale en 1927 fue empleado como profesor. Deming recibi muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, Fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932.

Por qu fue Deming muy xito en Japn y desconocido en Amrica?

Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a E. Deming.

Los Principios Bsicos

son 14 principios que fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqu Japn puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias dcadas.

Los 14 Puntos de Deming 1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organizacin. Esta visin le da a la organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el compromiso de la direccin, y determine cmo est actuando la organizacin en relacin con otras empresas. 2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafo, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es comparable en importancia econmica a la Revolucin industrial. Es concurrente con la globalizacin de la economa. 3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede inspeccionar la calidad.

CALIDAD TOTAL

4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la prctica de asignar operaciones slo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificacin del vendedor y los anlisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido. 5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores. 6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados. 7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas; pueden ser adquiridas. Los lderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal CALIDAD TOTAL y a las mquinas alcanzar su nivel ptimo de rendimiento.

8.Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. Tambin puede originarse en el abuso emocional y fsico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los factores inherentes al sistema tambin pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo. 9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la administracin moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva. 10. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una administracin por medio del temor.

CALIDAD TOTAL

11. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para la direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en cuenta los factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial es la administracin por nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa. 12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la administracin por objetivos.

CALIDAD TOTAL

13. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y autosuperacin para todo el personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementacin de cursos de administracin del tiempo, la reduccin del estrs, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos ms activos participar en tareas intelectuales o cursos. 14. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La transformacin es tarea de todos.

CALIDAD TOTAL

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1.- Falta de constancia en el propsito

2.- nfasis sobre las ganancias a corto plazo

3.- Evaluaciones anuales de performance

Performance Hazaa (hecho extraordinario)

4.- Movilidad de los puestos ejecutivos

5.- Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos

6.- Los excesivos costes por salud

7.- Los excesivos costes por responsabilidad civil

LOS OBSTACULOS DE DEMING

1.- Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo

2.- La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin

3.- Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los principios bsicos resultar desastroso

4.- La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los principios bsicos.

5.- .

La desactualizacin en la enseanza

6.-Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos nuestros problemas de calidad

7.- Responsabilizar al personal por los problemas.

8.- Calidad por inspeccin

9.- Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa orientacin a la implementacin.

10.- Las computadoras sin personal

11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en la produccin.

12.- Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa